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组织管理培训课件(32张)PPT

二行为组织理论
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化强调组织工作的计划性、标准化和程序化实行组织控制的例行原则注重基层人员的工作改进
第二节组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价值取向和行为；约束功能——影响着组织成员的决策与行为；凝聚功能激励功能辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持平衡，提高组织效率的过程；对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证

管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)

2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人际关系型
向员工展示组织未来目标；主挂名首脑持公司公共活动；阐述组织伦理原则，以及员工面对顾客、供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接发布命令和指标；作出公司人力、技术等资源配置决定；鼓动员工支持组织目标。协调不同部门管理者的工作；在不同组织之间建立联盟以实现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
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管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。可分为三个步骤：决定组织目标；确定行动方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积极性，并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织目标的实现程度，以及如何采取措施更好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。

企业经营管理学习课件PPT共47张

成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员工对风险的敏感性和识别能力，形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队成员、明确角色与责任、建立沟通机制、制定工作计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、执行期、休整期，了解各阶段特点，采取相应管理措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者，并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我驱动和自我学习能力，通过反思、学习和实践不断提升领导力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制

企业经营管理培训课件(44张PPT)

02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠性。
07
企业经营管理的挑战与对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化，对企业产品和服务提出了更高的要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速度的加快，要求企业紧跟技术发展趋势，不断进行技术创新和升级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。

企业图书的管理制度

企业图书的管理制度第一章总则第一条为了规范企业图书的管理，提高图书利用率，促进企业文化建设，特制定本制度。

第二条本制度应当遵循公平、公正、公开的原则，加强对图书的管理和利用，确保企业图书的完整性和安全性。

第三条本制度适用于所有拥有或管理企业图书的单位和个人。

第四条企业图书应当包括纸质图书、电子图书、报刊、期刊等多种形式。

第五条所有单位和个人均有权依法使用企业图书，但不得擅自使用、转让或损坏企业图书。

第六条企业图书的管理应当严格遵循企业规章制度，定期进行检查和清点，确保图书的数量和质量。

第七条企业图书管理工作应当建立健全的档案管理制度，及时整理和归档企业图书，方便查阅和利用。

第八条企业图书管理工作应当加强配备专业人员，提供相关培训和指导，确保管理工作的顺利进行。

第九条企业图书管理工作应当充分利用信息化技术，建立健全的电子图书管理系统，提高管理效率。

第十条企业图书管理工作应当建立健全的防火、防盗、防潮等措施，确保企业图书的安全。

第二章企业图书的采购和入库第十一条企业图书的采购应当遵循经济、实用、适用的原则，根据企业需求和用户建议进行选购。

第十二条企业图书的入库应当按照规定程序进行，将图书登记入库，填写相关信息，进行分类编号。

第十三条企业图书应当定期清点和检查，及时发现并处理遗失、毁坏等情况。

第十四条企业图书的采购和入库应当建立标准化的流程和要求，确保管理工作的规范性和有效性。

第十五条企业图书的处理和利用应当遵循信息化、互联网化、数字化的发展趋势，提高图书的利用率。

第十六条企业图书的管理工作应当贯穿图书的全生命周期，包括采购、入库、编目、分类、借阅、图书馆服务等多个环节。

第十七条企业图书的管理应当根据实际情况进行分类和整理，方便用户查阅和借阅。

第十八条企业图书的管理应当根据图书的特点和属性进行适当的保管和保护，确保图书的安全和可靠。

第三章企业图书的借阅和归还第十九条企业图书的借阅应当遵循自愿、公平、公正的原则，保护读者的合法权益。

企业组织结构ppt企业组织结构

最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的它是一种高度层集权下的分权管理体制它适用于规模庞大品种繁多技术复杂的大型企业;是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式
事业部制是分级管理分级核算自负盈亏的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门组织管理幅度为多少比较合适职权在组织中如何进行分配比较好
一部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数职能产品顾客地区过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程
一组织成长的演化和变革模型
美国组织学家哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年龄组织的规模组织演化的各个阶段组织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例

企业经营管理学习课件(PPT 47页)

