企业信息资源整合与生存战略

整合动力1、资源整合即将为你创造的价值：资源整合让你更轻松、快速地整合到所缺的资源。

资源整合颠覆你的思维模式，从一个埋头创造资源的人，变成一个灵活整合资源的人。

资源整合让你有更高更远的业绩目标。

资源整合成就你多年未能达成的梦想。

资源整合，为你的事业燃起重生的希望。

资源整合，将你从平凡引向出众。

资源整合，让你的理想和价值观更上一层楼。

资源整合，给你的未来创造无限机会！2、缺少资源惹的祸——民营企业家目前面临的五大困境……困境一：想把企业做强做大，却缺少很多资源，更缺乏一套将所缺资源整合回来的思维和方法。

困境二：有好项目，却缺政府资源、银行资源、资金资源、媒体资源等高端人脉资源。

困境三：想把企业做的更强更大更轻松，却缺少优秀人才。

困境四：你有好产品、有大市场客户强烈需要，你却缺营销、品牌、渠道团队。

困境五：人力资源成本增加\原材料成本增加\人民币升值\人工成本增加\价格战导致同行竞争加剧\利润空间大幅度减小。

3、你必须加入资源整合平台的十大理由！理由一：如果你有好项目缺资金，你需要学习整合资金的策略和方法。

如果你没有掌握整合资金的方法，再好的项目也是纸上谈兵，无法开展。

理由二：如果你有好项目有资金缺人才，你需要学习整合人才的策略和方法。

如果你没有掌握整合人才的方法，你只能自己干，并且永远干不大。

理由三：如果你有好项目缺政府资源，你需要学习整合政府资源的策略和方法。

如果你没有掌握整合政府资源的方法，你很难做强做大、基业长青。

理由四：如果你有资金有团队缺好项目，你需要学习整合项目的策略和方法。

如果你整合不到好项目，你的资金很难获得高回报。

理由五：如果你有好产品缺营销，你需要学习整合营销的策略和方法。

如果你整合不到好的营销，你的好产品永远变不了利润。

理由六：如果你有好产品缺渠道，你需要学习整合渠道的策略和方法。

如果你整合不了好渠道，你只能自己慢慢建渠道，产品很难达到快速销售。

理由七：如果你有好产品缺代理商，你需要学习整合代理商的策略和方法。

掌握创新管理中的资源整合技巧在当今竞争激烈的商业世界中，创新已经成为企业生存和发展的关键。

然而，创新并非仅仅是提出新奇的想法，更重要的是如何有效地管理创新过程，特别是如何整合各种资源，将创新理念转化为实际的产品或服务。

掌握创新管理中的资源整合技巧，对于企业提高创新能力、实现可持续发展具有至关重要的意义。

一、资源整合的重要性资源整合是创新管理的核心环节之一。

首先，它能够打破企业内部的资源孤岛，将不同部门、不同领域的人力、物力、财力等资源有机地结合起来，形成协同效应，提高资源的利用效率。

例如，研发部门的技术专长与市场部门的市场洞察力相结合，可以更精准地开发出符合市场需求的创新产品。

其次，资源整合有助于企业获取外部资源，拓展创新的边界。

企业往往难以仅依靠内部资源来实现所有的创新目标，通过与供应商、合作伙伴、客户甚至竞争对手的合作，可以引入新的技术、知识和创意，为创新注入新的活力。

再者，有效的资源整合能够降低创新风险。

在创新过程中，不确定性因素众多，通过整合多种资源，可以增加应对风险的能力和灵活性，提高创新成功的概率。

二、创新管理中需要整合的资源类型1、人力资源人力资源是创新的核心动力。

包括具有创新思维的领导者、专业技术人才、市场营销人员、项目管理人员等。

他们各自拥有不同的知识、技能和经验，需要通过合理的组织和协作，发挥出最大的创新潜力。

2、技术资源技术资源涵盖了企业内部的研发成果、专利技术，以及外部的新技术、新工具等。

将先进的技术资源整合到创新项目中，可以提升产品或服务的竞争力。

3、资金资源创新需要资金的支持，包括研发投入、市场推广费用等。

合理规划和分配资金资源，确保创新项目在各个阶段都有足够的资金保障，是创新成功的重要因素之一。

4、信息资源在信息时代，及时、准确的信息对于创新至关重要。

包括市场动态、行业趋势、竞争对手信息等，通过对这些信息资源的整合和分析，能够为创新决策提供依据。

5、品牌资源企业的品牌形象和声誉是一种无形的资源。

人力资源战略与企业战略的关系和影响人力资源战略与企业战略之间有什么关系和影响？人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，人力资源战略是实现企业战略目标的有力保障。

