第五章第1节_跨国公司的进入战略[2011修订]

——先入者优势和先入者劣势之间的权衡
（1）先入者优势（first-mover advantages)
概念：因比竞争对手企业率先进入而获得的各种优势。也称 第一进入者优势。 通过建立强大的品牌形象，抢先阻止竞争对手和赢得需求 的能力； 通过扩大市场销量，实现经验曲线，获得成本优势的能 力——形成进入壁垒； 创造转换成本，把消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品 和服务上的能力。
近20年来，跨国并购的数量快速增长。在过 去的10年中，所有对外直接流入量中，有 50%~80%是以兼并或并购形式进行的。
合 资
节约经营资源 分散风险 有 获得有关当地市场的 利 专门知识，同当地流通 业者建立关系 有时为唯一的进入方 式

收 购
快速进入 抢占先机 低风险

（1）收益——长期项目利润

市场规模：（人口规模） 消费者现有财富：（现实购买力） 可能的未来财富：（潜在购买力） 收入的分配：均衡还是不均衡
一国未来经济增长率，取决于两个因素：一是经济体制（自由市场体制），二是国 家增长能力（经济发展水平，不发达国家更强）。
（2）成本

政治因素：
需要收买政治势力取得政府对商务活动的许可

优点
-在有限暴露的情况下学习外国市场知识； -为后期的大规模进入以及选择最佳进入方式，做好信息准 备； ※ 可以减少进入风险。

缺点
-承诺不足，难以扩大市场份额；
-无法享受先入者或早来者优势
第二节 选择一个进入模式
一、基本进入模式


出口方式：间接出口，直接出口 基于契约的进入方式：交钥匙工程，技术许 可，特许经营 采取FDI方式——独资公司，合资企业，收购

东道国环境因素
政府贸易、投资政策，经济规模，经济活力，社会化相近性

母国因素
母国市场规模，母国市场竞争结构，母国生产成本

产品因素
产品的差别化程度，售前、售后服务，产品改良要求

企业资源和企业家精神
经营资源丰富、企业家积极性——选择空间大
三、选择一个进入模式
1.核心竞争力与进入模式
（1）核心竞争力来自技术性专有技术 企业的核心竞争力建立在对特有的技术性专有技术的控制基 础之上——应尽量避免技术授权与合资经营方式。设立全资 子公司是最好的选择。 但如果技术优势为暂时的——可以采取技术授权方式
案例：安利公司在中国的经历





安利公司是美国的一家传销公司，专事销售各种各样的家用器具和个人用 产品。 1995年进入中国。紧随雅芳。为树立强有力的形象，选择了大规模进入的 方式，迅速超过竞争对手（雅芳和玫琳凯）而成为中国最大的传销商。 1997年销售额达1.78亿美元，比上年增长80%。 至1998年初，公司在37个城市同8万名配送商签订了合约。在广州设有工 厂，计划在上海投资3000万美元建第二家工厂。 始料未及——1998年中国政府颁布传销禁止令。 中国政府担心：传销方式在中国国土上产生“神秘帮派，秘密社团，迷信 团体和流氓行为”。安利在中国培养了成千上万的模仿者，其中有很多欺 诈性企业和假冒伪劣厂商。 经过中美贸易谈判，中国允许安利、雅芳和玫琳凯通过零售渠道销售它们 的产品。

合作伙伴间冲突 沟通与管理问题 不完全控制，难以实 不 施 全球战略协同 利


——竞购；对并购后的价值创造过于 乐观（傲慢假说）
融合问题（文化冲突），沟通 与协调问题 缺乏并购前的严密的审查

高投资成本与风险 建立新商业关系 周期长
资料来源：Douglas, S.P. and C.S.Craig, Global Marketing Strategy, McGraw-Hill, 1995.
表 各种进入模式的比较
新创 所需时间 市场进入的难易度 经营支配力 资金负担 营销力 ×× 开始花费时间长 × 难 ○ 100% ×× 组建经营阵容难 ×× 开始时赤字 ×× 开始时赤字 M&A 合资 委托加工及合作（联盟）
× 寻找并购对象花费时 × 寻找合资伙伴花费时 × 寻找伙伴企业花费时 间 间 间 ○ 迅速、容易 △ 比较容易 △ 比较容易 ○ 100% ○ 继承经营陈容 ×× 投资额大 ○ 获得现有设备 × 难以平衡同合作伙伴 ×× 被伙伴企业主导 的力量对比 △ 投资额中等 △ 要使用现有设备 ○ 负担相对小 △ 可部分使用对方设备 △ 可利用对方的渠道 ×× 技术转移困难，容 易发生品质问题 △ 可实现技术互补 ×× 技术泄露

技术授权的一种特殊形式。 特许方不仅向接受方出售无形资产（多为商标），而且也坚持要求 接受方同意遵守严格的经营规则，并提供必要的帮助。
优点： 低开发成本和风险 以相对低的成本和风险 很快地树立起全球性的 形象
缺点： 缺乏对质量的控制 不能进行全球战略协同
5. FDI方式