③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上级要求审核程度越低，分权程度越高，下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度越大。
影响分权的因素： ① 决策的代价 ② 政策的一致性 ③ 组织的规模 ④ 组织的成长
管理者的职能
• 四大基本职能： ① 计划 ② 组织 ③ 领导 ④ 控制
管理者的角色
1、人际关系角色
① 首脑 ② 领导者 ③ 联络者
2、信息角色
① 监听者 ② 传播者 ③ 发言人
管理者技能
1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 基层管理者 • 层次比例： • 概念技能、人际技能、技术技能
管理理论认识
领导方式
管理者必须了解人，知道人性的一些本质是什么，这就是人性假设四种： ① 经济人 ② 社会人பைடு நூலகம்③ 自我实现人 ④ 复杂人
领导理论
管理方格理论 ① 任务型、俱乐部型、中间型， ② 冷漠型，团队型情境理论 ① 费德勒权变理念：任务导向及关系导向型
两种领导风格三种情境 ① 上下级关系、 ② 任务结构、
企业管理者
① 管理一门科学，更是一门艺术。 ② 企业要想实现目标，需要良好的经营管理。 ③ 组织：管理来源于组织，何谓组织：组织是为了实现共
同的目标将人员进行系统设计并协同行动的集合体。特征：有既定目标、由特定的人员组成，存在系统化结构。 ④ 什么是管理：就是通过计划，组织，领导和控制等职能，协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果和高效率地实现组织的目标的活动过程。
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽容失败的宽松氛围。

组织管理培训课件(PPT 76张)

29
• 这样耗时长久的融资申请过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。进行流程再造以后，IBM信用公司撤换了信用审核员、估价员、契约专家及文书等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”，负责每笔融资交易的整个过程，结果使流程总处理时间缩短至四个小时，从而带来了公司融资业务量上百倍地增长。
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(2)组织的规模和空间分布广度。
组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这就要求组织向分权化的方向转变。
(3)决策的重要性和管理者的素质。
一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分权具备比较好的基础。
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• 当然，并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个像IBM信用公司“专案员”那样的通才人员来承担。在大多数的情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的工作团队，需要的不单单是专门人员间的互补技能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相互影响的关系。
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五、正式组织与非正式组织
1．非正式组织的产生非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)

第一章管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映。国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概莫能外。
组织目标
图1.2 管理职能示意图
第一章管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。
第一章管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使之成长。
③实行有差别的计件工资制。

管理学——组织PPT

2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次主考官限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行分别以小组为单位;每组出一名HRM和一名参加其他组的广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你认为各种类型中都适合采取哪些管理手段或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称为管理者影响别人的能力
包括专长权个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程
三直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门职能部门 … … … … … …
生产单位生产单位生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门：人力资源公共关系计划法律研究开发
四组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序空间位置聚集状态联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式