企业战略是人力资源战略的前提和基础。

力资源战略服从于企业整体战略，又是企业整体战略在人力资源管理上的具体反映。

人力资源战略与企业战略的关系和影响企业战略，是指在分析企业自身资源、能力和外部环境的基础上，对企业的整体和基本问题进行总体规划，以满足企业未来可持续经营的需要。

企业战略是一个企业生存和发展的总纲领。

研究人力资源战略与企业战略之间的关系，使两者相匹配，可以增强企业的实力，获得可持续的竞争优势，促进企业的发展。

人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略。

在企业战略制定和实施过程中，人力资源管理是一项核心的管理活动。

企业战略是人力资源战略的前提和基础。

明确企业类型，根据企业业务规划企业所需的人才，确定企业目标，根据企业目标确定组织建设。

人力资源战略作为企业的职能战略，是为企业战略服务，支持企业战略目标的实现。

人力资源战略必须建立在由企业管理层确定，符合企业内外利益，得到企业全体员工的一致认可的企业发展战略的基础上。

人力资源战略为企业战略制定提供信息。

运用SWOT分析法，明确优势、劣势、机会、威胁与人力资源素质之间的关系。

建立一个成功的企业战略通常是在内部资源和外部环境的变化之间找到一个平衡点。

在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：人力资源的现状、人力资源的素质、人力资源的工作绩效和改进、人力资源培训和开发的效果等。

在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略可以提供的信息包括：劳动力供给情况、竞争对手采用的激励或补偿计划情况以及一些劳动法等法律信息。

人力资源战略是实现企业战略目标的有力保障。

人力资源结构、员工素质、员工激励和员工满意度对企业的发展起着重要的促进或阻碍作用。

如果企业的人力资源结构合理，人才素质高，员工对企业满意，支持企业目标的实现，那么在这种人力资源战略规划下，企业的发展将得到促进。

资源管理【前言】资源管理，是指企业通过管理和利用资源，提供产品和服务，实现企业战略目标的过程。

资源管理的范畴非常广泛，包括了人力资源、物资资金资源、信息资源和自然资源等，因此对资源管理的研究、探索和实践，具有极其重要的意义。

本文将从以下几个方面进行介绍：人力资源管理、物资资金资源管理、信息资源管理和自然资源管理。

【正文】1. 人力资源管理人力资源是一种具有活力、行动力和创造力的资源，在企业中至关重要，因此在企业中的管理，也必须要注重。

人力资源管理，就是将人力资源转换成企业人员的行动和产出，通过聘用、培训、激励等方式，使企业人力资源拥有更高的效能。

首先，要注意人力资源的选拔和招聘，这是人力资源管理的一个基础环节。

在选拔和招聘过程中，要注重人的潜力和能力，尤其是要注重员工的专业技能和职业素质，这样才能够更好地满足企业的人才需求。

其次，对员工进行培训和发展，是人力资源管理的另一个重要环节。

企业需要针对员工的专业技能和职业素质，提供培训和发展计划，既让员工达到专业技能的水平，也让他们意识到自己的价值，从而更好地为企业服务。

再者，要注重员工的激励和安全。

激励可以通过各种奖金、福利等方式来实现，但也要注重员工的工作安全和劳动保护，让员工感到企业关注他们的生命和健康。

最后，要做好员工留用和退休离职管理。

对于业绩优秀和对企业贡献显著的员工，要及时进行留用，避免人才流失；对于员工的退休和离职，也要给予必要的关注和处理，让员工感到自己在企业得到了应有的尊重与待遇。

2. 物资资金资源管理物资资金资源是企业运行所必须的资源，也是影响企业盈利的重要因素，因此对物资资金资源的管理，也是构建企业盈利体系的重中之重。

首先，要注重物资经营管理。

物资经营是企业稳定运行的保障，管理过程中要注意库存水平和市场需求，及时调整商品结构和库存总量，确保企业物资经营的正常运转。

其次，要注意资金的使用和管理。

资金的使用和管理，直接关系企业的运营和盈利能力，管理过程中要注重资金的安全、有效和合理使用，确保企业的正常运转和发展需求。

建立资源整合到能力培养战略网络，2005年4月11日中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。

一、新的竞争规则市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。

在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。

处于其中的企业很自然地选择“机会导向”。

企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。

同时，由于生产要素市场的不成熟，企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。

在相当长的一段时期内，这都是中国企业发展的主导思路。

但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。

企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。

为此，企业必须具备战略思考能力，做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。

在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路。

在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。

因此，当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，中国企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变。

在新市场环境下，这是中国企业获得成功所必须遵循的新规则。

1、寻租时代的游戏规则纵观中国企业二十余年的发展，“机会”二字始终是关键。

在市场经济发展的初期，机会无处不在，可能是体制转型产生的政策真空，也可能是行业井喷式发展带来的市场契机。

在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。

稀缺资源包罗万象，可以是未开放行业的准入许可，可以是与外资合作的机会，或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。

