华为战略规划时的风险与危机分析和管理

华为企业的内控制度与风险管理华为作为全球知名的电信设备和解决方案提供商，始终注重内控制度与风险管理的建立和实施。

在当前全球竞争激烈的市场环境下，良好的内控制度和有效的风险管理是企业取得成功并持续发展的关键。

本文将介绍华为企业的内控制度和风险管理措施，以期与读者共同探讨其在企业管理中的重要性和作用。

一、内控制度的建立与落实华为企业秉持着“以客户为中心”的核心价值观，不断努力提高产品和服务的质量。

为了保证内部运营的有效性和合规性，华为制定了严格的内控制度，并将其落实到各个部门和层级。

首先，华为建立了内部控制框架，确立了明确的核心目标和职责分工。

公司管理层明确了内控的战略目标，并设立了专门的内控管理部门负责内控工作的规划、监督和评估。

同时，各个业务部门也有相应的内控团队，以确保内部流程的规范运行。

其次，华为通过建立规章制度和流程标准，为内部各个环节提供了明确的准则和步骤。

例如，华为制定了详细的财务管理制度，规定了财务报表的编制和审计流程，以确保财务信息的准确性和可靠性。

此外，华为还制定了安全管理手册、人力资源管理手册等，帮助员工清楚了解公司的规章制度。

最后，华为通过内部培训和教育，提高员工对内控制度的理解和遵守程度。

公司定期组织内控知识培训，帮助员工了解内部控制的重要性和作用，并提供了内控自评工具，供各部门自行评估内部控制的有效性。

二、风险管理的实施与监控华为企业在全球范围内运营，面临着多元化的风险挑战。

为了最大程度地降低这些风险的影响，华为建立了一套完善的风险管理体系，并将其纳入整个企业的运营流程中。

首先，华为进行风险识别和评估。

公司设立了专门的风险管理部门，负责收集、分析和评估内外部风险因素。

通过对供应商、合作伙伴、市场竞争等方面的评估，华为能够及时发现和预防潜在的风险。

其次，华为制定了相应的风险应对策略和控制措施。

根据不同的风险级别和性质，华为建立了一套灵活的风险管理方针和方法。

公司在关键业务领域设定了风险容忍度指标，并且根据风险评估的结果，制定相应的风险控制计划。

华为企业战略分析和竞争战略分析华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业和消费者市场。

本文将对华为的企业战略和竞争战略进行分析。

1.华为的企业战略华为的企业战略可以总结为“以客户需求为导向，注重技术创新，持续提供高品质产品和解决方案”。

以下是华为企业战略的几个关键要素：客户导向：华为始终将客户需求置于首位，积极倾听客户的声音并及时调整其产品和解决方案。

华为建立了一套完善的客户反馈机制，不断改进产品设计和服务，以满足客户不断变化的需求。

技术创新：华为非常注重技术创新，每年投入大量资金用于研发和创新。

华为设有多个研发中心，并与全球的高校和研究机构建立合作关系，以推动技术前沿的探索和创新。

高品质产品和解决方案：华为致力于提供高品质的产品和解决方案，为客户提供卓越的用户体验。

华为设立了质量管理体系，并采用严格的质量控制措施，确保产品和解决方案的稳定性和可靠性。

全球化战略：华为具有强大的全球化战略，并在全球拥有广泛的销售和服务网络。

华为积极进军国际市场，获得了在全球范围内的大型合同，成为国际市场的重要参与者。

2.华为的竞争战略华为的竞争战略可以总结为“低成本和差异化战略的结合”。

以下是华为竞争战略的几个关键要素：低成本战略：华为致力于提供具有竞争力的价格，并降低产品和解决方案的成本。

华为通过规模经济、供应链管理和高效生产等手段，实现了成本的控制和降低。

合作伙伴战略：华为建立了广泛的合作伙伴关系，与运营商、渠道合作伙伴以及生态合作伙伴等展开合作，共同推动业务的发展。

这种合作伙伴战略有助于扩大市场份额，提高用户渗透率。

全球化战略：华为采取了全球化战略，通过在全球范围内建立研发中心、销售和服务网络等方式，积极争取国际市场份额。

华为在全球范围内积极竞争，与国际知名企业展开直接竞争。

综上所述，华为的企业战略以客户导向、技术创新和高品质为重点，通过低成本和差异化战略的结合，积极与竞争对手展开竞争，实现持续的增长和发展。

华为公司企业战略分析及对策建议摘要:本文结合了企业战略分析理论与方法的知识,以华为公司为例,首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。

