服装生产之供应链管理概述
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服装企业供应链分析
服装企业供应链分析供应链是指在产品从原材料采购到最终销售的整个过程中所涉及的所有活动和环节。
对于服装企业来说，供应链的优化和管理对于企业的发展和竞争力至关重要。
本文将对服装企业供应链进行分析，包括供应链的结构、挑战和应对策略。
一、供应链结构1.原材料供应：服装企业的供应链开始于原材料采购，包括纺织品、面料、辅料等。
原材料的质量和供应的及时性对于服装企业的产品质量和交货期具有重要影响。
2.生产加工：服装企业将原材料进行裁剪、缝制、熨烫等加工工艺，生产成衣。
生产加工环节的效率和质量控制对于企业的生产能力和产品竞争力具有重要作用。
3.供应链管理：包括订单管理、库存管理、物流管理等，确保产品能够准时交付给客户。
供应链管理的合理规划和协调，能够提高企业的运作效率和客户满意度。
4.销售和分销：将成衣销售给商场、零售店、电商平台等渠道，满足市场需求。
销售和分销渠道的拓展和管理，对于企业的市场份额和销售额具有重要影响。
二、供应链挑战1.市场变化：服装市场需求变化快速，时尚潮流不断变换，服装企业需要灵活调整供应链来满足市场需求。
2.供应商管理：服装企业的供应链通常包括多个供应商，对供应商的选择和管理需要投入大量资源和时间。
3.产能和交货期：服装生产通常对交货期要求较高，需要合理安排生产计划和提高生产效率。
4.物流成本：服装企业通常需要面对跨国运输和零售分布广泛的特点，物流成本对企业的竞争力具有重要影响。
三、供应链应对策略1.精细管理：通过引入信息化系统，对供应链进行全面管理和优化，提高供应链效率。
2.合作伙伴关系：与供应商、物流服务商、分销商建立长期合作伙伴关系，共同解决问题，降低风险。
3.库存管理：准确预测市场需求，合理规划库存，避免库存过剩或不足，降低库存成本和风险。
4.创新和设计：通过创新和设计提高产品竞争力，减少价格竞争的影响。
5.可持续发展：关注环境和社会责任，推动可持续发展，并通过供应链管理来改善整个产业链的可持续性。
服装行业供应链管理方案
服装行业供应链管理方案第一章绪论 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与框架 (3)第二章供应链管理概述 (3)2.1 供应链管理的定义 (3)2.2 供应链管理的基本要素 (4)2.3 服装行业供应链的特点 (4)第三章供应链战略规划 (4)3.1 供应链战略目标设定 (4)3.2 供应链网络设计 (5)3.3 供应链合作伙伴选择 (5)第四章供应链信息管理 (6)4.1 供应链信息系统建设 (6)4.2 数据分析与决策支持 (6)4.3 信息共享与协同作业 (6)第五章采购管理 (7)5.1 供应商管理 (7)5.2 采购计划与执行 (7)5.3 采购成本控制 (7)第六章生产管理 (8)6.1 生产计划与调度 (8)6.1.1 生产计划的制定 (8)6.1.2 生产调度的实施 (8)6.2 生产过程控制 (8)6.2.1 生产进度控制 (8)6.2.2 生产成本控制 (8)6.3 质量管理与改进 (9)6.3.1 质量管理体系建设 (9)6.3.2 质量改进措施 (9)第七章库存管理 (9)7.1 库存控制策略 (9)7.2 库存优化与调度 (9)7.3 库存成本管理 (10)第八章物流配送管理 (10)8.1 配送中心建设 (10)8.1.1 选址规划 (10)8.1.2 设施配置 (11)8.1.3 信息系统建设 (11)8.2 运输管理与优化 (11)8.2.1 运输模式选择 (11)8.2.2 运输路线优化 (11)8.2.3 运输资源整合 (11)8.3 配送效率与成本控制 (11)8.3.1 优化配送流程 (11)8.3.2 人员培训与激励 (11)8.3.3 库存管理优化 (11)8.3.4 货物包装与装卸优化 (12)第九章客户关系管理 (12)9.1 客户需求分析与预测 (12)9.1.1 客户需求分析 (12)9.1.2 客户需求预测 (12)9.2 客户服务与满意度提升 (12)9.2.1 客户服务策略 (12)9.2.2 客户满意度提升 (12)9.3 客户关系维护与优化 (13)9.3.1 客户关系维护 (13)9.3.2 客户关系优化 (13)第十章供应链风险管理 (13)10.1 风险识别与评估 (13)10.1.1 风险识别 (13)10.1.2 风险评估 (14)10.2 风险防范与应对 (14)10.2.1 风险防范 (14)10.2.2 风险应对 (14)10.3 风险监控与持续改进 (14)10.3.1 风险监控 (15)10.3.2 持续改进 (15)第一章绪论1.1 研究背景经济全球化及信息技术的飞速发展，服装行业作为我国国民经济的重要组成部分，其市场竞争日益激烈。
服装供应链流程(一)
服装供应链流程（一）引言概述：服装供应链流程是指从原材料采购至最终产品出货的全过程，涉及到生产、物流、仓储、分销等环节。
本文将对服装供应链流程进行详细介绍，包括原材料采购、生产制造、质量检验、物流配送和分销销售等五个大点。
（一）原材料采购1. 确定原材料需求：根据产品设计和预期销售情况，确定所需原材料种类和数量。
2. 寻找供应商：通过网络搜索、参加展会等方式寻找合适的供应商，并与之建立联系。
3. 签订合同：与供应商进行谈判和协商，最终签订采购合同，并明确交货日期和质量要求。
4. 收集样品：从供应商处收集样品并进行质量检验，确保符合产品质量标准。
5. 下单采购：根据合同约定，向供应商下单采购原材料，并支付定金或全款。
（二）生产制造1. 订单接收：根据销售部门提供的订单，制定生产计划，并安排人员、机器和设备。
2. 生产准备：准备原材料、生产工具和设备，确保生产线的正常运转。
3. 生产流程：按照制定的生产计划和工艺流程，进行裁剪、缝制、贴标等生产操作。
4. 质量控制：在生产过程中进行严格的质量检查，确保产品达到质量要求。
5. 成品包装：对生产完成的产品进行包装、标识，并进行成品入库。
（三）质量检验1. 质量抽检：对成品进行抽检，检验产品的质量是否合格。
2. 重点检测：针对重要环节、关键部位的成品进行重点检测，确保质量达标。
3. 记录并处理不合格品：对不合格品进行记录，并进行处理，如返工或报废。
4. 维护质量标准：建立质量管理体系，持续改进，确保产品质量稳定可靠。
5. 品质认证：对产品进行相关认证，如ISO9001、ISO14001等，提升产品竞争力。
（四）物流配送1. 订单分拣：根据客户订单，将成品按需求进行分拣，分装，并打包装箱。
2. 运输选择：根据货物的种类、体积、重量和目的地，选择适合的运输方式，如陆运、海运或空运。
3. 运输安排：与物流公司或搬运工联系，进行货物运输的安排和协调。
4. 运输跟踪：对货物进行实时跟踪，确保货物在运输过程中的安全和准时到达。
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，存货管理成为了企业运营管理的核心环节之一。
对于美邦服饰这样的服装零售企业而言，存货管理更是关乎企业生死存亡的重要因素。
本文旨在探讨美邦服饰在供应链环境下的存货管理问题，通过分析其存货管理现状、面临的挑战以及潜在的风险，提出相应的解决策略和建议。
本文将对美邦服饰的存货管理流程、供应链整合、库存管理策略以及信息技术应用等方面进行深入剖析，以期为企业提供有针对性的改进方案，进而提升企业的运营效率和市场竞争力。
通过本文的探讨，我们期望能够为美邦服饰以及其他服装零售企业在存货管理领域提供有益的参考和启示。
二、美邦服饰供应链概述美邦服饰，作为国内知名的服饰零售品牌，其供应链体系经历了多年的发展与完善，形成了相对稳定的运作模式。
美邦服饰的供应链涵盖了从原材料采购、生产制造、物流配送到终端销售的多个环节，每一个环节都紧密相连，共同构成了美邦服饰的供应链网络。
在原材料采购环节，美邦服饰与多家优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量可控。
同时，美邦服饰还积极采用先进的采购管理模式，如集中采购、定期采购等，以降低采购成本，提高采购效率。
在生产制造环节，美邦服饰拥有自己的生产基地和一批技术熟练的生产工人，能够确保产品的生产质量和效率。
同时，美邦服饰还积极引进先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度，减少人工成本，提高生产效率。
在物流配送环节，美邦服饰建立了完善的物流体系，包括自有仓库、配送中心等，实现了对商品的快速、准确配送。
美邦服饰还与多家物流公司建立了合作关系，确保了在物流高峰期的稳定运作。
在终端销售环节，美邦服饰拥有遍布全国的线下门店和线上电商平台，为消费者提供了多样化的购物选择。
美邦服饰还积极开展促销活动和市场推广，提高品牌知名度和市场占有率。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的日益多样化，美邦服饰的供应链也面临着诸多挑战。
2020年(服装生产管理)服装生产管理概述