企业战略规划方案（锦集）一、企业愿景我们要明确企业的愿景。

这个愿景应该是激动人心的，能够激发全体员工为之奋斗的热情。

比如，我们可以设定一个愿景：成为行业领军企业，为客户提供最优质的服务，让员工在这里实现人生价值。

二、市场分析我们要对市场进行深入分析。

这包括了解竞争对手的动态、行业发展趋势、客户需求变化等。

通过分析，我们可以找到市场的痛点，为企业制定有针对性的战略。

1.竞争对手分析了解竞争对手的产品、服务、市场占有率、优势与劣势，找到我们的竞争优势。

2.行业发展趋势研究行业的发展趋势，把握市场脉搏，为企业发展指明方向。

3.客户需求分析深入了解客户的需求，为客户提供个性化、差异化的产品和服务。

三、核心战略1.产品战略打造高品质、高性价比的产品，满足客户需求，提升市场竞争力。

2.市场战略拓展市场渠道，提高品牌知名度，增加市场份额。

3.人才战略重视人才培养，提高员工素质，为企业发展提供人力支持。

4.创新战略加大研发投入，推动技术创新，为企业持续发展提供动力。

四、战略实施1.设定目标根据战略规划，为企业设定短期、中期和长期目标。

2.制定计划明确战略实施的具体步骤，确保战略落地。

3.资源配置合理配置企业资源，确保战略实施所需的资金、人力、技术等支持。

4.监控与调整对战略实施过程进行监控，发现问题及时调整，确保战略目标的实现。

五、企业文化1.价值观明确企业的核心价值观，将其贯穿于企业的各个方面。

2.企业精神培育企业精神，激发员工的积极性和创造力。

3.企业形象4.企业活动举办丰富多彩的企业活动，增强员工的凝聚力和向心力。

六、风险防范1.风险识别对企业可能面临的风险进行识别，提前预警。

2.风险评估对风险进行评估，确定风险等级。

3.风险应对制定风险应对策略，降低风险对企业的影响。

4.风险监控对风险进行持续监控，确保企业安全发展。

注意事项：1.保持战略与市场同步别让战略规划变成一纸空文，得时刻关注市场变化。

市场风向一转，战略就得跟着调整。

我国企业管理中的组织整合通常通过以下几种方式和途径：1. 资源整合我国企业管理中的组织整合首先体现在资源整合上。

通过整合人力、物力、财力等资源，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和经营效益。

一些大型国有企业通过整合各个子公司的资源，统一规划和调配资源，提高资源利用效率，降低成本，增强竞争力。

2. 产业整合产业整合是指不同产业之间的整合，包括产业链上下游的整合、横向产业的整合等。

在我国，随着产业结构调整和产业升级，越来越多的企业进行产业整合，以实现规模经济、资源共享、优势互补等效果。

一些传统制造业企业与科技企业进行联合，共同开发高新技术产品，实现产业结构优化和转型升级。

3. 组织结构调整组织结构调整是企业在管理实践中常见的组织整合方式和途径之一。

企业可以通过重组部门、调整岗位设置、优化管理流程等方式，实现组织结构的合理性和有效性。

一些传统企业通过精简组织结构、取消中层管理、实行平铺化管理等方式，提高决策效率和执行效率，适应市场快速变化的需求。

4. 合作联盟合作联盟是企业间在特定领域或项目上联合合作的一种方式。

在我国，越来越多的企业意识到合作联盟的重要性，通过与其他企业建立合作关系，共同投资、共同开发、共同推广产品或服务，实现资源共享、风险分担、互利共赢。

一些实力较小的企业可以通过与行业领军企业建立合作联盟，借助其品牌、渠道、技术等资源，实现快速发展。

5. 跨界并购跨界并购是一种通过收购其他行业或跨行业企业来实现组织整合的方式。

在我国，随着产业融合和全球化竞争的加剧，越来越多的企业选择通过跨界并购来拓展业务范围、壮大企业规模。

一些传统行业企业通过收购互联网企业、科技企业等来实现转型升级、开拓新市场。

总体而言，我国企业管理实际中的组织整合方式和途径多种多样，企业可以根据自身情况和发展需要选择合适的整合方式和途径，以实现组织优化、资源整合、竞争力提升等目标。

在我国企业管理实际中，组织整合不仅仅是简单地整合资源或者调整结构，更多的是需要考虑企业的长远发展战略、行业发展趋势、市场竞争环境等因素。

资源整合能力资料;也可以某一项业务流程作为整合的主线，比如上举的将众》加盟公司的运输业务作为整合的主线；资源整合的类型也是多样化的，既可以是市场资源的整合、技术资源的整合，也可以是人才资源的整合、融资资源的整合等等。

企业在采供销等环节上将会更多趋向联盟。

竞争则主要会放在核心技术及产品研发等更高层次上。

主动将自身发展与开发区的总体构想、发展战略、产业布局紧密结合起来，综合运用产业投资、资产重组、产权交易等经营方式，实现了经营领域的有效开拓和资产规模的快速增长上海盖亚公司拥有较强的资源整合能力，主要表现为以下几个方面：3、信息资源整合：：一是建立信息共享机制。

可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。

二是物流服务知识管理。

物流运作没有相应的管理知识支援是不能满足客户服务需求的。

发达国家的物流企业之所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。

没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的资讯和经验转化为能够支援企业持久发展的资源。

三是信息系统的支持。

物流管理信息系统的开发与财务管理软件发展有很大的不同。

表面上看，物流管理软件的开发是为物流企业做的，但实际上是为物流企业的客户开发的。

这也是为什么许多IT系统开发公司要与物流企业结成战略联盟，或者直接以IT软件系统投资于物流企业的主要原因一一将各自的优势资源整合起来，共同为客户提供物流服务解决方案。