在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价.最后，针对华为公司企业战略中的不足提出了对华为公司企业战略的建议关键词：华为公司；发展战略；战略分析;对策建议前言华为是全球领先的电信解决方案提供商。

基于客户需求持续创新，在电信基础网络，业务与软件，专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。

凭借在固定网络，移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。

华为的战略设计能力和执行能力是其成功地关键，通过研究华为的战略以及华为公司战略实行的情况成果来获得先进的企业战略发展理念，对中国电信企业互联网企业还有电子数码企业而言具有较大的示范意义和企业战略指导意义一、华为公司简介华为是华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。

同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为公司发展战略环境分析1．华为公司外部宏观环境分析（PEST分析）（1）政治法律环境在法律方面，我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。

华为企业战略分析和竞争战略分析一、公司简介名称：华为技术有限公司成立：1988年中国•深圳主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。

二、华为公司愿景与使命愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。

华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。

1、密集型发展战略（1）市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。

通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。

终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。

基于客户需求持续创新、合作共赢。

（2）市场开发战略为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。

以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。

公司战略管理事例剖析――华为公司 SWOT矩阵剖析一、公司背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设施的职工持股的民营科技公司，于 1988 年景立于中国深圳。

华为的主要营业范围是互换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户供给网络设施、服务和解决方案。

二、公司优势（ S）：华为公司的优势主要表此刻以下五点:1.业务排名 : 华为累计申请中国专利 31869 件，ＰＣＴ国际专利申请 8892 件，国外专利 9279 件。

已获受权专利 17765 件，此中国外受权 3060 件。

在 LTC/EPC领域，华为基本专利数全世界当先。

此外，2008 年光为初次位居PCT申请量榜首。

2.产品和技术 : 华为人最引认为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的出类拔萃。

华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全世界尖端中心技术。

华为是“世界少量几家能供给下一代互换系统的厂家”。

是中国申请专利最多的公司， 3G 坐拥数项行业创新。

其出品的通信产品大多是鉴于自己研发的独立产权产品，可以全面响应顾客的需求。

3. 成本优势 :华为的客户化定制能力这个指标在2007 年全世界 20个要点国家客户满意度条查结果中超出爱立信。

这主要归功于华为宏大的研发队伍。

而定制化能力强，第一就是要大批聘任研发人员，研发人员的成本也成为竞争的要点。

在中国一个研发工程师的薪资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍，同时中国人勤劳，还常常加班加点。

而研发花费的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1 块钱研发，相当于欧洲公司投入10 块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4.立足中国用户，当地化的服务 : 关于国内，华为立足中国用户，做当地化的服务。

中国不单是全世界网络设施需求增添最快速的地方，同时也在成为全世界仅次于北美的网络设施供给基地。

华为公司的战略剖析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设施的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要波及通信网络中的互换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信营运商及专业网络拥有者供给硬件设施、软件、服务和解决方案。

宏观环境剖析从全世界政治大环境来看，全世界经济一体化对中国经济的影响愈来愈大，但出于各国国内政治利益的考虑，各样贸易壁垒将长久存在。

国际环境中的不稳固不确立要素在增添，由美国次贷危机所引起的全世界金融危机严重冲击着全世界经济，国际竞争更为强烈，贸易保护主义趋于增强，中国威迫论正喧哗尘上。

纵观公司面对的国内外局势，和平、发展、合作已经成为此刻时代的潮流。

经济全世界化趋向深入发展。

这些有益于公司集中精力加速发展经济，更好地利用国内外国两个市场、两种资源。

我国此刻仍处于并将长久处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡地区发展不均衡；自主创新能力不强，经济构造不合理和粗放型增添方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分派中的矛盾突出，波及民众亲身利益的许多问题亟待解决；特别是限制经济社会发展的体系体制问题还比许多。

可连续发展的场面有待进一步形成。

行业竞争构造剖析（五力模型剖析）M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个家产中的五种竞争作使劲——进入威胁、代替威迫、客户价钱谈判能力、供给商价钱谈判能力和现有竞争敌手的竞争。

鉴于波特的“五力模型”，现对华为公司面对的竞争态势进行剖析。

●潜伏竞争者依据波特的看法，处于家产中的公司面对的竞争取决于该家产的进入壁垒。

就电讯产品市场而言，华为公司因为较早地进入该市场，所以成立了较高的市场著名度，培育了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为能够在必定程度上防止新进入者的竞争。