5. 选择进入规模
(1)大规模进入与战略承诺(strategic commitments)

决定大规模的进入，是企业对东道国市场的一种 战略承诺：一项有长期影响而又很难逆转的决策。
--积极影响：对顾客有吸引力（意味着长期经营）；竞争对 手企业三思而行。 --消极影响：引发当地竞争对手的强烈竞争性反应；影响向 其他市场的扩张，从而限制企业战略的灵活性。
1. 出口方式
优点： 节省海外经营所需的巨 大成本 获得区位经济和经验曲 线经济 缺点： 不能有效利用低成本区位 承担高交通费用 遭遇关税与非关税壁垒 与当地营销机构之间的问题
2.交钥匙工程

承包商同意把工程所有的细节都移交给外国客户，包括对经营人员的培训。 广泛存在于化工、医药、炼油和金属加工行业（采用复杂而昂贵的生产技术）。
最有吸引力的外国市场
在其他条件不变的情况下，收益、成本、风险之间 取得平衡，最有吸引力的外国市场：

政局稳定、 有着自由市场经济体制、 无急剧上升的通货膨胀率、 无日趋严重的私营部门债务的 ——发达国家和发展中国家。
最不利的是混合经济或计划经济且政治不稳定的发 展中国家
4.选择进入时机（timing of entry)
一、基本进入决策
1.要不要开拓国际市场？
开拓海外市场的动机： 国内市场已经成熟，增长和利润空间有限； 国内市场狭小； 回收在国内进行的大规模投资； 对于新进入者而言，国内市场被寡头垄断
2.选择产品：拿什么产品开拓国际市场？

选择在国内市场上取得成功的产品开拓国际市 场。 向东道国市场提供适宜的产品（跨国公司在外 国市场能够创造的价值）

法律风险：
法律体系对违反合同或侵犯财产权不能提供有力的保护时，贸易伙伴违 反合同或剥夺财产权的可能性高。 案例：1970年代，印度政府规定所有的外国投资者进入印度必须与印度企 业合资。IBM和可口可乐结束了在印度的投资。
结论：最有吸引力的外国市场
在外国从事商务活动相关的成本和风险，在 经济发达国家和政治稳定民主国家较低，而在 不发达国家和政治不稳定国家较高。 然而，潜在的经营收益与国家当前的经济发 展水平或政治稳定状况相关性较低；相反，与 未来的经济增长相关性较高。经济增长显然是 自由市场制度和一国增长能力（欠发达程度） 的函数。
优点： 低开发成本和风险 适合资金短缺的企业。 可以进入有投资壁垒的外国市场 适合于具有有应用价值的无形资 产、却不想去开发价值的企业。
缺点： 缺乏对技术的控制 不能严密控制企业战略所需的 各项活动 不能实现区位经济和经验曲线 经济 不能进行全球战略协同
4. 特许经营
（2）全资子公司
企业拥有100%的股权。 优点： 保护技术 能够开展全球战略 协同 能够实现区位经济 和经验曲线经济 缺点： 高成本和风险
二、影响进入方式选择的因素
东道国市场因素
大规模市场——FDI（销售性子公司，当地生产）


东道国生产因素
基础设施水平，生产要素的质、量与费用,产业集聚水平
合资 独资 收购
（1）合资公司
两个或两个以上的独立企业共同出资而成立的企业。
优点：

缺点：


可以利用当地合伙者的知 识 共同承担开发成本和风险 政治上的可接受性（在某 些国家为惟一可行的进入 方式）
缺乏对技术的控制 不能进行全球战略协同 常因利害关系而发生对战 略和目标控制权的冲突和 矛盾
--获得对其技术的全球认同；将技术塑造成行业的主导设计
（2）核心竞争力来自管理性专有技术


当有价值的资产是企业品牌时，可采取特许经营模式——品 牌受有关商标的国际法严格保护。 为便于控制，可以采用特许经营模式与子公司混合的方式— —既可以是合资的，也可以是全资的，多数公司合资形式。
2.降低成本压力与进入模式
在国内市场围绕产品开发、产品制造、流通渠道、营销等活动积 累丰富的经验和特殊优势。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
提供在东道国尚未普及的产品、当地竞争压力不大， 可提升企业提供的价值，高价值可转化为高价格以及更快地扩 大销售规模。
3. 选择国家——进入哪个外国市场？

选择国家的依据：综合吸引力
——作为市场或投资场所的吸引力。
取决于在该国从事商务活动长期项目收益与成 本、风险之间的平衡。


大规模进入，将改变竞争领域并引发一系列变化。 要努力识别现实的和潜在的竞争对手可能会做出 的反应。 大规模进入比小规模进入，更有可能获得先入者 优势：需求先占，规模经济，转移成本。
但还要注意成本与风险的平衡。有时，战略上的无灵活 性也有价值，军事上的背水一战或绝以死战。
（2）小规模进入的优点与缺陷
新创还是并购？