一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的服务，并建立长期合作的战略伙伴关系。

第四，全方位的服务一一客户资源整合的最佳途径。

建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。

建立资源整合到能力培养战略的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”,用战略、资源、能力创造,这是新的竞争环境下企业生存发展之道.一、新的竞争规则市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化.在计划经济到的巨大转型期,各种机会层出不穷.处于其中的企业很自然地选择“机会导向”.的重要手段,便是抓住这些机会,迅速扩张、成长、壮大.同时,由于生产要素市场的不成熟,企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合.在相当长的一段时期内,这都是发展的主导思路.但随着行业市场陆续成熟,继而进入饱和,唾手可得的机会越来越少.企业必须真正抓住客户,为客户创造价值,才能创造属于自己的机会并引领市场.为此,企业必须具备战略思考能力,做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择.在未来的发展中,的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”,这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路.在转型的过程中,已经于追逐机会而非创造机会的们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态,这正是目前纷纷陷入迷茫的主要原因.因此,当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时,必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变.在新市场环境下,这是获得成功所必须遵循的新规则.1、寻租时代的游戏规则纵观二十余年的发展,“机会”二字始终是关键.在发展的初期,机会无处不在,可能是体制转型产生的政策真空,也可能是行业井喷式发展带来的市场契机.在这样的生存环境下,企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理,而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源,并充分利用每次机会.稀缺资源包罗万象,可以是未开放行业的准入许可,可以是与外资合作的机会,或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等.由于资源的稀缺性,企业只要将资源高价出租或转让,便可以获得超额回报.但随着的规范和完善,传统机会主义思路下的众多中国却开始面临发展的困境.在我的观察中,以下面两种现象出现得最为频繁.而这些现象的出现,又都和缺乏有效战略思考有关.2、战略趋同的鸡肋现象发展的初期,机会多而且显而易见.开始是10个机会1家企业挑,很快就变成1个机会100家企业抢.虽然企业也感到了竞争的压力,但是不断扩张,后来的企业仍然认为有利可图,依旧是看中机会,蜂拥而上.这些企业利用各自的背景、资源,尽可能地榨取机会中的.最终的结果是,市场中出现成千上万家企业都在榨取同一个机会带来的市场.市场因此被迅速催熟、做垮,从一块肥肉变成一根鸡肋.众多的企业面对枯竭的机会,弃之可惜,食之又不足以维持,于是就在徘徊犹豫中陷入困惑,企业也停步不前.多数企业最后是成为少数生存到最后的企业的垫脚石.鸡肋现象是发展中一个非常典型的现象,其根源在于机会主义时代的思维惯性.这种机会主义思维的陷阱,直接表现就是对市场机会的盲目追从,从而导致在很多时候都是战略趋同.过去,的决策基本由外部机会主导,企业经营是由被动思维的机会决定,而不是由主动思维的决定.很多在判断某个投资是否可行时,依据的是“可不可做”,而不去考虑“该不该做”.可做的理由非常多：行业暴利、未来涨势,甚至行业中已有数量众多也能成为可做的理由：这么好的事情,为什么就不能多我一个.以手机产业为例,多数厂商是在2000年之后,“同时”发现手机的诱人,一窝蜂涌入.一两年之内,这些厂商凭借高超的“资源整合”和“运营能力”,建立了庞大的生产规模,迅速填满.2003年,逐渐饱和,一些缺乏长远战略能力的厂商,开始面对堆积如山的库存进退两难.再比如,大家觉得,投资金融产业是中国市场的最后一块肥肉,很多企业选择参股或控股信托公司和.他们对这种行为的判断前提依然是：可行,此项投资眼前有暴利,未来有前途,恰好我有资源,为什么不加入这个游戏呢.而很少有企业考虑不该做：金融投资是否符合企业长期的；除了短期获利外,它能否培养企业长期的发展能力,能否培养长期的和战略竞争力.由于“追求机会”的和战略能力的缺乏,“跟风”盛行——别人的成功说明了市场存在着如此的机会,那么自己马上跟进,风险自然不大.众多趋同的直接后果就是残酷的.采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来.在市场高速增长的时期,无差别的产品不用担心卖不出去.然而当市场增长趋缓,形成明显的买方市场时,对产品的需求会逐渐显露出来.没有特色的产品,只有在营销上加倍投入,再不行,只好低价竞争.