（服装生产管理）服装生产管理概述目录第一章服装生产管理概述第一节服装生产概述一、服装生产企业的特点二、服装生产方式三、国内外成衣生产状况四、服装生产流程简介第二节服装生产管理体系一、生产管理的概念二、服装生产管理体系三、服装生产管理的原则四、服装生产管理方法和特点第三节计算机在服装生产管理中的应用一、计算机辅助生产管理的发展和作用二、计算机在服装生产管理中的应用简介三、服装CIMS在我国的应用第四节生产管理发展趋势一、市场全球化二、重视生产运作战略三、全面质量管理(TQM)四、柔性生产系统五、缩短生产周期六、新技术应用与创新七、员工的参与八、流程再造九、重视环境十、ERP与供应链管理十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP) 第二章服装生产过程信息管理第一节信息与信息管理简介一、信息的概念二、信息的作用三、企业信息管理系统第二节服装生产信息文件一、生产合约书二、成衣样板制造通知单三、服装生产制造通知单四、裁庆明细表和总表五、车间生产排期表六、车间生产日报表七、服装产品装箱表八、车间标准工序工价表第三节服装装箱单计算与分配设计一、单色单码装箱二、单色混码装箱三、混色混码装箱第三章物料管理第一节物料管理的基本知识一、物料管理的概念二、物料管理的重要性三、物料管理的范围四、物料管理的组织五、物料管理的职能第二节物料的采购一、采购部门的职能二、采购组织三、采购方式四、采购的定价方法五、采购跟催与评核六、物料供应商的选择第三节物料的仓储管理一、仓储管理的意义和职能二、收料与发料三、物料盘点第四节物料分类与编号一、物料分类的意义和原则二、物料分类的种类三、物料分类的作用四、物料编号的意义和方法第五节呆废料的处理一、处理呆废料的意义二、呆废料发生的原因三、呆废料的处理方法第六节存货控制一、存货分类二、存货控制的目的和范围三、存货控制系统四、存货控制方法五、存货控制的基本原则第七节服装企业物料处理系统一、物料处理的概念二、物料处理系统的组成部分三、物料处理的基本原则四、选择物料处理系统的注意事项第四章服装裁剪工程技术管理第一节裁剪部简介一、裁剪部的工作内容二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部三、裁剪部的生产组织四、工业纸样第二节裁剪分配方案的制定一、裁剪分配方案的概念二、裁剪分配方案三、选择裁剪分配方案应考虑的因素第三节排料工艺一、排料的基本知识二、排料图的制作三、排料图的复制第四节拉布一、拉布的概念二、拉布的方法三、拉布设备和机器第五节裁剪一、裁剪的概念二、裁剪设备和机器第六节扎工票对色一、工票（图4—18）二、对色标签第七节裁片的品质控制一、使用正确的面料二、确保裁片的数量三、确保裁片的质量四、裁片交付规范化第五章服装缝制的组织与管理第一节服装生产的组织一、生产过程的构成二、生产的组织原则第二节生产类型的划分一、按接受生产任务的方式划分二、按企业生产产品的数量和品种划分三、按产品流动形式划分四、流水生产线的基本形式五、生产类型与生产方式的关系第三节服装的缝合方法与缝纫生产系统一、服装生产的缝合方式二、缝纫车间的布置三、缝纫车间的生产系统第四节服装生产过程的时间组织一、产品生产时间的构成二、产品在工序间的移动方式三、选择移动方式应考虑的因素第五节服装缝纫流水线的生产组织一、缝纫流水线生产的条件和主要参数二、服装缝纫流水线的组织三、缝纫机械设备的配置第六节缝纫工程负荷平衡的方法一、缝纫生产线负荷平衡的一般方法二、缝纫生产线负荷平衡的理论三、负荷平衡理论在缝纫工程中的应用第六章服装生产的计划与控制第一节服装生产能力的分析一、人力负荷的分析二、设备负荷的分析三、短期的生产能力调整第二节销售计划与生产计划一、年销售计划二、生产计划体系三、单件订货型生产计划的制定四、工时计划第三节服装生产周期一、生产周期的构成二、制定服装生产周期的方法第四节生产计划的实施一、生产计划实施的任务二、作业分配的原则三、作业分配的内容与分配要点四、作业分配的方法第五节作业控制一、作业控制的内容二、掌握作业进度的方法三、生产控制的图表和方法四、现场物料管理五、原始资料管理第六节现场作业管理的分析与改进一、现场作业管理存在的问题二、现场管理的影响因素三、生产现状的调查四、生产计划编制情况的分析五、生计划与其他相关计划协调平衡状况的分析六、生产作业计划的分析七、生产计划工作的改进八、现场作业管理的改进第七章作业研究与管理第一节作业方法研究的特点一、作业方法研究的基本概念与目的二、作业方法研究的内容三、作业方法研究的特点四、作业方法研究的一般程序五、作业方法研究的分析技术第二节工序分析一、工序分析的目的二、工序分析的种类三、工序厂在进行作业研究时，常采用产品工序分析。
服装企业供应链管理手册
服装企业供应链管理手册第一章绪论 (2)1.1 供应链管理概述 (2)1.2 服装企业供应链管理的重要性 (3)第二章供应链战略规划 (3)2.1 供应链战略制定 (3)2.2 供应链网络设计 (4)2.3 供应链合作伙伴选择 (4)第三章采购管理 (5)3.1 采购流程与策略 (5)3.2 供应商关系管理 (5)3.3 采购成本控制 (6)第四章生产管理 (6)4.1 生产计划与调度 (6)4.2 生产过程控制 (7)4.3 生产成本优化 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存控制策略 (8)5.2 库存优化 (8)5.3 库存周转率提升 (9)第六章物流管理 (9)6.1 物流网络优化 (9)6.1.1 物流网络概述 (9)6.1.2 物流网络优化策略 (9)6.2 物流成本控制 (10)6.2.1 物流成本构成 (10)6.2.2 物流成本控制措施 (10)6.3 物流服务质量提升 (10)6.3.1 物流服务质量标准 (10)6.3.2 物流服务质量提升措施 (10)第七章销售与渠道管理 (11)7.1 销售策略与渠道建设 (11)7.1.1 销售策略 (11)7.1.2 渠道建设 (11)7.2 渠道合作伙伴管理 (12)7.2.1 合作伙伴选择 (12)7.2.2 合作伙伴管理 (12)7.3 销售数据分析与预测 (12)7.3.1 销售数据分析 (12)7.3.2 销售预测 (12)第八章供应链风险管理 (12)8.1 风险识别与评估 (13)8.2 风险防范与应对 (13)8.3 风险监控与预警 (13)第九章供应链信息化管理 (13)9.1 供应链信息系统建设 (13)9.1.1 系统建设的意义 (13)9.1.2 系统建设的目标 (14)9.1.3 系统建设的主要内容 (14)9.1.4 系统建设的实施步骤 (14)9.2 供应链数据挖掘与分析 (14)9.2.1 数据挖掘的意义 (14)9.2.2 数据挖掘的主要方法 (14)9.2.3 数据分析的步骤 (15)9.3 供应链协同管理 (15)9.3.1 协同管理的意义 (15)9.3.2 协同管理的主要方式 (15)9.3.3 协同管理的实施步骤 (15)第十章供应链绩效评价与改进 (15)10.1 供应链绩效评价指标体系 (15)10.2 绩效评价方法与应用 (16)10.3 供应链改进策略与实践 (16)第一章绪论1.1 供应链管理概述供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指在产品从原材料采购、生产加工、库存管理、物流配送，直至最终产品交付给消费者的全过程中，对物流、信息流和资金流进行高效、协同管理的一种策略和方法。
纺织服装行业供应链管理指南
纺织服装行业供应链管理指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 纺织服装行业供应链特点 (3)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 国内外供应链管理现状与发展趋势 (4)第2章供应链战略规划与设计 (4)2.1 供应链战略制定 (4)2.1.1 市场分析 (4)2.1.2 企业战略目标 (4)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应商选择与评估 (5)2.2.2 生产布局规划 (5)2.2.3 物流网络设计 (5)2.2.4 信息技术支持 (5)2.3 供应链组织架构与职能分配 (5)2.3.1 供应链组织架构 (5)2.3.2 职能分配 (5)2.3.3 人才培养与激励 (6)2.3.4 协同运作机制 (6)第3章供应链采购管理 (6)3.1 采购策略与流程优化 (6)3.1.1 采购策略制定 (6)3.1.2 采购流程优化 (6)3.2 供应商选择与评估 (7)3.2.1 供应商选择 (7)3.2.2 供应商评估 (7)3.3 采购合同管理与风险管理 (7)3.3.1 采购合同管理 (7)3.3.2 风险管理 (7)第4章生产过程管理 (8)4.1 生产计划与调度 (8)4.1.1 生产计划的制定 (8)4.1.2 生产调度 (8)4.2 生产过程质量控制 (8)4.2.1 制定质量控制标准 (8)4.2.2 质量控制措施 (8)4.3 生产成本控制与优化 (9)4.3.1 成本控制 (9)4.3.2 成本优化 (9)第5章仓储与物流管理 (9)5.1.1 仓库规划与布局 (9)5.1.2 库存控制策略 (9)5.1.3 仓储作业管理 (10)5.2 物流运输管理 (10)5.2.1 运输方式选择 (10)5.2.2 运输成本控制 (10)5.2.3 运输服务质量监控 (10)5.3 供应链协同与物流信息化 (10)5.3.1 供应链协同 (10)5.3.2 物流信息化建设 (10)5.3.3 电子商务与物流整合 (10)第6章销售与渠道管理 (10)6.1 市场需求预测与销售计划 (10)6.1.1 市场需求分析 (10)6.1.2 预测方法与模型 (11)6.1.3 销售计划制定 (11)6.2 渠道策略与分销管理 (11)6.2.1 渠道选择与拓展 (11)6.2.2 渠道关系管理 (11)6.2.3 分销管理 (11)6.3 客户关系管理 (11)6.3.1 客户分析与分类 (11)6.3.2 客户满意度管理 (11)6.3.3 客户关系维护 (11)6.3.4 客户投诉处理 (11)第7章供应链风险管理 (12)7.1 供应链风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (12)7.1.2 风险评估 (12)7.2 风险防范与应对策略 (12)7.2.1 风险防范 (12)7.2.2 风险应对策略 (13)7.3 供应链中断恢复策略 (13)7.3.1 恢复计划制定 (13)7.3.2 恢复策略实施 (13)第8章供应链绩效评价与优化 (13)8.1 绩效评价体系构建 (13)8.1.1 确定绩效评价目标 (13)8.1.2 设计绩效评价指标 (14)8.1.3 制定绩效评价方法 (14)8.2 绩效评价指标与方法的选用 (14)8.2.1 选择合适的绩效评价指标 (14)8.2.2 确定绩效评价方法 (14)8.3.1 供应链优化策略 (15)8.3.2 供应链优化实践 (15)第9章供应链协同与合作关系 (15)9.1 供应链协同机制设计 (15)9.1.1 协同目标与原则 (15)9.1.2 协同策略与措施 (15)9.1.3 协同评价与优化 (15)9.2 合作伙伴关系建立与维护 (16)9.2.1 合作伙伴选择 (16)9.2.2 合作伙伴关系维护 (16)9.3 供应链协同创新 (16)9.3.1 技术创新 (16)9.3.2 管理创新 (16)9.3.3 业务模式创新 (16)第10章供应链可持续发展与绿色管理 (16)10.1 环保法规与绿色标准 (16)10.2 低碳供应链构建与优化 (17)10.3 绿色采购与绿色制造 (17)10.4 供应链社会责任与可持续发展策略 (17)第1章供应链管理概述1.1 纺织服装行业供应链特点纺织服装行业供应链具有以下特点：（1）复杂性：纺织服装供应链涉及原料供应、生产加工、物流配送、销售等多个环节，环节之间相互依赖、相互制约。
供应链管理概述
5、失去竞争知识 6、产生目旳旳冲突
外包旳利益与风险
外包旳利益
降低成本；
取得新旳技能；
集中于战略与关键专 长，对关键功能连续 增资；
提升灵活性与绩效， 增强市场应变能力；
建立新旳信息系统管 理模式与作业措施；
缩短产品开发、生产 及进入市场旳周期；
外包旳风险 控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能旳依赖性； 缺乏评价原则，不易
一、业务外包旳原因
1、分担企业风险
能够经过外向资源配置分散由政府、经济、 市场、财务等原因产生旳风险。
2、加速重构优势旳形成
企业重构需要花费企业诸多旳时间，而且取 得效益也要很长旳时间，而业务外包是企业 重构旳主要策略，能够帮助企业不久处理业 务方面旳重构问题。
3、降低企业难以管理或失控旳辅助 业务
第二章 供给链管理概述
2.1 供给链管理旳概念 2.2 供给链管理下旳业务外包
2.1 供给链管理旳概念
一、供给链管理旳概念
什么是供给链管理
供给商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供给链（物流网络）
什么是供给链管理
• 供给链管理是在满足服务水平需要旳同步，为了 使得系统成本最小而采用旳把供给商、制造商、 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把 恰当数量旳商品在恰当旳时间配送到恰本地点旳 一套措施。（供给网络，需求链、需求网络，供 给链）
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不拟定性旳产物，任何库 存都是挥霍。所以，在实现供给链管理目旳旳同步， 要使整个供给链旳库存控制在最低旳程度。
4、总周期时间最短化
供给链之间旳竞争实质上是时间竞争，即必须实现 迅速有效客户反应，最大程度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货旳整个供给链旳总时间周期。
服装企业的生产管理有什么方法
服装企业的生产管理有什么方法1.精益生产管理：精益生产管理是一种通过消除浪费和提高效率的方法，以实现高效生产的方式。
该方法包括识别和消除各种浪费，如过程中的等待时间、运输瓶颈、库存积压等。
通过优化生产流程和提高资源利用率，可以实现高效生产。
2.总量生产管理：总量生产管理是一种根据市场需求和销售预测进行生产规划和控制的方法。
该方法将市场需求和生产能力进行匹配，以确保生产满足市场需求，同时最小化库存和成本。
3.供应链管理：供应链管理是一种将供应商、制造商和分销商纳入统一整合与管理的方法。
通过优化供应链的各个环节，可以降低成本、提高生产效率和交付能力。
供应链管理还可以提供更好的可追溯性和质量控制，确保产品的质量和安全。
4.生产计划与调度：生产计划与调度是一种有效安排和管理生产过程的方法。
通过制定合理的生产计划和工艺路线，可以确保生产资源的最佳利用和产能的最大化。
同时，通过合理的生产调度和控制，可以减少生产变动、提高生产效率和准时交货。
5.质量管理：质量管理是一种通过控制生产过程和产品质量，以确保产品符合标准和客户需求的方法。
质量管理包括质量计划、质量控制和质量改进等方面。
通过建立标准化的质量管理系统和流程，可以提高产品的一致性和稳定性。
6.成本管理：成本管理是一种通过合理管理和控制生产过程中的成本，以降低生产成本和提高利润的方法。
成本管理包括成本核算、成本控制和成本改进等方面。
通过分析和优化生产过程中的各项成本，可以找到降低成本和提高效益的方法。
7.运营管理：运营管理是一种综合管理方法，包括供应链管理、生产管理、质量管理、成本管理等方面。
通过整合和协调各个管理环节，可以实现高效运作和优化资源配置。
运营管理还可以提高企业的反应速度和市场竞争力。
总之，服装企业的生产管理方法多种多样，根据企业自身的特点和需求选择合适的方法进行实施。
通过科学有效的生产管理，可以实现生产的高效、稳定和可持续发展。
服装行业供应链管理及措施
服装行业供应链管理的措施
通过建立信息共享机制，实现生产计划、库存信息、销售数据等关键信息的实时共享，以便供应商能够及时调整生产计划，确保货源的稳定性和及时性
定期对供应商进行评估，包括交货准时率、质量稳定性、价格竞争力等方面，以便及时发现问题并采取改进措施
向供应商提供必要的培训和支持，以提高其技术水平和质量管理能力，从而更好地满足企业的需求
服装行业供应链管理及措施
20xx
-
1
服装行业供应链概述
2
服装行业供应链管理的主要问题
3
服装行业供应链管理的措施
4
总结
5
持续改进与创新
6
总结
服装行业供应链概述
1
服装行业供应链概述
10/31/2023
4
服装行业的供应链是指从原材料采购、设计、生产、物流配送到销售的整个流程
这个流程中涉及了多个环节和角色，包括供应商、制造商、物流公司、销售渠道等
服装行业供应链管理的主要问题
2. 物流配送
物流配送是服装行业供应链中的另一个关键环节。由于服装产品具有体积小、价值高、运输成本相对较高等特点，物流配送的效率和准确性对整个供应链的运作至关重要。物流问题可能导致交货延迟、货物损坏或丢失，从而影响客户满意度
服装行业供应链管理的主要问题
3. 供应商合作
此外，企业还可以尝试采用C2M(Consumer to Manufacturer)模式，通过直接对接消费者需求，实现个性化定制和按需生产，满足消费者对个性化需求的追求
总结
4
总结
服装行业的供应链管理对于企业的生存和发展至关重要。通过优化库存管理、加强物流配送管理、与供应商建立战略合作关系、持续改进和创新发展等措施，企业可以提高供应链的效率、降低成本并提高客户满意度，实现可持续发展。同时，企业需要不断关注市场趋势和消费者需求的变化，灵活调整策略和优化流程，以适应不断变化的市场环境
服装生产之供应链管理概述PPT(共 104张)
–3“C”是带来市场需求多样性与不确定 性的根源，也是促使企业不断提高自 身竞争能力的外在压力。
–为了摆脱困境，企业采取了许多先进 的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、 MRPII等，虽取得一定成效，但15 在灵活
