公司信息化整体解决方案范茂庆公司受体制、机制和历史问题影响，在力能资源和管理体制等诸多方面与当前市场要求不相适应。
随着电力建设市场体制的逐步完善，公司将面临更加复杂的市场环境和激烈的市场竞争。
公司新一届领导班子在这困难时期，能及时捋清思路，积极向建立现代企业制度方向发展，是抓住了企业的当务之急。
信息化建设作为现代企业管理中不可或缺的重要一环，对公司的下一步发展具有重要的战略意义。
一、建筑企业不仅是劳动密集型企业，也是管理密集型企业公司施工项目众多，分布面广，管理难度大。
如何合理配置资源，最大限度地挖掘潜力，发挥最大的效益，是当前企业管理的核心问题。
建筑产品的特殊性：1、生产周期长，要求管理的连续性；2、产品固定，生产要素流动，管理受地域影响大；3、产品具有单一性，管理受项目特点影响；4、影响产品生产的因素多。
建筑产品的特殊性决定了其管理难点：1、工程质量、进度、成本、安全控制复杂，影响因素众多；2、施工区域分散，资源优化配置难。
工程产品生产的每个环节都与企业管理紧密相连，管理水平的高低、管理手段的差异直接决定了产品的成本、安全、质量和进度，因此建筑企业是劳动密集型企业，也是管理密集型企业。
二、企业信息化的本质是提高企业整体管理水平1、企业信息化工作的原则和紧迫性。
对大多数国内建筑企业而言，管理水平不高、信息化程度低是普遍存在的问题，因此，选择合理的管理模式和应用软件并制定正确的实施策略，是企业信息化建设的原则。
信息管理系统不是企业管理模式的翻版，而是体现规范的管理流程和思想，是规范企业管理的工具。
建筑施工内容丰富、涉及面广、建设周期长，加之经济环境错综复杂，各种信息量庞大，存在潜在的风险。
如何及时掌握各种信息并妥善处理，使工程项目可控、在控，已是建筑企业刻不容缓的工作，也对建筑企业信息化工作提出了更高的要求。
2、公司信息化工作现状及工程管理难点和解决途径。
公司信息化工作近年来得到了长足的发展，但究其实质，在管理上发挥的成效并不多。
为了使计算机能够真正在管理上发挥效益，必须从全局考虑，提出企业信息化全面解决方案。
公司各工程项目基本是独立运作，目前的管理手段对项目动态信息掌握数量不够、时效性差，对各项目的经营、进度、质量、安全控制仅靠月度、年度的报表及次数不多的突击、巡回检查，管理难度很大，对提高企业经济效益，防止恶性事件发生缺乏预见性和控制手段，也造成了“一统就死、一放就乱”的局面。
从管理理论上看，放权是必须的，问题是缺乏上层管理、监控的有效手段。
信息化是解决管理问题的有效方法，它可以使项目数据信息及时反馈回总部，使公司准确掌握各项目的第一手资料，实现对项目部的全方位监控，使管理工作简单化和清晰化。
三、公司信息化工作思路建筑企业信息化建设涉及面广、投资大，必须有正确的指导方针。
根据公司实际情况，制定“总体规划，分步实施，从下到上，由内及外，以点带面，整体推进”的工作思路。
1、总体规划，分步实施。
根据企业发展和信息技术发展趋势，在总体规划指导下，制定阶段性目标，按照企业人力、物力、财力,有计划、分步骤实施。
2、从下到上，由内及外。
以项目管理为核心，实施项目管理信息系统，实现项目信息交换与共享，然后逐步向上延伸至企业级。
3、以点带面，整体推进。
信息化建设不可能一步到位，应围绕企业施工生产，有侧重点地建设，带动整体工作。
信息化一定要算效益帐，在组织协调上应当有一个懂技术、能管理、会规划的综合部门来管理。
信息化建设的根本目的是应用，业务水平提升是本质。
它与企业组织结构、工作流程、人员素质、企业文化密不可分，在某些方面对企业的变革是革命性的，因此公司领导层的参与和支持是十分必要的，许多企业形象地称之为“一把手”工程。
四、构建公司项目级和企业级信息化管理两级平台根据公司现有管理模式和实际情况，吸取其他建筑企业的经验教训，以项目管理结合IT技术，借助网络平台开发一套基于Intranet/Internet平台的公司大型信息管理系统，可以解决各项目的信息化管理和企业对各项目的职能监控问题。
公司信息管理平台分两个层次。
项目级信息管理平台由项目部对具体项目进行管理控制，是面向施工现场的管理；企业级信息管理平台由公司决策层及职能部门对各项目进行管理控制。
项目级信息管理包括进度计划、经营成本、质量、安全、物资、资产、人力资源、档案管理等子系统，同时考虑与P3软件的无缝联接，做到信息共享，真正实现P3软件对于项目管理的核心指导作用。
企业级信息管理使项目管理信息在OA平台上流转，突出对各项目部、各工程项目的控制和管理，以进度、成本、质量为主要控制对象，有效完成项目管理的控制目标。
总部与项目、项目与项目乃至项目与社会相关方之间，实现各方数据通信畅通的方法，一是使用安全、高速的VPN方式搭建跨地域的互联互通的网络平台；二是借助电子邮件，每个工程点定期将工程数据发送至公司指定邮箱，由公司统一收集整理。