说到底,目前的所谓战略只有一条,就是“抓住市场上出现的机会”,然后“趋同”加“跟风”.企业费了九牛二虎之力,刚进入一个,似乎味道香甜的奶酪就在眼前,然而等好不容易伤筋动骨抢下一定的市场份额时,却发现周围一圈都是和自己一样的企业,筋疲力尽又不愿退出,行业环境恶化.企业只能祈祷自己能够成为行业整合后少数的幸存者.3、机会循环的短命现象机会→项目→圈钱→大项目→大圈钱→财务危机→崩溃,这是一条不断做大的路径,也是一条从侥幸成功到灭亡的不归路.在以机会为核心的生存环境中,企业的运营从整体上缺乏战略目的,的眼中只有一个一个的“项目”,通过项目的衔接和高超的运作能力,将企业不断滚大.然而,以相互割裂的“项目”为基础的,很容易形成企业整体的断裂.我们经常可以看到如此没有结尾的循环：企业首先抓住了一个机会,利用机会所获得的资源运作形成一个可以获利的项目,而后通过这个项目圈钱,继而利用圈到的钱获取更多的资源,运作更多的项目,圈更多的钱……依靠这样一轮一轮的项目运作、圈钱,企业的资产规模越滚越大,然而致命的是,企业并没有通过这些项目获得持续的战略竞争能力.在资产规模迅速增加的时候,企业的管理能力并没有跟上,从而导致整个逐渐绷紧.一旦的某一环节断裂,马上引起企业的全面危机,使整个企业立即崩溃,片瓦不留.从罗成亿安集团到杨斌荷兰村模式再到周正毅农凯集团,无不如此.这个循环的出现,究其根本,是由于完全以“机会”为导向,什么来钱做什么,根本没有通盘考虑企业的发展路线.他们把通过一两次机会的“侥幸”获利经验总结为指导企业未来发展的“战略”,而由于市场环境变化,企业“寻租”的能力迅速衰退,如果企业仍然将未来的发展押再“寻租”上,将是一场非常危险的赌博游戏.这种机会导向的经营方式已经给很多带来了严重的问题.总而言之,有虚胖的,但很少有强健的,更多是再低水平地重复原有思路,产业越做越多,规模越来越大,但实力却没有多大提高.4、战略时代的竞争规则的生存环境正在发生根本性的变化,通过“寻租”获取的空间逐渐萎缩,在新一轮的竞争中必须在市场上创造真正的.这些变化要求企业的思路和结构都必须发生根本性的改变,才能做到适者生存,跳出战略趋同的陷阱和短命的宿命.从追逐机会到创造,企业的如果认真地问自己：“我的企业是否能够为客户创造价值创造了哪些价值能否不断地创造新的价值”他们就会发现,对于这些问题的答案,并不像想象中的那样容易.必须承认,经过20年的努力,在成本控制、质量控制、、等各个运营环节,都获得了很大的提高.运营能力的提高,大幅提升了企业的经营效率,从而极大地增强了在市场上的竞争能力.但与运营能力的大幅提升相比较,在战略决策能力方面的增长显得十分有限.与运营能力不同,战略决策能力强调建立相对长期地计划,这要求具有更加长远地眼光和控制持续投入的能力.与运营能力一样,企业地战略决策能力,也需要长时间的积累和发展,才能逐步确立.但大多数中国都忽略了战略决策能力对企业建立持续所起到的关键作用,而一味强调运营能力,以提高企业地经营效率,获取竞争的胜利.中国是一个思想文明古国,拥有千年沉淀下来地韬略文化.在这样地文化环境中成长,大多数都认为自己有很强的战略制定能力,缺乏的只是执行能力.缺乏执行能力是事实,但战略能力恐怕未必强大.很多并没有意识到,在执行层面的失败,其深层次的原因恰恰来源于企业基本战略的缺失.如果企业没有明确地战略,又何谈优秀地执行呢在拉里．博西迪和拉姆．查兰合着的执行一书中,战略也是执行的三大核心流程之一.其实,的战略决策水平低下完全可以理解,因为到目前为止,很多企业的发展并不需要战略.如前文所述,在前20年的“机会导向”时期,在市场发展的初级阶段,重要的是寻找市场缝隙,发现机会,并迅速整合资源,抓住机会.企业的发展方向往往十分清晰,没有必要花时间进行什么、竞争发现.同时,作为追随者的,往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业.每一步,每一个发展阶段应该做什么、重点放在哪里、避免什么样的错误,都清晰可辨.因此,在这个时期,不需要强大的战略能力,简单的战术组合就可以替代战略.他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式,并力求在运营效率上,典型的是生产成本上超过被模仿者.但随着实力的逐步壮大,照搬国际企业的战略模式已经不能满足的进一步发展需要.走在前面的能够找到的模仿对象越来越少.与此同时,日趋激烈,想要保持领先者的地位,不仅单项能力需要达到相当的水平,整体能力也必须突破.如何管理复杂的产业链如何建立适应的商业模型如何进行业务创新向哪个方向创新这些将是新时期企业们必须着重考虑的问题,他们必须学会并熟悉新的游戏规则.二、资源创造资源包括有形资源和无形资源.有形资源如厂房、设备等,比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等.无形资源很难进行客观的价值衡量,却能带来意想不到的效果,比如企业最重要的资源之一,就是人力资源.拥有资源是企业获得的最重要途径.在发展过程中,企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源,而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合,从而获得可持续的.能否得到执行,最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入.因为在现实中,任何企业拥有的资源都是有限的,作为,一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期的方方面面.