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换，从而体现组织的作用。
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2020/10/23
7
4.1 组织的理解
如何理解组织: 3、组织的功用组织的功用体现在：组织力量的汇聚、组织力量的放大、个体与机构之间的交换。
2020/10/23
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8
2020/10/23
9
4.2 组织设计
4.2.1组织设计的原则
2020/10/23
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10
2020/10/23
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13
2020/10/23
14
4.2.3 组织结构
•7.网络型组织结构 1.直线制 •8.流程再造 2.职能制 •9.团队式组织结构 3.直线职能制
4.矩阵制
5.事业部制
6.集团控股型组织结构
2020/10/23
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15
4.2.3 组织结构
1.直线制：军队
厂长
车间主任
车间主任
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4.2.3 组织结构
8.流程再造：温州模式
工厂主管
浇铸
冲压
部门
部门
2020/10/23
制管部门
精压
检验、包
部门
装、发运
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4.2.3 组织结构
9.团队式组织结构
公司
团队1
团队2
2020/10/23
团队3
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中国出版社组织机构的一般状况
中国的出版社一般按图书出版过程的业务工作需要，分设编辑、生产（或称出版、印制）和发行（或称推销、销售）三个基本部门；
总经理
人事部开发部
财务部投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A 2020/10/23
工厂B
技术部
销售部
采购部
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21
4.2.3 组织结构
6.集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事
2020/10/23
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4.2.3 组织结构
7.网络型组织结构：契约、供应链
2020/10/23
同时建立为保证这些业务工作进行了而设的财务、人事及其他管理职能部门。
2020/10/23
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中国出版社组织管理的基本模式
1．直线制是从最高层到最低层组织和职工都采取直线式的垂直
领导方式进行管理。 2．职能制是在各级领导人之下，设置若干专业性的管理职能机
构，是一种权力分散的管理形式。 3．直线—职能制是前两种形式的中和。 4．矩阵制即从两个或更多的方向上建立双向或多向的领导关系
4.2.1 书业企业组织设计的原则
1、任务目标原则总的指导原则。一切围绕任务和目标进行。 2、精干高效原则机构要精、用人要少、管理效率要高 3、分工协作原则要实行专业分工、部门之间的协调
2020/10/23
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4.2.1 书业企业组织设计的原则
4、指挥统一原则
保证行政命令和生产经营指挥统一，避免多头指挥和分散指挥
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4
4.1 组织形态
组织: 有形组织——组织机构（单位、部门、工商组织）无形组织——组织活动（关系网络、力量协作系统）
两者是一种手段与目的的关系。后者为了完成前者的目标而存在。
2020/10/23
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5
4.1 组织的理解
如何理解组织: 1、组织实体从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工和协作，集不同层次的权力和责任而构成的人群集合系统。首先，组织必须有目标。其次，组织必须有分工。最后，组织要有不同层次的权力和责任制度。
5、有效幅度原则
保证领导的有效性
6、责权利结合原则
部门岗位和权力相对应。防止权大责小或权小
责大。贯彻责任制度。
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2020/10/23
12
4.2.1 书业企业组织设计的原则
7、集权、分权原则必要的权利集中于上级、恰当的权利分散到下层 8、稳定与适应结合原则相对的稳定性而又不能僵化，能适应变化 9、执行与监督分段原则执行机构和监督机构分开设置
车间主任
班组班组班组班组班组班组
2020/10/23
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直线型又称线型结构。是早期的企业管理结构形式来源于老式军队组织
2020/10/23
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4.2.3 组织结构
2.职能制：领导与专业指挥
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
2020/10/23
班组长
▪管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导的下属数量；
出版社发行科长直接领导科员的人数；
书店领导直接领导的副经理和科长的人数；
领导者知识、经验、时间、精力有限，能够直接有效
领导的人数限，超过一定限度，就会降低管理的效
率。
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4.2.2 组织设计的问题
班组长
返回
18
4.2.3 组织结构
3.直线职能制
2020/10/23
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4.2.3 组织结构
4.矩阵制
厂长
生产科技术科销售科车间 A 车间 B
Ａ项目负责人
●
●
●
●
●
Ｂ项目负责人
●
●
●
●
●
Ｃ项目负责人
●
●
●
●
●
Ｄ项目负责人
●
●
●
●
●
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4.2.3 组织结构
5.事业部制：独立核算，利润中心，成本中心
1、哈罗德·孔茨——正式的有意形成的职务结构或职位结构。
2、切斯特·巴纳德——有意识的协调两个或两个以上的人的活动或力量协作系统。
2020/10/23
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3
4.1 组织含义
基本被一致认可的定义组织的含义：
按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。
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到的组织机构。
2020/10/23
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5．事业部制
一种强调分权的组织管理形式，即在总部下按业务或地区或书类等划分为若干个事业部，并赋予各部独立核算和在生产、销售、财务等方面的较大决策权。
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2020/10/23
29
4.2.2 组织设计的问题
１、管理幅度与管理层次
书业企业组织管理
组织管理是书业企业管理的重要内容。是实现经营目标的组织保证。良好的组织管理有利于企业内外部关系的协调、
各方积极性的的调动、各项工作的顺利开展。
2020/10/23
1
主要内容
❖组织理论 ❖组织设计 ❖组织结构 ❖组织变革 ❖组织文化
2020/10/23
2
4.1 组织含义
古今中外很多管理学家对组织进行了不同的解释：
2020/10/23
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6
4.1 组织的理解
如何理解组织:
2、组织活动
组织活动——在特定环境中为了有效实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
组织活动的目的是为了建立一种能产生有效地分工协作关系的结构。
借助于组织活动，是个体的力量得以汇聚、融合和交