• 传统的管理模式
–一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产品 制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“ 纵向一体化”的模式。
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供应链管理
• Supply Chain Management，SCM • 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优
化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产 品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time） 、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（ Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确 的地点（Right Place）、交给正确的客户（Right Customer）——即“7R”， 并使总成本最小。
满足最终用户的想法和设 计
物质流 信用流
生产商
存货
存货
存货
分销商
客户 客户 客户
11
服装企业供应链
• 指：围绕服装企业，通过对物流 、信息流、资金流的控制，从采 购原材料（包括主、辅料）开始 ，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费 者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商和最终用户连成一 个整体的功能网链结构模式。
约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素
价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势
准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈
全面质量管理（TQM）1980’ 质量的标准：客户满意度
–为了摆脱困境，企业采取了许多先进 的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、 MRPII等，虽取得一定成效，但15 在灵活
• 传统的管理模式
–一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产品 制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“ 纵向一体化”的模式。
12
供应链管理
• Supply Chain Management，SCM • 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优
化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产 品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time） 、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（ Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确 的地点（Right Place）、交给正确的客户（Right Customer）——即“7R”， 并使总成本最小。
满足最终用户的想法和设 计
物质流 信用流
生产商
存货
存货
存货
分销商
客户 客户 客户
11
服装企业供应链
• 指：围绕服装企业，通过对物流 、信息流、资金流的控制，从采 购原材料（包括主、辅料）开始 ，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费 者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商和最终用户连成一 个整体的功能网链结构模式。
约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素
价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势
准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈
全面质量管理（TQM）1980’ 质量的标准：客户满意度
ZARA供应链分析及其对我国快时尚服装业的启示
（1）数字设计：运用计算机技术进行辅助设计，提高设计效率和准确性。
（2）创新材料：积极探索新型面料和辅料，提高产品品质和舒适度。
（3）跨界合作：与其他时尚品牌或领域展开合作，借鉴其设计理念和元素， 拓宽设计思路。
结论
ZARA作为快时尚服装业的佼佼者，其成功的供应链管理模式和创新策略为我 国快时尚服装业的发展提供了重要启示。在机遇与挑战并存的市场环境下，我国 快时尚服装业应充分借鉴ZARA的经验，不断优化供应链管理、创新设计和提升品 牌竞争力，以实现可持续发展和全球竞争力的提升。
二、对快时尚服装业的启示
1、机遇与挑战
随着消费者需求不断变化和市场竞争加剧，快时尚服装业面临着诸多机遇和 挑战。ZARA供应链的成功经验为其他快时尚品牌提供了借鉴和启示。然而，在成 本压力、环保要求和消费者对品质要求的不断提高下，快时尚服装业也面临着巨 大挑战。
2、优化供应链
快时尚服装业应借鉴ZARA的经验，优化供应链管理，提高效率和降低成本。 具体可从以下几个方面着手：
谢谢观看
（3）物流配送：ZARA在全球范围内建立了完善的物流配送网络，通过现代 化的信息系统实现实时跟踪和监控。物流配送过程中，ZARA采用了真空包装和防 震措施等手段，确保产品在运输过程中不受损坏。
3、供应链创新
（1）快速反应：ZARA的供应链具有快速反应能力，能够迅速捕捉到市场需 求的变化，并做出相应的调整。这得益于ZARA高度灵活的生产模式和高效的物流 配送体系。
（1）供应商管理：ZARA的供应商大多位于欧洲和亚洲，都是具有高度专业 化的生产厂家。ZARA通过与供应商建立长期战略合作关系，保证面料质量和生产 稳定性。同时，ZARA会派遣专业团队对供应商进行现场管理，确保生产流程和品 质控制的有பைடு நூலகம்性。
服装生产管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和消费需求的不断升级，服装产业在我国国民经济中的地位日益重要。
服装生产管理作为服装产业链中的关键环节，对提高生产效率、降低成本、提升产品质量具有重要意义。
本文将从服装生产管理的概念、内容、方法和策略等方面进行探讨，以期为我国服装企业提高生产管理水平提供参考。
二、服装生产管理的概念服装生产管理是指对服装生产过程中的各个环节进行科学、合理、有序的规划、组织、协调和控制，以确保生产目标得以实现的一系列管理活动。
它包括生产计划、生产组织、生产控制、质量管理、成本控制、供应链管理等。
三、服装生产管理的内容1. 生产计划生产计划是服装生产管理的首要环节，主要包括生产目标、生产进度、生产任务分配、物料需求计划等。
生产计划应充分考虑市场需求、生产能力和物料供应等因素，确保生产计划的科学性和可行性。
2. 生产组织生产组织是指对生产过程中的人力、物力、财力等资源进行合理配置和协调。
主要包括生产布局、生产流程设计、生产人员培训、生产设备维护等。
3. 生产控制生产控制是指对生产过程中的各个环节进行实时监控和调整，以确保生产过程的顺利进行。
主要包括生产进度控制、质量控制、成本控制等。
4. 质量管理质量管理是服装生产管理的重要环节，主要包括质量目标制定、质量体系建立、质量检测、质量改进等。
通过有效的质量管理，提高服装产品的质量，满足消费者需求。
5. 成本控制成本控制是服装生产管理的关键环节，主要包括生产成本核算、成本分析、成本优化等。
通过成本控制，降低生产成本，提高企业竞争力。
6. 供应链管理供应链管理是指对服装生产过程中涉及的供应商、制造商、分销商、零售商等环节进行协调和管理，以确保供应链的高效运转。
主要包括供应商选择、采购管理、物流管理、库存管理等。
四、服装生产管理的方法1. 目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，通过对生产目标进行分解和落实，确保生产计划的实现。
在服装生产管理中，目标管理法可应用于生产目标、质量目标、成本目标等。
供应链管理第一章供应链概述
供应链管理第一章供应链概述在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
理解供应链的概念、组成部分以及其运作方式对于企业有效地规划、执行和优化业务流程至关重要。