很多企业都在抱怨“想得到,做不到”.虽然有很好的战略,却没有能力执行.其实,任何能力都需要不断的资源投入和长期积累,临时包佛脚自然行不通.比如的能力技术,其手中掌握的多项专利就是一种资源.当众多都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入的泥潭时,有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员就是这样敢为人所不为,并坚持到最后.基本法“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为的根本章程写了下来.在这种指导思想下,仅2002年一年,就在研发上投入了30亿人民币,用于专利申请的费用超过了1000万元.据资料显示,在两万余名员工中,85%具有大学本科以上学历,研发人员占到46%,达一万多人.在全球范围内成立了10多个研究所,其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式.有投入才可能有产出.在研发经费上的投入,多年来一直都没有动摇过,更为难得的是,是从自己并不丰厚的中省出来的研发经费.有相当一段时期,赚了钱就投入到研发部门.对于人力资源部的投入也是不惜余力.这些经过熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工,被认为是最大的企业财富.明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标.”为了达到此目的,采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略.”第一步棋,中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的,采取鲸吞掠夺战术,劲可能将当年的毕业生全部招走,让无人才可觅；第二步棋,的人才价格高于同行一截,垒起门槛,既有利于人才向集中,同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋,在内部高度竞争机制下,优秀人才能迅速涌现出来,更通过建立快速筛选机制与完善考核制度,大浪淘沙,把“金子”留下来,把“沙子”留给,就拥有了人力成本优势.曾表示,大学本科以上的应届毕业生,每年至少要招3000人.2001年,在全国招收了近7000名大学应届毕业生,达到了人才掠夺的高峰.招进来并不是最终的目的,在人才培养上也不惜重金,在内部建立了严格而渐进的制度,员工每年有70%的时间接受培训,年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习,这些人才回国后纷纷被委以重任.的长远眼光,保证了在产品销量快速增长的同时,并没有在人力资源方面出现断档.同样,也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础.早在1998年,就提出了“人才是的资本”.在当时物欲横流的深圳,“钱远比人重要”的环境下,如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入.这一点到今天依然是的核心价值之一.难得的是,将这种口号似的观点持续落实到行动上.1990年前后,开始在全国进行大规模的人才,一大批精英被吸纳到阵营中.1992年,开始系统地建立人力资源培训体系,强调规范化的建设,强调团队的配合.通过改造,整个企业的人才结构发生了巨大变化,培养了大批的.在房地产界,被誉为“黄埔军校”,原因就是行业中的众多都曾在工作过.正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势,和才能在本行业独行其到.这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是难以在短期内赶上的.三、从机会导向到战略导向战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用,只有战略才能帮助企业解决长期发展的根本问题.我们探讨战略时,第一是如何“与众不同”,竞争是一切战略的基础,如果跟别人一样,不存在因素,就只能通过提高运营效率来竞争,这种游戏的终局必然是零和的；第二是“取舍”,就是“做什么,不做什么”的问题,要做到与众不同,一定要有取舍,有所不为才能有所为.目前,在很多行业中都有大小几千家企业,下一步的产业整合之后可能剩下几百家,然后再淘汰到几十家.要在前两轮的整合中活下来,也许只需要运营能力的不断提高就足够了,但真正进入整个行业前10名的企业,各方面的能力肯定都不差,无论是抓机会、找资源,还是前期的投入,总是有它的独到之处才会取得今天的成功.那么下一步,这10家企业怎么拼在真正的成熟市场上,最终活下来的企业一定会有足够的.如果预期到这样的变化,企业在现阶段该如何竞争,就非常需要战略远见.这就是为什么大部分的企业到今天为止不需要战略,但在未来的三五年内又特别需要战略的原因.大部分中国现在的思路是,不管什么行业,、手机、汽车,我先挤进去,然后拼命跑,跑得最快就行.无论竞争如何激烈,所有人都认为自己最后是能活过来的,他们相信的是凭实力拼到最后.从20世纪80年代初的拼胆量,到后来的拼宣传、拼渠道、拼规模、拼体制.成功的中国个个身经百战,但每一次都是相同的思路,相似的手段,规模不断扩大,实力却未必有多大的提高.在一个迅速市场化、全球化的环境下,同样的思路在下一轮的竞争中能有多大的胜算孙子兵法云：“上兵伐谋,其次伐交,其下攻城；攻城之法,为不得已.”