供应商分类及管理方法

供应商分类及管理随着社会和科技的发展，市场需求日益多样化，产品的生命周期越来越短，行业竞争日渐激烈，企业越来越感觉到加强供应链管理和降低企业成本的重要性和迫切性。

从当前的状况来看，我国大部分企业的供应链管理水平和企业降成本都有了比较大的改善和提高，但这些改善和提高在大部分企业里都体现在企业自身内部或集团内部的供应链相关领域的改善和提高。

而供应商管理作为供应链管理的重要一环、影响企业成本一个关键因素，并未被大多数企业给与足够地重视，或者说在供应商管理方面，随着社会和技术的不断发展。

越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。

企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。

有了采购物料的分类，企业应该针对不同的物料采购制定出不同的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法。

表1是一个企业采购的物料分类、相应的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法的示例。

表1物料分类、采购成本管理与供应商管理方法示例的分类战略性物料♦供应商的持续降价♦通过企业和供应商的共同开发，技术和设计革新实现成本下降♦推动企业采购物料的共用性非战略性物料♦价格导向低成本采购♦全球战略采购配合成本管理的供应商管理♦和供应商发展战略伙伴关系♦和供应商合作开发产品♦采购物料以功能和质量为导向兼重价格♦供应商自我发展革新♦采购物料以价格为导向兼重功能和质量♦供应商竞争淘汰机制企业采购的物料越来越复杂、种类越来越多。

企业的供应商库也随着物料的复杂程度和种类的增多变得更加复杂和庞大。

是否能管好供应商决定着是否能管好企业的物料二、供应商的分类和管理方法企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。

供应商管理如何分类如何区别对待供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底，有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待，不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化，供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

想想看，一个放羊的人，都知道他有多少大羊，多少小羊，多少公羊，多少母羊。

很多公司在供应商管理上是一笔糊涂账：只有订单管理，没有供应商管理；供应商“一视同仁”，管理上简单粗暴，就如袁世凯治兵，一手拿刀，一手拿钱，听话的给他钱，给他官，不听话的给他一刀。

要知道，区别对待是精细化管理的体现。

没有差异化，胡子眉毛一把抓，就没法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。

供应商分类其实是两个概念：分类和分级。

先说分类。

这是有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。

这也是我们平常说的“品类管理”。

比如纸箱、纸袋、包装盒等有共性，属于包材类；铝制件、不锈钢件、塑料切削件都离不开机械加工，所以划分为机加件类。

这两类采购项大不一样，所要求的商务、技术知识也不同。

比如包材类，你可不要小看这个门类。

我每次买手机，不管是苹果还是OPPO还是Vivo，最喜欢的不是里面的手机，而是外面的盒子（听过“买椟还珠”吗？我就是它的现代版）。

而要把盒子做得那么精美，不管是材料还是工艺，都有很高技术含量。

所谓的品类知识，就是积累包装材料的工艺、材料、商务等知识，比如供应商主要集中在哪些地方，最新的材料都有哪些，常见的生产工艺如何。

而品类团队就是此类知识和经验的汇聚地。

一个品类管理核心团队可以包括一位采购经理，几位供应商工程师，几位主要设计此类产品的技术人员，外围是这个门类的采购员。

这是个典型的跨职能团队，在采购经理的组织协调下，制定品类策略，决定跟哪些供应商做生意，跟哪些不做，并定期更新品类策略，比如每年或半年调整一次。

如果供应商有重大的质量或技术问题，也是这个跨职能团队负责，督促、帮助供应商改进。

供应商分级分类管理、准入、评价管理办法版本状态：C/0编制：日期：年月日审核：日期：年月日批准：日期：年月日文件生效日期：2018 年5 月15 日文件管理部门：物资供应部（章）1目的通过对供应商的分级分类、准入和评价以及考评结果的应用，实现供应商的优胜劣汰，达到降低采购成本、保质保量及时供应的目的。