一、供应链的定义供应链可以被简单地理解为从原材料的采购到最终产品交付给消费者的整个过程中，所涉及的一系列活动、组织、资源和信息流的整合。
它不仅仅是物流的运输和仓储，还包括了供应商关系管理、生产计划、库存控制、订单处理以及客户服务等多个环节。
更具体地说，供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成的网络，通过协调和整合这些参与者的活动，以实现产品或服务的高效流动和价值创造。
二、供应链的组成部分1、供应商供应商是供应链的起点，他们提供原材料、零部件和服务，直接影响到产品的质量、成本和交付时间。
选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系，对于企业的供应链运作至关重要。
2、制造商制造商负责将原材料转化为成品。
他们需要制定生产计划、安排生产流程、管理库存和质量控制，以确保按时、按质、按量地生产出产品。
3、分销商分销商在供应链中起到连接制造商和零售商的作用。
他们负责产品的存储、运输和销售渠道的拓展，将产品推向市场。
4、零售商零售商直接面对最终消费者，他们通过店铺、电商平台等渠道销售产品，并提供售后服务。
5、消费者消费者是供应链的终端，他们的需求和购买行为驱动着整个供应链的运作。
6、物流服务提供商包括运输公司、仓储公司等，负责产品在供应链中的运输、存储和配送。
7、信息系统信息在供应链中起着至关重要的作用，信息系统用于收集、处理和传递供应链各环节的数据和信息，以支持决策制定和协调运作。
三、供应链的流程1、计划这是供应链管理的首要环节，包括预测市场需求、制定生产计划、采购计划和库存计划等。
准确的计划可以帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求。
2、采购根据计划，企业从供应商处采购所需的原材料、零部件和服务。
采购过程中需要考虑供应商的选择、采购价格、交货期和质量等因素。
ZARA供应链分析
ZARA供应链分析正文：一、背景介绍ZARA是一家国际知名的时尚品牌，拥有众多粉丝和消费者。
为了满足市场需求，ZARA建立了一个庞大的供应链系统。
本文将对ZARA的供应链进行全面分析。
二、供应链管理2.1 供应链策略ZARA的供应链策略是“快速反应”。
通过精确的市场预测和及时的响应，ZARA能够迅速调整生产计划和库存管理，以满足不断变化的市场需求。
2.2 供应商管理ZARA与全球各地的供应商建立了长期合作关系。
供应商被要求按时交付商品，并保持高质量和合理价格。
ZARA通过严格的供应商评估体系来确保供应商的可靠性和稳定性。
2.3 采购管理采购部门负责与供应商进行沟通和协商，确保所采购的服装材料和成品能够及时交付，并满足质量和数量要求。
2.4 生产管理ZARA拥有自己的生产工厂，通过内部生产来控制产品质量和交货时间。
生产计划根据市场需求和销售数据进行调整，以确保产品的及时供应。
2.5 运输和物流管理ZARA建立了全球范围内的物流体系，通过与运输公司和物流合作伙伴合作，确保产品在各个销售点之间的快速运输和交付。
三、供应链优势与挑战3.1 供应链优势ZARA的供应链具有以下优势：- 快速反应能力，能够迅速调整生产和库存，以满足市场需求。
- 高质量和合理价格的产品供应，通过与可靠供应商的合作实现。
- 自有生产工厂，能够控制产品的质量和生产时间。
- 建立了全球范围的物流体系，确保产品的快速运输和交付。
3.2 供应链挑战ZARA的供应链面临以下挑战：- 快速反应策略要求高效的市场预测和及时的数据分析。
- 大规模的全球供应链需要协调和管理各个环节的供应商和合作伙伴。
- 国际贸易法律和政策的变化可能会影响供应链的稳定性和成本。
四、附件本文档的附件包括：- ZARA供应链组织结构图- 供应商合作协议范本- 运输和物流合作框架协议五、法律名词及注释本文档涉及的法律名词及其注释如下：- 供应商：指向ZARA提供服装材料和成品的企业或个体经营者。
服装行业采购供应链管理
服装行业采购供应链管理内容总结简要服装行业的采购供应链管理是一个复杂且关键的任务，涉及到多个环节，包括原材料采购、生产计划、库存管理、物流配送等。
在我的工作经验中，我主要担任了采购经理的角色，负责协调和管理供应商关系，确保公司能够以高效和成本效益的方式获取所需的服装原材料。
我的工作环境是一个快速变化的行业，公司内部有多个部门依赖于采购部门的原材料，包括设计、生产和销售部门。
因此，我的工作不仅要满足生产需求，还要应对市场变化和客户需求的不断调整。
主要工作内容包括供应商开发与管理、采购订单的制定与跟踪、价格谈判、质量控制以及供应商绩效评估。
在这个过程中，我需要与供应商建立良好的合作关系，确保他们能够符合质量要求的原材料，同时也要确保价格的合理性。
案例研究中，我曾经面对过一个挑战，公司的生产计划突然调整，需要大量采购一种特定的原材料。
然而，市场上的供应量有限，供应商们纷纷提高了价格。
在这个情况下，通过与供应商的沟通和谈判，最终达成了一个合理的价格，并确保了原材料的及时供应。
这个案例让我意识到，在供应链管理中，灵活性和应变能力是非常重要的。
通过数据分析，我发现采购成本在公司的总成本中占据了相当大的比例。
因此，我制定了一些实施策略，如与供应商建立长期合作关系，以获得更好的价格优惠；优化采购流程，减少不必要的开支；定期对供应商进行评估，确保他们的质量和服务能够满足公司的需求。
总的来说，服装行业的采购供应链管理是一个充满挑战和机遇的工作。
通过多年的经验积累，深刻理解到，在这个行业中，不仅要具备专业知识和技能，还要具备良好的沟通能力和应变能力。
只有这样，才能够有效地管理供应链，为公司创造更大的价值。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在服装行业采购供应链管理的工作中，负责协调和管理供应商关系，确保公司能够以高效和成本效益的方式获取所需的服装原材料。
我的工作环境是一个快速变化的行业，公司内部有多个部门依赖于采购部门的原材料，包括设计、生产和销售部门。
服装行业智能化生产与供应链管理方案
服装行业智能化生产与供应链管理方案第一章：引言 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与框架 (3)第二章：智能化生产概述 (4)2.1 智能化生产概念 (4)2.2 智能化生产的发展趋势 (4)2.3 服装行业智能化生产的现状 (4)第三章：智能生产设备与技术 (5)3.1 智能生产设备的应用 (5)3.1.1 智能裁床 (5)3.1.2 自动缝纫机 (5)3.1.3 搬运 (5)3.2 关键生产技术的突破 (5)3.2.1 大数据分析 (5)3.2.2 互联网 (5)3.2.3 人工智能 (5)3.3 智能生产线的构建与优化 (6)3.3.1 生产线的规划与设计 (6)3.3.2 生产线的智能化升级 (6)3.3.3 生产线的优化与调整 (6)第四章：供应链管理概述 (6)4.1 供应链管理概念 (6)4.2 供应链管理的关键环节 (6)4.3 服装行业供应链管理现状 (7)第五章：智能供应链管理策略 (7)5.1 供应链信息化建设 (7)5.2 供应链协同管理 (8)5.3 供应链风险控制 (8)第六章：智能制造与供应链整合 (8)6.1 智能制造与供应链的关联性 (8)6.2 智能制造对供应链的影响 (9)6.2.1 提高生产效率 (9)6.2.2 降低生产成本 (9)6.2.3 提高供应链协同效率 (9)6.2.4 优化库存管理 (9)6.3 整合策略与实施步骤 (9)6.3.1 制定整合规划 (9)6.3.2 优化供应链结构 (9)6.3.3 引入智能制造技术 (9)6.3.4 建立数据共享机制 (9)6.3.5 培养人才 (9)6.3.6 持续改进与优化 (10)第七章：智能物流与仓储管理 (10)7.1 智能物流系统构建 (10)7.1.1 系统概述 (10)7.1.2 物流信息平台 (10)7.1.3 物流自动化设备 (10)7.1.4 物流数据分析与优化 (10)7.2 仓储管理智能化 (10)7.2.1 智能仓储系统概述 (10)7.2.2 智能仓库管理系统 (10)7.2.3 智能仓储设备 (11)7.2.4 智能数据分析与优化 (11)7.3 物流成本优化 (11)7.3.1 成本优化策略 (11)7.3.2 成本优化方法 (11)第八章数据驱动与决策支持 (11)8.1 数据采集与分析 (11)8.2 数据驱动决策模型 (12)8.3 决策支持系统构建 (12)第九章：智能化生产与供应链人才培养 (13)9.1 人才培养需求分析 (13)9.2 培养模式与方法 (13)9.3 人才激励机制 (14)第十章：案例分析与实践摸索 (14)10.1 典型企业案例分析 (14)10.1.1 企业背景 (14)10.1.2 智能化生产与供应链管理实施过程 (14)10.1.3 案例启示 (15)10.2 实践摸索与成果展示 (15)10.2.1 实践摸索 (15)10.2.2 成果展示 (15)10.3 发展前景与展望 (15)第一章：引言1.1 项目背景科技的发展和消费者需求的多样化，服装行业面临着前所未有的挑战。
纺织服装行业绿色供应链管理与认证方案