熟读孙子兵法、三国演义,对自己的韬略很有自信中国,为什么一定要每次拼到刺刀见红放眼世界,不难发现,一流企业的取胜之道,首先是靠战略竞争力,然后靠运营优势左右大局,两方面缺一不可.西南航空公司、、,只要是在美国取得行业第一的企业,一定在战略上有所创新,改变了游戏规则,然后又在执行上做得非常到位,才获得空前成就.没有谁是靠埋头苦干成为第一的,只靠埋头苦干参与竞争的企业永远是跟随者.例如,美国西南航空公司从一开始就致力于建立独特的——为短途旅客提供廉价的航空服务.他们打破航空业原有的思维定式,避开长途客运的激烈竞争,主攻500英里以内的短途航线,通过创新的点对点直航模式,将中小城市直接纳入航空网.在此基础上,西南航空还创造了一整套低价运营策略,包括利用离城市较远的二级机场而非昂贵的中心机场,采用同一型号的飞机以降低维护成本,取消对于短途旅客来说并不重要的机上正餐服务等等.低价运营策略使西南航空能够为旅客提供极具竞争力的票价.通过战略创新,西南航空成为世界航空史上最成功的公司,其股票价格在30年间增长了500倍,如此骄人的业绩,令全球航空业的同行们钦慕不已.的战略缺位,直接表现为战略趋同.如果把企业的名字抹去,那么各个企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用.产品属性相同的企业自然不足为怪,就是不同属性产品的企业,其战略思想、手段、方式也如出一辙.千人一面的战略自然不会有什么生命力.往往众多企业在同一时间看上同一机会,一窝蜂而上.厂商先后同时进入电脑、手机和自不用说,稍有规模的企业都把自己的主营业务定为“房地产、金融,再加上某一产业”便是另一明证.战略趋同必然导致同质化竞争,最终演变成,造成几败俱伤.由于无法积累持续发展的能力,企业只能做大,无法做强.成功的战略必须充分考虑企业自身的资源和能力.无法执行的战略不可能是好战略,然而过分强调执行,却是在逃避必须做选择的责任,从而放弃对企业命运的掌控.日本企业曾经依靠运营效率和执行能力称雄天下,但如今却必须为其战略的缺位付出沉重的代价.如果你只是在运营效率上同对手竞争,将很难维持自己的优势,因为运营效率说到底是容易被模仿的.只关注运营效率,就很容易导致两败俱伤的竞争.道理很简单：如果市场上所有的都以效率最大化为目标生产相同的产品,就几乎必然造成依据价格进行选择.战略的精髓在于选择、放弃、与众不同.卓越的战略最需要企业的见识和胆略.在越来越充分的中,清晰、明确、可行的战略,是企业走向成功的第一步.很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”,其实这是一个严重的误区.变化越快,越需要战略.没有战略,又怎么判断不同的变化对企业不同的影响呢盲目追逐变化,企业只能疲于奔命,很快会丧失方向.的战略缺位也源于对战略的误解.不少人认为战略大多是华而不实的东西,是贴在总裁办公室墙上的无法完成的雄伟计划.一些企业花费大量资金,聘用战略所做出的厚厚的咨询报告除了在纸面上看起来很漂亮以外,没有任何可操作的价值,这也导致了决策者对战略咨询甚至本身产生反感.其实,战略首先是一种思考的方法.战略是为了达到一定的目标,在特定的环境下,对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法,其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策.面对越复杂的环境,企业越需要战略.有战略的企业知道自己每一步都在干什么,懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成.一个企业如果没有战略,就会失去方向感,变成了盲目发展.战略应该是在竞争的前线地拼命奋斗的过程中,用一定的方法,经过痛苦的思考而产生的一种取舍性的决策,它既不是书斋里面做出来的,也不是靠执行能力拼出来的,想明白了,才能做到位.谋定而后动,成功的概率自然大大增加.这是、等本土企业开始把战略放在最重要位置的根本原因.2003年,着名软件企业宣布其未来三年的战略部署,明确提出,让出被很多软件企业视为肥肉的增值服务市场,集中全部精力于产品开发,成为单一的产品提供商.的这一战略,显然是经过深思熟虑的.毅然砍掉占总营业收入17％的增值服务业务,是一件非常痛苦的事情.但是,战略的清晰,将指引保持发展方向的一致性,这是获取的重要条件.可以预计,随着的发展,三五年后,一批新的企业将逐渐取代传统的机会导向的老企业,在中国市场上崛起.你会发现,他们的成功来源于战略创新和与众不同.现有企业必须以战略为进一步发展的根本契机,培养战略思考的能力才能能够在新一轮的竞争中免遭淘汰.四、招商银行的战略创新成立于1978年的招商银行,1994年进入个人银行储蓄业务.当时全国的储蓄业务基本上已经由国有五大银行瓜分,招商银行既没有品牌,也没有网点,如何与基础雄厚的巨头竞争在当时,中国的储蓄业务是以存款管理为核心的,银行最关心的是吸纳存款的数额和存款的使用方法,而相对忽视为储蓄客户提供服务.招商银行提出“依托科技创新业务”的战略思路.1995年7月,利用率先构建的全行统一的电子化平台,提出集体外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——“一卡通”.“一卡通”将个人储蓄客户的所有账户集中在一张银行卡上,并通过后台支持系统实现储蓄的全国联网和相互转帐,极大地方便了客户的使用,同时,招行可以利用这套系统有效地跟踪分析客户的所有储蓄行为,为客户提供适合的储蓄服务.。