2供应商分类按对产品质量影响的重要程度，将原辅材料供应商分为ABCD 四大类，具体分类如下：A 类供应商：三大主材、焊丝、电液控系统（含电控、主控和辅助阀）、进口推移、胶管、密封件、管路件（芯子、外套、U 型卡和过渡接头）、乳化液、防冻液、油漆和弹簧及成套设备供应商；B 类供应商：防护网、防护罩、填充物、标准件、标牌、压力表、圆环链和其他支架外接配套件供应商；C 类供应商：煤炭、油脂化工、电镀化工、工业气体、劳保杂品、炉料、包装、维修配件、工具（包括量刃具）和其他不直接构成产品类物资供应商；D 类供应商：零星供应商，年采购批次少于 3 次且单次采购金额小于 5 万元的。

3供应商准入3.1准入条件3.1.1.A类供应商a.原则上要求为行业内具有一定知名度的生产厂家，进口产品指定代理除外，但需取得相关授权证书；b.生产厂家有完整的质量管理控制体系，并通过I S O质量管理体系认证、特种行业和特殊产品所规定通过的必要认证，必要时还应通过现场质量保证能力评审；c.通过技术评审，一般要求与相关技术部门签订专门的技术协议，一般普材除外；d.对新进供应商或老供应商新产品，除成熟产品外必要时还应有产品试用报告；e.经评审和招标确认通过采购评审和中标的相关证明；f.非直接生产厂家，除取得相关授权证明外，还需取得签批证明；g．A 级以下供应商所规定的其他条件。

3.1.2.B类供应商a.原则上要求为直接生产厂家，标准件除外，但需取得代理或经销的相关授权证明；b.生产厂家有完整的质量管理控制体系，企业和所供产品具有特种行业和特殊产品所规定通过的必要认证；c.所供产品符合集团公司图纸设计要求和产品使用要求；d.经评审和招标确认通过采购评审和中标的相关证明；e.非直接生产厂家，除取得相关授权证明外，还需取得签批证明；f．B级以下供应商所规定的其他条件。

供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法可以根据不同的标准和要求进行，以下是一些常见的供应商分类和管理方法：1. 根据供应商地理位置分类：将供应商根据其地理位置的远近、国内外等因素分类，方便管理和协调。

2. 根据供应商业务类型分类：根据供应商的业务类型，比如制造商、分销商、批发商等进行分类，以便于针对不同类型的供应商采取不同的管理策略。

3. 根据供应商质量评级分类：将供应商按照其质量表现进行评级，并进行分类管理。

按照质量评级分类可更有针对性地进行质量监控和改进，提高供应链的整体质量水平。

4. 根据供应商风险分类：将供应商按照其对企业的风险影响程度进行分类，包括财务风险、供应风险、法律风险等，这有助于企业优先关注高风险供应商，降低潜在风险对企业的影响。