别的，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这双方面华为也获得了必定的优势，关于新进入者而言，这组成了一种进入壁垒。

管理学课程小论文题目浅谈华为的战略管理学院经济与管理学院学号 200840070115姓名：刘瑞2012年 05 月一、我国电信设备行业发展状况分析1、电信设备行业发展的宏观环境分析：（1）．政治与法律环境中国电信服务业市场业已形成的数网竞争体制还只是一个开端。

因为在中国目前任何基础电信服务市场，政府颁发经营许可证数量的多寡与市场竞争局面能否形成并没有必然的联系。

（2）．经济环境世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。

（3）．社会环境华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是华为却并没有因此而收缩战线，至今，华为仍然有无法打开的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。

（4）．技术环境随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。

在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

2、电信设备行业发展的行业环境分析（波特的五力模型）：（1）.行业新进入者威胁：通信设备的生产投入所需资本投入较大，但高回报，也是电信设备制造业的鲜明特征。

（2）.竞争对手分析：爱立信、阿朗、诺基亚西门子网络公司、摩托罗拉、中兴通讯。

（3）.替代品的威胁：就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。

（4）.供应商：从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入成熟期。

电信行业存在着大量的供应商，好的替代原材料较多，因而转换成本不高。

因此，对于新运营商来说，来自于供应商的进入障碍不大。

（5）.购买者：消费者在购买这类产品时，对于厂商的选择度较小，甚至处于被动地位，所以议价能力很小或者甚至没有。

二、华为的发展战略分析华为的发展战略主要包括：（1）.全球化经营战略。

华为实施全球化经营的战略。

（2）.品牌战略。

其品牌战略主要有四个方面：一是做中国CMM 的NO.1，二是NGN厚积薄发领跑中国，三是向终端产品延伸，四是将3G进行到底。

目录绪论 (3)一、相关理论概述 (5)（一）风险管理的相关概述 (5)1. 风险的含义 (5)2. 风险的管理体系 (5)（二）风险识别 (6)（三）风险控制 (6)二、华为公司风险分析 (7)（一）外部风险分析 (7)1. 政治风险 (7)2. 法律风险 (7)3. 社会文化风险 (8)4. 技术风险 (8)5. 市场风险 (8)（二）内部风险分析 (9)1. 运营风险 (9)2. 财务风险 (9)三、华为风险管理战略建议 (9)（一）外部风险管理建议 (9)1. 政治风险建议 (9)2. 法律风险建议 (10)3. 社会文化风险建议 (10)4. 技术风险—加大创新研发支出 (10)5. 拓展市场 (11)（二）内部风险管理建议 (11)1. 运营风险建议 (9)2. 面对财务风险时对华为的建议 (11)结论 (12)参考文献 (12)致谢 (12)摘要华为公司在我国移动通讯设备中经营绩效优益，现在的成功都是得益于应用并且拓展了金融风险管理机制中的财务风险，华为取得的成功也是万众瞩目，好的管理才能成就今天的华为，这就给我国为加强风险管理的企业起了很大的借鉴意义，出色的风险管理模式在中国众多的企业中有目共睹。

华为还能否继续成功？华为有幸能拥有任正非为首的一批优秀管理团队，但在1998年就出现了“华为的红旗还能打多久”这样的自我质疑，成功的光环背后，让我们不禁有一丝疑问：华为还能够有多大的发展空间？过去的成功能否代表未来依旧成功？华为自身也是否有不足影响未来的发展？网络行业就是如此，变幻莫测，在十几年前我就知道摩托罗拉的成功，那个时候的摩托罗拉也是一枝独秀，世事难料，现在也消声觅迹，给华为敲响警钟，要时刻居安思危，不断深究找寻自身存在的问题。

就华为公司风险管理的内部研究为对象，需要重点理顺华为内部的风险管理体系模式并解决公司外部内部存在经济、政治、市场等问题，对华为的风险管理进行分析，最后提出合理化建议。

华为公司huawei的危机意识管理解析分析2019年5月17日凌晨，华为心声社区转发华为海思总裁致员工的一封信，海思总裁表示，华为被列入美国商务部工业和安全局的实体名单，为了兑现公司对客户持续服务的承诺，华为保密柜里的备胎芯片“全部转正”，这确保了公司大部分产品的战略安全，大部分产品的连续供应。