纺织服装行业绿色供应链管理与认证方案第一章绿色供应链管理概述 (2)1.1 绿色供应链的概念与重要性 (2)1.1.1 绿色供应链的概念 (2)1.1.2 绿色供应链的重要性 (2)1.2 绿色供应链管理的发展趋势 (3)1.2.1 国际合作日益加强 (3)1.2.2 技术创新不断突破 (3)1.2.3 政策法规不断完善 (3)1.2.4 企业参与度不断提高 (3)1.2.5 消费者需求日益增长 (3)第二章绿色供应链政策与法规 (3)2.1 国家相关政策法规概述 (3)2.2 行业绿色标准与要求 (4)第三章供应链绿色采购管理 (4)3.1 绿色采购的原则与方法 (4)3.1.1 绿色采购原则 (4)3.1.2 绿色采购方法 (5)3.2 供应商绿色评价与选择 (5)3.2.1 供应商绿色评价指标体系 (5)3.2.2 供应商绿色评价方法 (5)3.2.3 供应商绿色选择策略 (6)第四章生产过程中的绿色管理 (6)4.1 生产过程绿色管理策略 (6)4.2 生产设备与技术的绿色改造 (7)第五章绿色物流与配送管理 (7)5.1 绿色物流的理念与方法 (7)5.1.1 绿色物流理念 (7)5.1.2 绿色物流方法 (7)5.2 绿色配送中心建设与运营 (8)5.2.1 绿色配送中心建设 (8)5.2.2 绿色配送中心运营 (8)第六章绿色包装与仓储管理 (8)6.1 绿色包装材料与技术 (9)6.1.1 选用环保材料 (9)6.1.2 减量化设计 (9)6.1.3 再生资源利用 (9)6.2 绿色仓储管理与优化 (9)6.2.1 仓储设施优化 (9)6.2.2 仓储过程管理 (10)6.2.3 仓储物流优化 (10)6.2.4 废弃物处理 (10)第七章废弃物处理与资源回收 (10)7.1 纺织服装行业废弃物处理方法 (10)7.2 资源回收利用与循环经济 (11)第八章绿色供应链信息化管理 (11)8.1 绿色供应链信息化平台建设 (11)8.2 信息技术的应用与推广 (12)第九章绿色供应链认证体系 (12)9.1 绿色供应链认证标准与流程 (12)9.1.1 认证标准 (13)9.1.2 认证流程 (13)9.2 认证机构与认证方法 (13)9.2.1 认证机构 (13)9.2.2 认证方法 (14)第十章绿色供应链管理实践案例分析 (14)10.1 国内外优秀企业绿色供应链管理案例 (14)10.1.1 国内企业案例：A公司绿色供应链管理实践 (14)10.1.2 国外企业案例：B公司绿色供应链管理实践 (14)10.2 案例分析与启示 (15)10.2.1 案例分析 (15)10.2.2 启示 (15)第一章绿色供应链管理概述1.1 绿色供应链的概念与重要性1.1.1 绿色供应链的概念绿色供应链是指在供应链管理过程中，充分考虑环境保护和资源节约的要求，通过优化产品设计、生产、采购、物流、销售、回收等环节，实现供应链整体绿色发展的管理模式。
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• 原材料零部件依次通过“链”中的每个企业， 逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环 节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动 就构成了一个完整供应链的全部活动。
供应商
供应链结构示意图
制造商
仓储和配送 中心
客户
u 供应链 — 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初
的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节
满足顾客要求 — “八个合适”
最终用户 其他企业 下个工序、分厂
合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息
并实现：
快速响应 — 生产能力、计划、运输、库存
最小偏差 — 时间、质量、品种、数量
最小库存 — “库存是万恶之源”。目标
零库存
最小供应成本 —运输成本+订货成本+库存成本+资金成
① 物料管理和采购管理 ② 库存管理
本章教学难点
• 库存管理模型
原始的供应链
• 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 • 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链
农夫 棉花 织女 布匹 裁缝 衣裳 客官
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第一节 供应链管理概述
• “供应链”由原材料零部件供应商、生产商、 批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所 组成。
本+缺货损失+机会成本
全面质量 — 运输、库存各环节
生命周期支持 — 完整的售后服务
实施有效供应链管理的基础
— 共同利益基础上的相互信任！
是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制
如果没有这个基础，则：
互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 — “零库存”风险 可能只是局部的精益 — 不是整个链的精益，只不过把库存
考虑因素：经济性、技术可行性、管理可行性
铁矿 钢
汽车
硅 集成电路 电路板
农业 面粉加工业
原材料 (供应商) 后向联合
当前的变化
分销系统 交易商
计算机 手表 计算器
烤制品
前向联合
制成品 (客户)
虚拟公司
虚拟公司
任保持各自独立性 对外体现出整体性 靠技术相互连接
PC, 传真,互联网 等. 每个公司都发挥其优势 利益共享，风险共担 短期性
–3“C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也 是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
–为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如 CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效， 但在灵活性、响应性方面没有太大改观。
–供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。
• 传统的管理模式
物质流
VISA 信用流
供应商 供应商
生产 生产计划
零售商
批发商 定单 流
消费者
零售商 现金 流
供应链的内容
供应商
供
的
应
供应商
商
增值物流
企业 采购→生产加工→批发配送
信息流、资金流
经
零
最终
销
售
客户
商
商
供应链
供应商
存货
供应商 供应商
市场研究数据 生产进程信息 工程设计数据 定单流和现金流 满足最终用户的想法和设
计 物质流 信用流
生产商
存货
存货
存货
分销商
客户 客户 客户
服装企业供应链
• 指：围绕服装企业，通过对物流、信息流、资 金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）
开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销
售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制
造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整 体的功能网链结构模式。
• 全面质量管理（TQM）1980’ 质量的标准：客户满意度
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各种管理思想的共性
• 上下游合作伙伴关系 • 价值创新满足客户 • 消除无效作业与浪费 • 重点解决制约因素（瓶颈） • 持续优化
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精益生产方式要点
（1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）
• 丰田生产方式和 JIT的延续 • 重视发挥人的创造力 • 关注增值流程的改进 • 加强同合作伙伴的协同与交流 • 满足消费者个性化需求
合作基础： 共同利益基础上的相互信任
现代通信与网络技术的支持 — 电子商务
供应链管理
• 由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能 力就可以构成企业的核心竞争力。这便形成了供 应链管理的三个层次：
– 战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及 销售中心的数量、布局和能力，供应链协同的管理。
– 战术层：配额的分配，采购和生产决策、库存策略和 运输策略。