5. 根据供应商合作时间分类：将供应商按照合作时间的长短进行分类，对长期合作的供应商进行重点管理和支持，以实现稳定供应和更好的合作关系。

管理方法包括：1. 供应商绩效评估：对供应商进行定期的绩效评估，包括交付准时率、质量评级、售后服务等方面，以便了解供应商的表现，并采取相应的管理措施。

2. 供应商合同管理：与供应商建立明确的合同条款，包括交付日期、价格、质量标准等，并进行有效的合同管理，确保供应商按照合同要求交付产品或服务。

3. 供应商风险管理：对供应商的风险进行评估和管理，建立供应商风险管理体系，预防和应对可能的风险事件，确保供应链的稳定性。

4. 供应商关系管理：与供应商建立良好的合作关系，包括及时沟通、建立互信、共同发展等，以实现双赢合作。

5. 供应商开发和培训：积极开发新的供应商资源，并对现有供应商进行培训和支持，提升供应商的技术能力和服务水平。

供应商关系管理内容及做法一、供应商关系管理内容1. 供应商分类管理供应商关系管理需要对供应商进行分类。

根据供应商的重要程度、合作历史、产品或服务质量等因素，将供应商划分为核心供应商、重要供应商和普通供应商。

针对不同类别的供应商，采取不同的管理策略。

2. 供应商选择与评估供应商关系管理涉及供应商的选择与评估。

在此过程中，要关注供应商的资质、信誉、产品质量、交货能力、价格竞争力等方面。

通过实地考察、第三方评价等多种方式，确保选出最合适的供应商。

3. 供应商合作与沟通4. 供应商绩效评价定期对供应商的绩效进行评价，包括质量、交货、服务、成本等方面。

通过绩效评价，及时发现供应商存在的问题，推动供应商持续改进。

5. 供应商风险管理供应商风险管理主要包括供应商质量风险、供应风险、价格风险等。

通过建立风险预警机制，提前识别潜在风险，制定应对措施，降低风险影响。

二、供应商关系管理做法1. 建立供应商数据库收集供应商的基本信息、资质证书、产品目录等资料，建立完善的供应商数据库，便于查询和管理。

2. 制定供应商管理制度根据企业实际情况，制定供应商管理制度，明确供应商选择、评价、合作、风险管理等环节的操作流程和标准。

3. 开展供应商培训与交流定期组织供应商培训，提升供应商的质量意识、服务水平和管理能力。

同时，加强供应商之间的交流，促进资源共享和协同发展。

4. 建立供应商激励机制对于表现优秀的供应商，给予奖励和优惠政策，激发供应商的积极性，提高合作质量。

5. 加强内部协同企业内部各部门要加强协同，确保供应商关系管理工作的顺利进行。

例如，采购部门与质量部门共同参与供应商评价，确保评价结果的客观性和准确性。

6. 持续优化供应商关系根据市场变化和企业需求，不断调整供应商策略，优化供应商结构，提升供应链整体竞争力。

供应商关系管理内容及做法（续）三、深化供应商合作关系1. 共同研发与创新与核心供应商建立共同研发机制，共享市场信息和研发资源，共同推动产品创新和技术进步。

供应商分类的管理制度供应商分类的管理制度是指企业为了有效管理和优化供应商资源，将供应商按照一定的标准和要求进行分类，并制定相应的管理制度和流程。

这样可以帮助企业更好地了解和掌控供应商的情况，为企业的采购和供应链管理提供有力的支持。

下面是供应商分类的管理制度的主要内容。

一、供应商分类标准企业可以根据以下几个方面来对供应商进行分类：1.质量和性能：将供应商按照产品的质量和性能进行分类，分为优质供应商、良好供应商和一般供应商等。

优质供应商的产品质量和性能优于行业标准，良好供应商的产品质量和性能达到行业标准，一般供应商则低于行业标准。

2.服务水平：将供应商按照其提供的服务水平进行分类，分为优秀供应商、良好供应商和一般供应商等。

优秀供应商的服务水平高于行业平均水平，良好供应商的服务水平符合行业平均水平，一般供应商则低于行业平均水平。

3.合作关系：将供应商根据与企业的合作关系进行分类，分为战略供应商、稳定供应商和一般供应商等。

战略供应商是企业与之建立长期合作伙伴关系的供应商，稳定供应商是与企业有一定合作关系但合作时间较短的供应商，一般供应商则是暂时合作或者交易次数较少的供应商。

二、供应商分类管理制度1.供应商注册管理：企业建立供应商注册管理制度，对新的供应商进行注册登记，包括基本信息、法人代表、资质证书、产品质量证明等内容，并进行分类标识。

2.供应商评审制度：企业建立供应商评审制度，对新的供应商进行评审，包括对其质量管理体系、生产能力、技术能力、服务能力等方面进行评估，并评定其分类。

3.供应商绩效评估：企业建立供应商绩效评估制度，对已合作的供应商进行定期评估，包括对其产品质量、交货时间、服务质量、反应速度等方面进行评估。

根据评估结果，对供应商进行分类调整。

4.供应商发展计划：企业根据供应商评审和绩效评估的结果，制定供应商发展计划，确定与优秀供应商建立战略合作关系，对一般和差劣供应商进行淘汰或者退出。

5.供应商培训和支持：企业通过供应商培训和技术支持的方式，提升供应商的质量管理能力和服务水平，帮助其提高产品质量和性能，提供更好的服务。

1 供方分类按供方提供的产品对我公司产品安全性能影响的重要程度，将其分为A、B、C三类，分类管理。

A类供方——指提供对我公司最终产品的可靠性能、安全性能有重大影响以及价值较高的零部件的供方，即提供关键件的供方。

B类供方——指提供对我公司最终产品结构和功能有较大影响或价值较高产品的供方，即提供重要件的供方。

C类供方——指A、B类供应商以外的供方，提供对我公司最终产品性能或质量无直接影响的产品的供方，即提供一般件的供方。

2 供方选择2.1 新供方选择2.1.1 选择原则：应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、就近选点的原则。