多年来，华为一路高歌猛进，创造了令人瞠目结舌的商业神话。

然而，华为创始人任正非时刻带着危机感，一直强调企业发展中要保持危机意识，正所谓“惶者才能生存”。

一、企业概况及发展战略华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，主要营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

现在的华为服务全球40%的人口，2018年销售收入1085亿美元(7311亿人民币)，同比增长21%。

华为已同全球领先运营商签订了26个5G商用合同，1万多个5G基站已发往世界各地；全球160多个城市、世界- 1 -500强企业中的211家，选择华为作为其数字化转型的伙伴；智能手机出货量超过2亿台，PC业务和IoT(物联网)智能家居生态也取得可喜的突破。

二、管理创新举措1.做出极限假设，重金打造“备胎”2018年4月，中兴的惨烈仍历历在目。

一年过去，美方对华为的种种忌惮与打压，终于落实到了行动上。

华为会成为下一个中兴吗?在今年年初，任正非接受外媒采访时强调，华为绝不会遭遇中兴通讯那样的情况。

任正非的“底气”，来自于华为大量的投入与危机意识。

《华尔街见闻》曾报道，过去10年，华为的研发投入将近4000亿人民币，其中芯片研发投入可能在1600亿左右，约占40%。

这些年来，华为一直在做最坏的打算，预想有一天，所有美国的先进芯片和技术不可获得，而华为仍将持续为客户服务。

为了这个以为“永远不会发生”的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最悲壮的长征，为公司的生存打造“备胎”。

芯片研发是一笔无法取得短期收效的投入，华为将其比喻为“烫手的吸金娃娃”。

最全华为战略管理体系（从规划到执行）华为战略管理体系从规划到执行华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，拥有强大的战略管理体系，该体系覆盖了从规划到执行的各个环节。

本文将详细介绍华为的战略管理体系，并探讨其成功之处。

一、战略规划华为的战略规划是其成功的基石之一。

华为致力于长期发展，并以“务实创新、持续成长”为核心理念。

在战略规划阶段，华为通过明确未来发展方向和目标，建立起整体战略框架。

在确定战略目标时，华为注重灵活性和适应性，以应对市场变化和竞争压力。

二、组织结构华为采用分散式组织结构，将公司按照业务划分为多个业务部门，每个部门负责自己的业务发展和利润目标实现。

这种组织结构可以促进快速决策和灵活的资源配置。

此外，华为注重跨部门合作，鼓励信息共享和沟通，以加强协同工作。

三、战略执行华为高度重视战略执行阶段，在确立战略目标后，通过具体的措施和行动计划来推动战略的实施。

华为注重目标导向和结果驱动，通过绩效评估和激励机制来确保员工的工作动力和目标达成。

此外，华为还强调学习和反馈的重要性，通过不断总结经验教训，改进和完善战略执行过程。

四、创新与研发华为一直将创新作为核心竞争力，不断提升技术和产品的研发能力。

华为建立了完善的研发体系，包括研究合作、技术创新中心和实验室等各个环节。

华为鼓励员工在技术和产品方面的创新，并通过知识产权保护来促进创新成果的产业化。

五、市场拓展华为通过积极拓展全球市场来实现战略目标。

华为在销售和市场推广方面采取差异化战略，根据不同市场的需求和特点，制定相应的营销策略。

华为注重与合作伙伴的合作，通过互利共赢的模式来实现市场的共同发展。

六、人才管理华为高度重视人才管理，以人为本，鼓励员工的个人发展和成长。

华为通过针对性的培训计划和专业发展路径，为员工提供良好的发展机会。

华为注重激励和奖励措施，以激发员工的创造力和积极性。

总结华为的战略管理体系是其成功的重要因素之一。

从战略规划到战略执行，华为致力于实现长期发展目标，通过灵活的组织结构、创新的研发能力、市场拓展和人才管理，不断提升竞争力。

内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析院（系、部）名称：商务管理系专业名称：财务会计教育****：**学生学号：**********2014年 05月 15日战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。

通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。

战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。

一华为企业的战略目标华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。

使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。

华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。

1、客户战略为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2、国际化战略为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。

华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。

通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。

3、技术战略华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。

文件制修订记录1. 目的通过明确企业风险管理的基本原则、运作机制、主要的组织和部门及其角色、职责和权力，以构建并实施企业风险管理体系，从战略规划到执行过程中，减少风险、增加机会、提升绩效。

2. 适用范围本政策适用于华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的公司，及其所属各部门、各区域、各驻外机构。