服装过本章学习，要求学生达到下列要求：
• 了解供应链管理的定义 • 了解供应链管理和采购管理 • 掌握库存管理
本章教学内容
• 第一节 供应链管理概述
• 第二节 供应链物料管理和采购管理
• 第三节 供应链的库存管理
本章教学重点
为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列 内容作为本章教学重点：
研究供需链管理的目的
• 实时获取需求 • 快速组织供应 • 系统优化 • 树立相 应 的 文 化 理 念 全球化的竞争(全是球供竞应争链、对合供作应竞链争）的竞争
14
• 供应链管理思想的提出背景
–进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业 之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨 大变化，使得需求不确定性大大加强。
放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划
转移给上下游，仍然承受成本代价
供应链的构成（管理对象）
三个流
物流 — 满足“八个合适”
信息流 — 信息畅通、信息共享
资金流 — 交割，互相持股
资金纽带
供应链的构成形式
松散型
纵向集成
企业联盟
企业集团
虚拟企业
纵向集成
纵向集成 — 拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）
后向一体化 — 可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。 前向一体化 — 可变被动为主动
27
单机 离散机群 成组单元 流水线
JIT 的应用范围
CPM
网络计划
J IT
哲理
MRP
原理 方法
J IT
哲理
MRP
原理 方法
J IT
哲理 方法
单件
小批生产 多种产品
重复生产
大量生产
系列产品
标准产品 28
JIT 的管理措施
• 供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件 • 员工： 多面手，参与管理 • 工作单元：U型布置，成组技术 • 工艺 ： 适应品种和数量搭配变化 • 工装： 快速更换，灵活适应品种变化 • 质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级 • 设备维护：预防性维护，保持完好率 • 物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业 • 库存： 反冲（减少事务处理） • 协作关系：按单层物料清单
• 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系
• 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴
• 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素
• 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势
• 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈
• 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）
• 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场2定5 位）
供应链管理
• Supply Chain Management，SCM • 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和
优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的 质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place）、交给正确的客户（ Right Customer）——即“7R”， 并使总成本最小。
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敏捷制造要点
（Agile Manufacturing）
• 背景
1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。
1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。
• 基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应
依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据
–一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产 品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并 的“纵向一体化”的模式。
–纵向一体化（Vertical Integration）：某核心企业 与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一 种所有权关系。
–纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的 ，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下， 不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企 业面临的风险。
客户价值与企业价值
客户价值
质量 价格
产品 服务 成本 利润
企业提供
企业控制 企业价值
客户愿意支付的金额 整体总成本 双赢 / 多赢
26
JIT 的哲理与方法
供应商
供应链结构示意图
制造商
仓储和配送 中心
客户
u 供应链 — 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初
的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节
满足顾客要求 — “八个合适”
最终用户 其他企业 下个工序、分厂
合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息
并实现：
快速响应 — 生产能力、计划、运输、库存
最小偏差 — 时间、质量、品种、数量
最小库存 — “库存是万恶之源”。目标
零库存
最小供应成本 —运输成本+订货成本+库存成本+资金成
① 物料管理和采购管理 ② 库存管理
本章教学难点
• 库存管理模型
原始的供应链
• 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 • 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链
农夫 棉花 织女 布匹 裁缝 衣裳 客官
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第一节 供应链管理概述
• “供应链”由原材料零部件供应商、生产商、 批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所 组成。
本+缺货损失+机会成本
全面质量 — 运输、库存各环节
生命周期支持 — 完整的售后服务
实施有效供应链管理的基础
— 共同利益基础上的相互信任！
是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制
如果没有这个基础，则：
互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 — “零库存”风险 可能只是局部的精益 — 不是整个链的精益，只不过把库存
考虑因素：经济性、技术可行性、管理可行性
铁矿 钢
汽车
硅 集成电路 电路板
农业 面粉加工业
原材料 (供应商) 后向联合
当前的变化
分销系统 交易商
计算机 手表 计算器
烤制品
前向联合
制成品 (客户)
虚拟公司
虚拟公司
任保持各自独立性 对外体现出整体性 靠技术相互连接
PC, 传真,互联网 等. 每个公司都发挥其优势 利益共享，风险共担 短期性
–3“C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也 是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
–为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如 CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效， 但在灵活性、响应性方面没有太大改观。
