成功人故事

“百货王”中内功"与消费者共同协调"，经15年征战大荣成日本第一、世界一流，他成为日本流通领域旗帜中内功，一个九死一生的人，1957年白手起家开办一间"主妇的店铺"的小商店，依靠"与消费者共同协调"的经营要诀，经过短短15年的努力，竟奇迹般的超过一批世界级的大公司，一跃而成为日本的最大零售业集团，令世人赞叹不已。

"大荣百货的历史，就是永远追求满足消费者需求的历史。

""应该要先了解顾客愿意购买的价格，作为采购物料的基准。

"中内功就是这样"与消费者共同协调"的。

为此，他还首创"毛利10％、营业成本费7％、纯利3％的'十、七、三经营法则'"，以保证"顾客满意的购买价格"的实现。

中内功的"与消费者共同协调"的经营法则，是促进世界流通业健康发展的重要法宝，是20世纪商业发展的光辉一页。

在"与消费者共同协调"的经营要诀的指引下，1987年，大荣集团149家公司销售总额达到3万亿日元，在世界超级市场中排名第8位。

90年代以来，大荣集团已从"主妇的店铺"发展为包括满足顾客文化生活与精神消费的称雄世界的综合性流通企业集团。

第一次世界大战以后，中内功出生于日本大阪，从小就热衷于文学，还爱好天文与考古--这与他所生长的大阪-京都-神户一带的悠久的历史文明环境，不无关系。

第二次世界大战后期，中内功作为一名侵略士兵曾被征调到菲律宾参战，战败后溃逃进荒原森林里，饱尝了人间的苦难。

艰难困苦，养成了中内功凡是自己能做的任何事都努力去做、都奋斗到底的习性，还反省出：人类必须在互助中才能生存，后来他对顾客、员工及供应商都抱这种态度。

中内功从菲律宾返回日本后，国内一片废墟，生活物品匮乏。

经过一段顽强奋斗，1957年9月23日，中内功在大阪千林车站前开办面积只有16平方米、员工13人的"大荣百货店"，主要做药品的批发买卖；后来又改为以"主妇的店铺"作为经营方针。

大荣百货店成立伊始，中内功便面对13名店员。

满怀信心地说："物美价廉，大量销售，这就是我们的经营理念"；并且提出，"零售业的物价不应由厂家和批发店来定，而应由我们来定"，要"先了解顾客愿意购买的价格，作为采购物料的基准"。

大荣的成立，中内功的"宣言"，标志着二战后日本国民开始了大众化的大量消费的时代。

此后，大荣百货店便以"物美价廉，薄利多销"作为基本经营方针，大量拓宽经营范围，扩展连锁分店。

为了采购物美价廉的物料，中内功首先注意与生产者协调关系。

比如与"花王肥皂"、"第一工业制药"、"狮王油脂"等明星企业合作，在"大荣"工厂生产他们的产品，产品挂上厂牌商标与大荣名称两项标志；以大量现金采购支持生产者，使得生产者与消费者两方都有利益；为了采购质量好、价格低的牛肉，从北美把幼牛运到琉球岛，饲养好后再运回本加工；从韩国采购衬衫，从台湾采购电风扇、玩具，不断与生产者协调，以保证物美价廉的货源。

为了达到"与消费者共同协调"的经营目标，中内功还创造出："毛利10%、营业成本费7%、纯利3%的'十、七、三经营法则'"，以保证"顾客满意的购买价格"的实现。

中内功的"物美价廉，薄利多销"与"顾客满意的购买价格"，这是对日本传统的流通领域销售理念的一种挑战，是一种革命性的创举。

这种经营方式，反映了进入高速经济增长时期大规模批量生产的要求，也反映了日本消费者在进入大众消费要求大量消费的心理。

因此，在经营战略上中内功是符合经济发展潮流的。

其次，在店铺的地点布局上，中内功优先选择人口密集而收入水平还比较低的城市普通居民集中的市区，而避开高级住宅区与机关团体、大企业总部集中的区域，因此"薄利"的销售方针有很大的诱惑力，"多销"的目的能顺利实现，"大荣"能飞快发展。

1976年，经过短短10年的征战，大荣便已跻身日本最大零售企业行列，中内功本人也已成了日本流通领域的"一面旗帜"。

是年，日本联营店协会成立，中内功众望所归地被推选为会长。

在中内功的"与消费者共同协调"经营要诀的指引下，60年代后期，大荣的生产企业进一步发展。

1970年，大荣牌电视机上市，价格只有一般市价的一半－－5万日元左右。

是年，大荣连锁店发展到47家，成为日本第一家拥有众多连锁店的超级百货企业－－三越公司，成为日本的最大零售业集团。

70年代以来，随着日本经济社会的发展、民众生活水平的提高，时时强调"与消费者共同协调"的中内功清醒地认识到：继续依靠"薄利多销"、"大量销售"的经营理念，已落后于市场潮流，难能保持大荣的继续发展。

于是，他大力扩大经营领域、拓展市场范围、革新管理体制。

在经营领域方面，中内功在"主妇的店铺"的基础上，先后向饮食业和旅游业发展，成立大荣食品、朝日海外旅游公司，开饭店，经营绅士服装、企业保安，拓宽闲暇服务项目，发展大型百货店、高档妇女服装、旅游酒店等。