五、公司信息化实施方案及成本信息系统与其他产品的不同之处在于，信息系统开发完成之后，实施和维护的工作任务还十分艰巨。
因此我个人意见是与一家有实力有经验的单位合作开发。
建立一个适合公司的标准化底层信息平台，在底层信息平台的基础上用模块化及插件式的方式，逐步建立及完善各模块，并与现有在用的软件做好数据接口，保护现有投资。
系统开发中，我司信息管理人员应参与其中，直接掌握技术核心，便于今后系统的实施及维护。
六、信息化建设的项目试点及实施效果工程成本中材料费用最难控制，但又是最重要的。
施工现场消耗材料种类成千上万，一个大工程中记录数据往往超百万，手工记账进行分析、核算不现实。
造成项目结束后，到底用了多少材料谁都搞不清，出了问题靠财务帐弥补，预算中赢利的工程，往往到了结算时就变得无利润甚至负利润了。
企业决策层为此大伤脑筋。
信息化管理可以使材料管理的每一个环节（包括材料预算－计划－合同－采购－到货－检验-入库－出库－稽核－结算－核销，以及报表、发票、资金、运输管理、材料跟踪管理、焊材管理、外加工管理、其他管理等）均在可控制的范围内，哪一个环节出了问题，均可以快速追溯至某一责任人，完全可以杜绝材料管理中的漏洞。
个人建议以户县项目部的材料管理作为信息化工作试点，预计投资20万元，用1～2个月建立涵盖材料供应链的管理平台。
户县项目部的工程总造价约为1亿，材料成本按60％计算约6000万。
50％甲供材料控制好从验收之后的各环节，节约成本按1％计算；自购材料控制好物资供应的整个环节，节约成本按2％计算，则能为工程节约90万元。
如果信息管理系统应用得当，创造效益应远大于这个数字。
七、企业信息化建设中长期目标及实施步骤1、建立企业内部标准业务流程，规范企业和所属各项目部、职能部门的运作，提高运营管理与决策的效率，增加信息的透明度，加强对各项目经理部、职能部门的控制；2、为企业高层管理者提供决策所需内部信息和外部信息以及管理工具(公司级和项目级)3、为项目管理者提供项目管理、决策所需信息和管理工具；4、为经营人员、采购人员、技术人员、管理人员提供技术、知识共享手段和执行生产任务的工具；5、监控各项目施工过程，从项目进度、成本、质量、人力、物资、文件等各方面实施有效的管理。
八、信息平台为企业各层面的管理者所提供的功能及权限1、企业领导在信息化平台上可以完成的工作：1)建立企业内部标准业务流程，规范企业管理，提高管理与决策的效率，增加信息的透明度，加强对工程项目的控制；2)对项目进度、成本进行分析、控制，实现物流、资金流与信息流的统一，及时获得可靠的决策信息；3)对各项目进行资源优化配置，调阅各职能部门为决策层提供的统计报表、综合报表或直接查阅某职能部门的原始资料；4)查阅有关部门的全部网页资料；5)根据提示审批、签发文稿，实现网上办公自动化；6)在知识中心查询工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术资料等；7)通过专用信箱收集查阅工程各方的意见和建议；8)书写便条指令直接发送到指定部门或员工，发布企业的各种公告或通知；9)在网上与有关部门领导、员工对话；10)收发电子邮件，查阅国际网络资料；11)安排、查阅工作计划和会议、宴请、参观访问、社会活动等重要事务的日程安排；12)远程查看工程资料图片等。
2、企业各项目部、职能部门负责人在信息化平台上可以完成的工作：1)减少手工收集、处理及分类分析数据所需的工作量，提高工作、计划的效率与成效;2)对企业领导的指示做出快速反映，及时准确地分类、分析和汇总提供部门数据；3)根据企业目标编制本部门应完成的控制和生产计划，并和各职能部门负责人协同工作；4)审核本部门专为企业领导提供的各种统计报表；5)按权限查阅企业领导、其他职能部门的有关文件、统计报表等；6)根据提示审批、签发、上报文稿，实现网上办公自动化；7)审批部门人员出差、经费报销、请假等事项；8)在知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术资料等；9)签发传真、部门报告或在网上发布通知；10)向员工发出指令，阅读员工意见；11)查看会议、活动安排，查阅国际网络资料；12)其他目标和效果见相关分系统功能或设计方案。
3、企业有关工作人员在信息化平台上可以完成的工作：1)使用与本职工作相关的分系统完成本职工作，并与其他部门协同工作；2)完成职责内的各种基本信息输入；3)为企业领导提供有关的统计报表；4)按权限查阅企业领导、其他职能部门的有关文件、统计报表等；5)可以在知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术资料等；6)发传真、部门报告或在网上通知；7)查看会议、活动安排，查阅国际网络资料等；8)其他目标和效果请查阅相关分系统功能或设计方案。