–供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。
• 传统的管理模式
物质流
VISA 信用流
供应商 供应商
生产 生产计划
零售商
批发商 定单 流
消费者
零售商 现金 流
供应链的内容
供应商
供
的
应
供应商
商
增值物流
企业 采购→生产加工→批发配送
信息流、资金流
经
零
最终
销
售
客户
商
商
供应链
供应商
存货
供应商 供应商
市场研究数据 生产进程信息 工程设计数据 定单流和现金流 满足最终用户的想法和设
计 物质流 信用流
生产商
存货
存货
存货
分销商
客户 客户 客户
服装企业供应链
• 指：围绕服装企业，通过对物流、信息流、资 金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）
开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销
售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制
造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整 体的功能网链结构模式。
• 全面质量管理（TQM）1980’ 质量的标准：客户满意度
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各种管理思想的共性
• 上下游合作伙伴关系 • 价值创新满足客户 • 消除无效作业与浪费 • 重点解决制约因素（瓶颈） • 持续优化
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精益生产方式要点
（1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）
• 丰田生产方式和 JIT的延续 • 重视发挥人的创造力 • 关注增值流程的改进 • 加强同合作伙伴的协同与交流 • 满足消费者个性化需求
合作基础： 共同利益基础上的相互信任
现代通信与网络技术的支持 — 电子商务
供应链管理
• 由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能 力就可以构成企业的核心竞争力。这便形成了供 应链管理的三个层次：
– 战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及 销售中心的数量、布局和能力，供应链协同的管理。
– 战术层：配额的分配，采购和生产决策、库存策略和 运输策略。
服装过本章学习，要求学生达到下列要求：
• 了解供应链管理的定义 • 了解供应链管理和采购管理 • 掌握库存管理
本章教学内容
• 第一节 供应链管理概述
• 第二节 供应链物料管理和采购管理
• 第三节 供应链的库存管理
本章教学重点
为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列 内容作为本章教学重点：
研究供需链管理的目的
• 实时获取需求 • 快速组织供应 • 系统优化 • 树立相 应 的 文 化 理 念 全球化的竞争(全是球供竞应争链、对合供作应竞链争）的竞争
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• 供应链管理思想的提出背景
–进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业 之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨 大变化，使得需求不确定性大大加强。
放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划
转移给上下游，仍然承受成本代价
供应链的构成（管理对象）
三个流
物流 — 满足“八个合适”
信息流 — 信息畅通、信息共享
资金流 — 交割，互相持股
资金纽带
供应链的构成形式
松散型
纵向集成
企业联盟
企业集团
虚拟企业
纵向集成
纵向集成 — 拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）
后向一体化 — 可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。 前向一体化 — 可变被动为主动
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单机 离散机群 成组单元 流水线
JIT 的应用范围
CPM
网络计划
J IT
哲理
MRP
原理 方法
J IT
哲理
MRP
原理 方法
J IT
哲理 方法
单件
小批生产 多种产品
重复生产
大量生产
系列产品
标准产品 28
JIT 的管理措施
• 供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件 • 员工： 多面手，参与管理 • 工作单元：U型布置，成组技术 • 工艺 ： 适应品种和数量搭配变化 • 工装： 快速更换，灵活适应品种变化 • 质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级 • 设备维护：预防性维护，保持完好率 • 物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业 • 库存： 反冲（减少事务处理） • 协作关系：按单层物料清单
• 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系
• 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴
• 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素
• 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势
• 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈
• 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）
• 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场2定5 位）
供应链管理
• Supply Chain Management，SCM • 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和
优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的 质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place）、交给正确的客户（ Right Customer）——即“7R”， 并使总成本最小。
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敏捷制造要点
（Agile Manufacturing）
• 背景
1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。
1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。
• 基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应
依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据
–一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产 品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并 的“纵向一体化”的模式。
–纵向一体化（Vertical Integration）：某核心企业 与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一 种所有权关系。
–纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的 ，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下， 不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企 业面临的风险。
客户价值与企业价值
客户价值
质量 价格
产品 服务 成本 利润
企业提供
企业控制 企业价值
客户愿意支付的金额 整体总成本 双赢 / 多赢
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JIT 的哲理与方法