2.1.2 选择要求：a、 A、B、C类供方首先应具备企业相关规定所要求的条件。

b、对A类供方基本要求必须是专业生产厂家，具备相应的产品安全认证及ISO9001:2000质量体系认证资格，生产同类或类似产品一年及以上，营业执照注册资本必须达到或超过200万元人民币。

c、对B、C类供方的基本要求是在必须具备该产品的质量保证能力和供应能力。

2.1.3 选择程序a、由生产计划部根据公司安排和实际需求及选择要求向候选供方发出《供方调查表》。

b、候选供方填写《供方调查表》完毕，附上以下证书复印件（加盖企业公章）：设备台账、营业执照、组织机构代码证、税务登记证、质量管理体系认证证书、特种设备设计或制造许可证、国家规定的必须纳入强制认证的产品的认证证书、其它有关资质或证书一并交制造中心采购部。

c、制造中心对候选供方返回的《供方调查表》及提供的有关资料进行初选。

d、初选合格的，制造中心组织技术、工艺、质检、财务等相关部门按以下方式进行供方评价：a) 组织人员实地考察；b) 进行样品试制和小批量生产并进行质量工期价格评价；c) 建议评定为合格供方（对于C类供方可直接评定为合格供方）；其中A、B类供方必须按a)、b)、c)程序进行选择。

e、现场实地考察、评审时，由生产计划部组织相关技术、工艺、质检、财务人员进行评分并填写《供方现场评审表》。

供应商的分级管理制度概述：供应商是企业运营不可或缺的重要环节，良好的供应商分级管理制度可以确保企业的采购活动顺利进行，并保证产品和服务的质量可靠。

本文将介绍供应商的分级管理制度的重要性、目标以及具体实施方法。

一、供应商分级管理制度的重要性供应商分级管理制度是企业采购管理的重要组成部分，它对于确保采购活动的高效性和采购成本的控制非常关键。

以下是供应商分级管理制度的重要性：1. 提高产品和服务的质量：通过合理的供应商分级管理制度，企业能够选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。

这样可以确保企业采购的产品和服务的质量可靠，满足客户需求。

2. 降低采购成本：通过供应商的分级管理制度，企业可以针对不同的供应商制定不同的采购策略，优先选择价格合理、质量可靠的供应商，从而降低采购成本。

3. 防止风险和避免供应中断：供应商分级管理制度可以帮助企业评估供应商的实力和信誉，避免与不可靠的供应商合作，降低采购风险。

同时，建立多个供应商的合作关系可以有效地避免因某一供应商的问题导致的供应中断。

二、供应商分级管理制度的目标供应商分级管理制度的目标是通过合理的供应商评估和分类，建立稳定的供应商库，确保采购活动的高效进行以及产品和服务的质量可靠。

具体目标如下：1. 建立供应商库：根据供应商的实力、信誉、质量管理、交货能力等指标，对供应商进行评估和分类，建立供应商库。

供应商库可以帮助企业快速找到合适的供应商，并且能够有效地控制供应链的风险。

2. 优化采购策略：根据供应商的不同分类，企业可以制定不同的采购策略，选择合适的供应商。

对于优质供应商，可以建立长期战略伙伴关系，共同推动业务的发展。

3. 提高供应商的绩效：供应商分级管理制度可以帮助企业对供应商进行绩效评估，促使供应商不断改进和提高。

通过与供应商建立良好的沟通和合作关系，可以提高供应商的绩效，进一步提升产品和服务的质量。

三、供应商分级管理制度的具体实施方法1. 设定评估指标：根据企业的采购需求和核心价值观，制定供应商评估的具体指标，包括供应商的实力、信誉、质量管理能力、交货能力、售后服务等方面。

供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法是指根据不同标准将供应商划分为不同类别，然后采取相应的管理措施来提高供应商的绩效。