1975年，中内功成立商品综合本部和店铺运营本部，统辖整个集团的经营管理，形成中央集权型的事业部制，中内功既担任董事长，又兼任总经理，还兼任集团内许多企业的总经理；董事会成员往往兼任某事业本部的经理或掌管某个部门，对中内功一人负责；副经理以下实行经营责任制。

1981年度，大荣的营业额达1.2万亿日元，继续雄踞全日本百货业的首位。

80年代以来，日本已经从"大众消费"的时代转变成"分众消费"的时代，消费者出现多样化、个性化的消费倾向。

生产厂家为适应这种时代的变化，实行"轻薄短少"的方针，实行"小批量、多品种"的生产方式。

作为一家流通企业，如何适应这种多样化、个性化的消费潮流，中内功面临新的考验。

1983年开始，大荣集团连续三年出现赤字。

因此，中内功聘请日本乐器的总经理河岛博担任副总经理，按照"与消费者共同协调"的经营要诀作进一步整改，将原来的中央集权型事业部制，改组为四大部门，实行地区事业本部制和店长责任制，向部门和地区部门分权。

同时，在集团董事会中设立"经营战略会议"，以中内功长子中内润为委员长，一年后又升副总经理；实施"三、四、五作战计划"（减少库存积压30％，减少浪费40％，减少售价变更50％），改善物流系统；在经营方针上，进一步强调建立与消费者共同协调的良好的生活环境，为满足消费者对生活环境的要求而提供衣食住行玩的综合服务等。

1987年，大荣集团149家公司总销售额达到3万亿日元；翌年2月底，大荣集团拥有公司达177家，资本金181.9亿元，从业人员近1.6万人，商场总面积126万平方米。

进入90年代，大荣集团又全力向满足顾客文化与精神消费的领域延伸，成为称雄世界的综合性流通企业集团，拥有百货、服装、体育用品、旅游、电子计算机、家用电器、饮食、建筑、不动产租赁、金融财务等众多下属企业。

总结自己的成功历程，中内功说："大荣百货的历史，就是永远追求满足消费者需求的历史。

把采购价钱再加适当利润当做零售价钱的方式，绝不是经营的正当方式。

应该要先了解顾客愿意购买的价格，作为采购物料的基准。

""只要把握采购时机与物美价廉，业务销售的成绩必然能照预定的目标达到。

"－－中内功正是诊靠这些措施始终保持"与消费者共同协调"，推动大荣百货公司的兴旺发达，推动日本商业的不断前进。

大阪修鞋匠出国之前，花了230元钱选购了一双新皮鞋，款式挺不错，穿上也很舒服，但不知是伪劣假冒还是质量不佳，到了日本大阪不出半个月，鞋底就被磨得不成样子。

想买一双新鞋，走了十几家鞋店，始终没有买成。

一是日本鞋码比较窄小，我的脚却很宽厚；二是因为我不要中跟硬底、摩登的，于是我不得不找个地方修修这双鞋。

大阪的修鞋铺虽说没有鞋店多，但也不算少。

在车站附近的商业街，甚至连大商场内都可以找到，但价格却不菲，如打前掌3800日元，换后跟3300日元，补后跟2900日元……我这双鞋的价钱，折合成日元，也就等于打前掌的价钱，然而无奈买不到合适的皮鞋，也只好硬着头皮决定修一修。

遇到的第一个修鞋匠，是个胖胖的年轻人，他看了看说：鞋底太软太薄了，粘不住，又不能用钉子，修不了。

我说：修不好没关系，你就试一试吧。

他把鞋底在砂轮上磨平，粘上胶皮，磨齐。

我说再钉几颗钉子吧？他虽说没有用，但还是钉了。

钉好了后还极认真地检查了好几次，生怕钉子尖扎脚。

我按价目表给了他2900日元，但他只收了1000日元，说修是修完了，但不一定修好了。

他的话果然不错，没过一星期，鞋底又不行了。

于是在一车站附近，让一个中年修鞋匠又给修了一次，收费3000日元。

没过一个星期，又出了毛病。

找到了那个中年修鞋匠，他看看说：对不起，我没有修好，我先把修鞋钱退还给你，现在我再试试看。

当然，那双皮鞋直到我回国也没有能修好，但我至今却没能忘记那两位大阪的修鞋匠。

日本八佰伴总裁笑谈失败在日本的零售类企业里，经历过大起大落、生平最富戏剧色彩的人，恐怕就是前八佰伴集团总裁和田一夫了。

和田一夫1929年出生于日本静冈县热海市，父母经营的是一个只有10多平方米的小蔬菜铺。

大学肄业后和田一夫继承家业，在半个世纪中将一家蔬菜店发展成在世界各地拥有400家百货店和超市、员工总数达2.8万人、年销售额突破5000亿日元的国际零售集团。

可当他声名显赫之际，却突然遭遇破产，家产损失殆尽。

风雨过后，和田一夫不惧失败，70岁开始人生的第二次创业。

怀着对这位传奇人物的尊敬之情，记者通过日本亚洲通讯社的徐先生联系上了和田一夫，希望对他进行采访。

和田一夫欣然允诺，并专程从九州福冈飞赴东京。

这天下午，我们如约来到东京皇宫饭店大堂。

不多久，只见一位精神矍铄的老人健步走来。

他身材高大，脸色红润，略有秃顶，这正是和田一夫先生。

和他一同前来的还有两人，据介绍一位是他新创立的HAW公司副社长正田英树，还有一位是追随了他很多年的高滨邦久先生。