创业者如何进行产业链整合和资源整合随着市场竞争的日益激烈，创业者在追求成功的道路上必须具备整合产业链和资源的能力。

产业链整合是指将相关业务环节进行有效衔接，以达到创建更高附加值的目标。

资源整合则是将各种资源整合运用，以实现更高效的创业发展。

本文将探讨创业者如何进行产业链整合和资源整合，以提升企业竞争力和创业成功率。

一、产业链整合产业链整合是创业者必备的关键构建能力之一。

通过整合产业链，创业者可以更好地协同各个环节的合作伙伴，提高企业的综合竞争力和市场份额。

以下是创业者进行产业链整合的具体步骤：1. 定位目标市场：创业者首先要明确自己的目标市场，并对市场需求进行深入调研。

只有了解目标市场的痛点和需求，才能更好地进行产业链整合。

2. 寻找合作伙伴：创业者需要寻找与自己目标市场相关的合作伙伴，包括供应商、分销商、服务提供商等。

合作伙伴的选择要与自己的企业定位和发展战略相匹配。

3. 建立联盟关系：创业者可以与合作伙伴建立联盟关系，共同合作，实现资源共享和互利共赢。

联盟关系的建立可以通过签订合作协议或共同投资等方式来达成。

4. 优化流程与协同沟通：产业链整合需要创业者优化各个环节的流程，并加强与合作伙伴之间的协同沟通。

通过信息化技术和流程优化，可以提高产业链的响应速度和生产效率。

5. 创新与差异化：创业者要在产业链中寻找差异化竞争优势，并进行持续创新。

通过不断研发和改进产品或服务，才能赢得市场竞争优势。

二、资源整合资源是创业者成功的关键要素之一。

创业者要善于整合利用各种资源，实现资源优化配置，提高企业的竞争力和生存能力。

以下是创业者进行资源整合的具体步骤：1. 资源评估与需求规划：创业者需要评估自身已有的资源，并规划未来的资源需求。

资源包括人力资源、财务资源、信息资源等。

通过评估和规划，创业者可以明确自己的资源优势和短板，以便更好地进行资源整合。

2. 建立合作关系：创业者可以与其他企业、社会机构建立合作关系，实现资源共享和互补。

第1篇一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业要想取得竞争优势，就必须拥有独特的资源。

资源论作为战略管理领域的一个重要理论，强调企业通过有效配置和利用资源来获取竞争优势。

本文将从资源论的角度出发，探讨公司战略的制定与实施，以期为我国企业战略发展提供理论参考。

二、资源论的基本观点1. 资源观资源观认为，企业是由各种资源组成的有机体，资源是企业生存和发展的基础。

资源包括有形资源、无形资源和人力资源。

有形资源包括土地、设备、原材料等；无形资源包括品牌、技术、专利等；人力资源则是指企业员工的知识、技能、经验等。

2. 资源基础理论资源基础理论（Resource-Based View，RBV）认为，企业竞争优势来源于其独特的、难以模仿和难以替代的内部资源。

这些资源是企业持续发展的核心，是企业获得竞争优势的关键。

3. 资源配置与利用资源配置与利用是指企业如何将有限的资源投入到最有价值的领域，以实现企业战略目标。

资源配置与利用包括内部资源配置和外部资源配置。

内部资源配置是指企业内部资源的优化配置；外部资源配置是指企业通过合作、并购等方式获取外部资源。

三、公司战略基于资源论的观点1. 确定企业核心资源企业要想制定有效的战略，首先需要识别和确定自身的核心资源。

核心资源是企业取得竞争优势的关键，是企业战略制定的基础。

企业可以通过以下方法确定核心资源：（1）价值创造：分析企业产品或服务的价值创造过程，找出对企业竞争优势有重要影响的资源。

（2）稀缺性：分析企业资源在行业中的稀缺程度，稀缺资源更容易成为企业的核心资源。

（3）不可模仿性：分析企业资源在行业中的模仿难度，难以模仿的资源更容易成为企业的核心资源。

（4）不可替代性：分析企业资源在行业中的替代难度，难以替代的资源更容易成为企业的核心资源。

2. 优化资源配置企业战略的制定需要根据核心资源的特点，对资源进行优化配置。

以下是一些优化资源配置的方法：（1）内部资源配置：根据核心资源的特点，将资源投入到最有价值的领域，提高资源利用效率。

第1篇在当前全球经济一体化和市场竞争日益激烈的背景下，企业发展战略的制定显得尤为重要。

一体两翼发展战略作为一种创新性的发展模式，旨在通过整合内部资源，发挥核心竞争优势，同时拓展外部市场，实现企业的可持续发展。

本文将深入探讨一体两翼发展战略的内涵、实施路径以及可能面临的挑战，以期为我国企业提供有益的参考。

一、一体两翼发展战略的内涵一体两翼发展战略的核心思想是将企业的核心业务作为“一体”，以此为基础，发展与之相互补充、相互促进的“两翼”业务，从而形成多元化的业务结构，提升企业的整体竞争力和抗风险能力。

1. 一体：指的是企业的核心业务，这是企业赖以生存和发展的基石。

核心业务应具备以下特点：- 具有较强的市场竞争力；- 具有较高的盈利能力；- 具有稳定的客户群体。

2. 两翼：指的是与核心业务相互补充、相互促进的业务领域。

两翼业务应具备以下特点：- 与核心业务具有一定的关联性；- 具有较大的市场潜力；- 具有较强的盈利能力。

二、一体两翼发展战略的实施路径1. 明确核心业务定位：- 对核心业务进行深入分析，明确其竞争优势和市场需求；- 制定核心业务的发展战略，确保其持续发展。

2. 拓展两翼业务领域：- 根据市场需求和企业资源，选择合适的两翼业务领域；- 通过并购、合作等方式，快速进入两翼业务领域。

3. 整合内部资源：- 对内部资源进行整合，提高资源利用效率；- 建立跨部门合作机制，促进信息共享和资源流动。

4. 创新管理模式：- 建立适应一体两翼发展战略的管理模式；- 加强人才队伍建设，提升企业整体管理水平。

5. 强化品牌建设：- 打造具有竞争力的品牌形象；- 通过品牌传播，提升企业知名度和美誉度。

三、一体两翼发展战略的挑战与应对1. 挑战：- 内部资源整合难度大；- 两翼业务发展风险较高；- 管理模式创新难度大。

2. 应对策略：- 加强内部沟通与协作，提高资源整合效率；- 严格控制两翼业务发展风险，确保其与核心业务相互促进；- 积极探索创新管理模式，提升企业整体竞争力。