班组长的角色认知
班组长的角色认知：
1.责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2.带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3.桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
4.同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5.助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。
二、 班组长角色认知
班组是企业生产经营的基本单位，企业所有的生产活动都在班组内进行，所以班组管理的状态直接影响企业经营的成败。可以做这样一个比喻，班组好比人体的细胞，只有每个细胞保持旺盛的生命力，人的身体才能健康。而班组的直接管理者就是班组长，所谓“兵头将尾”，班组长即是产品生产的组织管理者，又是生产活动的直接参与者。实际工作中，上级的决策制定的再好，如果没有得到班组长的执行和实施，也很难落到实处。因此，班组长的能力、素质和水平对企业的发展起到了举足轻重的作用。
现代企业对班组长的定位是基层管理者。对于管理者而言，一个很重要的前提是了解自己的角色，每个人在社会当中扮演着不同的角色，要想处理好各种社会关系，就应该了解自己在不同的背景下的角色，并按照角色的要求履行义务。在企业管理中也是如此，管理者要了解自己在企业中应该扮演的角色，并了解该角色对自己的要求和规范是什么，在实际的工作中扮演好自己的角色。角色也关联权利与义务的问题，只有准确地了解到权利和义务，才能发挥出班组长应有的作用。
班组长在企业当中要面对的是三个层面，一个层面是上级即中层管理者，一个层面是下属即班组员工，第三个层面是其他的协同部门及相关人员。对待这三个层面的人员，班组长应该扮演不同的角色。
能力点描述：
1. 对待上级，班组长是被领导者，要扮演好四种角色。
1） 代表上级进行管理。
班组长要清楚的一个问题是，你的职务是企业任命的，是企业委托你对班组进行管理，你的言行是一种职务行为，所以班组长在进行班组管理的过程中要表达的是企业的意图。
2） 承担相应的责任
在工作过程中，班组长有权利做出相应的决策以实现企业工作目标，并为其工作结果承担相应的责任。
3）上级的助手
在工作过程中，班组长有义务提供信息和建议，以便于实现质量、成本、交货期的目标。
如果工作目标下达后，班组长必须执行。至于你的上级的决策是否正确，不是由班组长去检验，而是由更高一级的领导或者市场来检验。很多班组长由于没有搞清楚自己的角色，经常犯这样的错误，对于上级的决策自己认为不合适，在执行的过程中就敷衍了事，是一种不负责任的行为，不是职业化的行为。注意：涉及安全的错误指令，有权利拒绝。 4）协同组织及全局观念
班组长的角色认知
一、 班组长的地位
管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次
在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层
决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层。 管理层
管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者。
执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层
执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
2.班组长的特点
班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：
上顶下压 班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。
班组长自我角色的认知
第一节
班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色
（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
二班组长的6项使命
（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。
（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。