3. 风险分类、分层及应对3.1 定义风险：指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响，是企业运营中客观存在的，是在华为的战略规划、外部环境、运营模式及财务系统中识别出来的。

重大风险：是未来可能对竞争格局、声誉、财务状况和经营成果、长远利益产生重大影响的事件。

下文所提及的风险均指重大风险。

3.2 风险按照主要成因归纳成但不限于以下四种类别：战略风险：指市场、产品和投资规划或决策等能力有限而影响整个企业中长期生存能力、竞争力、发展方向、战略目标、效益的重要风险，如竞争格局风险等。

外部风险：指外部环境风险及法律法规遵从风险，如政治和政策风险、法律和法规遵从、自然灾害等。

运营风险：指企业在运营过程中由于内部运作、人力和技术能力的有限性导致运营失败、达不到预期运营目标、造成损失的风险，如业务连续性风险等。

财务风险：是指由于多种因素的影响，导致公司资金资产损失、财务结构失衡等对公司当期或长期经营结果和声誉产生影响的风险。

如客户信用风险、资本架构风险等。

3.3 风险层级：3.3.1 企业级风险未来可能对整个企业集团的竞争格局、声誉、财务状况和经营成果、或长远利益产生重大影响的事件，企业级风险往往跨领域（BG/SBG/区域/各责任中心）。

3.3.2 领域级风险未来可能对某特定领域（BG/SBG/区域/各责任中心）的竞争格局、声誉、财务状况和经营成果、长远利益产生重大影响的事件。

3.3.3 风险层级调整领域级风险当其影响程度重大、或影响范围涉及多个领域时也可能上升为企业级风险；企业级风险当其影响降低时也可能下降为领域级风险。

华为跨国化经营战略与管理战略分析(一)一、华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为技术(华为)是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。

我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

具体包括以下十方面：1、无线接入;2、固定接入;3、核心网;4、传送网;5、数据通信;6、能源与基础设施;7、业务与软件;8、OSS;9、安全存储;10、华为终端。

二、华为发展历程概述1、顺应实势，调整组织结构公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。

随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系;按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。

但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

华为危机：八大风险威胁企业未来导读： ICT行业是如此的风云变幻，而华为在成为今天的巨无霸之后，还能在未来继续成功么？虽然华为有幸，拥有以任正非为首的一批时时警惕的领导团队，自1998年就不断的发出“华为的红旗还能打多久”这样的自我质询。

465亿美元的营收，20.6%的增长率！华为公布的2014年财报带来了一份令人惊叹的成绩。

能够在如此庞大的营收规模上主要靠自身成长获得这么高的增长，即便在全球商业世界也是罕见的。

华为，的确是中国人的骄傲！然而，透过绚烂的成功光环，笔者却看到了一些隐忧：华为的发展，还有多少空间？华为过去的成功，能够保证多少未来的成功？华为自身的不足，是否在未来会成为大问题？是啊，ICT行业是如此的风云变幻，而华为在成为今天的巨无霸之后，还能在未来继续成功么？虽然华为有幸，拥有以任正非为首的一批时时警惕的领导团队，自1998年就不断的发出“华为的红旗还能打多久”这样的自我质询。

如今，这样自我批判的文化依然强大。

但是，世事艰难，北电，摩托罗拉，诺基亚，乃至今天的三星，还有国内的的巨人、巨龙、UT斯达康等遇到的问题，都在时刻敲响着警钟，我们怎能不战战兢兢而居安思危？不要误会我会期待华为的危机。

华为是笔者的老东家，从大学毕业那年开始就把最年轻最灿烂的近十年时间留在了华为。

无怨无悔，那是一段和“小伙伴们”一起度过的“激情燃烧的岁月”。

那样的激情，在我之后所接触过的很多外企、国企还是私企都很难再看到了。

对此，我无比留恋；同时这十年里，华为成长为世界上真正的“500强”而不仅仅是“500大”,而笔者在华为时是认真工作的，相信自己为华为今天的成就添了一块砖，一块瓦。

对此，我无比骄傲；在华为十年，也是笔者从一个初出大学门的男生，成为一个拥有自己还算满意的职业素养和工作经验的过程。

而华为的成长经历，让在其中的人学习了很多很多，尤其是我这样从小对企业管理兴趣盎然的人。

对此，我无比感激。

也正是处于对于企业管理的兴趣，笔者后来多年来专业从事战略管理工作，因而有了和以往在华为内部时所不同的眼光，以至于让我在今天华为如日中天的成就中却产生了一些担心。