供应商分类及管理方法对于企业来说非常重要，因为它可以帮助企业更好地管理供应链，降低成本，提高服务质量和供应稳定性。

下面是一些常见的供应商分类及管理方法。

1.基于供应商业绩的分类方法：这是最常见的分类方法之一，企业根据供应商的业绩和表现将其划分为不同的等级。

常用的评估指标包括交货准时率、产品质量、合作态度等，企业可以根据供应商在这些指标上的表现给予不同的分类。

通过分类，企业可以更有针对性地进行供应商的管理，如加强与高绩效供应商的合作，与低绩效供应商进行谈判或寻找替代供应商等。

2.基于供应商战略重要性的分类方法：这种分类方法是根据供应商对企业核心业务和战略目标的重要性来划分。

企业可以将供应商分为战略性供应商、关键性供应商和一般性供应商等不同等级。

战略性供应商是对企业发展至关重要的供应商，关键性供应商是能够对企业核心业务产生重要影响的供应商，一般性供应商是对企业相对重要但不是关键的供应商。

根据不同等级的供应商，企业可以采取不同的管理策略，如加强与战略性供应商的合作和沟通，降低依赖关键性供应商，寻找替代供应商等。

3.基于风险的分类方法：这种分类方法是根据供应商可能带来的风险程度将其划分为不同类别。

常见的供应商风险包括质量风险、交货风险、可靠性风险等。

企业可以根据不同风险的程度将供应商分为高风险供应商、中风险供应商和低风险供应商。

根据供应商的风险等级，企业可以采取相应的管理策略，如加强对高风险供应商的监控和管理，寻找备用供应商降低风险等。

4.基于供应商竞争能力的分类方法：这种分类方法是根据供应商在市场竞争中的能力将其划分为不同类别。

常见的评价指标包括供应商的技术实力、创新能力、成本控制能力等。

企业根据供应商在这些方面的表现将其分为高竞争能力供应商、中竞争能力供应商和低竞争能力供应商等。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义:战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢．瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性．它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供M ＲO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商:Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性,并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于１次/年;Ⅱ级战略供应商：正常合作,年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年;Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作，现场审核频率不低于1次／2年;Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次／2年;Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

供应商的分类管理供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。

供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略，任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的供应商。

为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。

下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。

80/20原则和ABC分类法ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取不同的策略。

ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%,而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%o80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。

对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。

这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。

而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够To因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。

当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。

例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。

供应商分级管理第一章供应商分级管理的方式及目的第一条供应商分级管理的方式：1、采购业务按照系统编码进行分类2、按照编码的分类确定差异化的供应商准入标准并优化供应商，实现以采购业务的个性化标准选择供应商，系统中同类物资的供应商为同质供应商,为供应商管理信息化奠定基础3、供应商的业务范围将在系统中通过物料代码进行审批授权并定期修正业务范围，授权外的业务不能开展。

4、集团按照物资的类别组织子公司确定供应商的后评价标准并组织评价，各子公司按照评价结果实施供应商的优胜汰劣。

5、供应商经评价分级后，在系统中赋予不同的业务礼遇。

第二条供应商分级管理的目的通过物资编码采购业务分类，实现供应商准入量化、标准化、程序化，实现计算机管理供应商，系统中供应商业务的变更需经过严格审批。

第二章：采购业务的分类第三条：按照集团的采购现状，采购业务分为如下三类1、集团集中采购业务：包括集团下发的集中采购协议；集团牵头组织的电商平台业务以及该平台下的供应商准入方案，由集团主导，各子公司配合实施。

2、区域集采业务：区域集采业务由区域业务主管部门主导，各子公司配合。

3、分散业务：各子公司自行开展的业务，由各子公司业务部门主导，集团及区域主管部门对标管理。

第三章：物资编码业务大类第四条：原料类物资编码按照物料属性分为62类1、国内含铁原料大类编码9类，分别为：钒钛粉、内蒙粉、辽宁粉、吉林粉、黑龙江区域铁粉、62球团、65球团、国产块矿、外购二次料。

2、国外进口含铁原料大类编码3类，分别为进口边境矿、进口钒钛矿、港口进口矿。

3、燃料按照大类编码分为15类，分别为：国产喷吹无烟煤、国产喷吹烟煤、进口喷吹无烟煤、块煤、1/3焦煤、主焦煤、肥煤、瘦煤、气煤、一级焦炭、准一级焦炭、二级焦炭、三级焦炭、焦粒、焦粉。

4、合金按照大类编码分为20类，分别为锰硅合金、硅铁、锰铁、钛铁、铬铁铌铁、磷铁、钒制品、钼铁、硫铁、钨铁、电解镍、铝制品、包芯合金及线、碳化硅、煤质增碳剂、石油焦增碳剂、低氮增碳剂、石墨制品、渣系。

供应商分类管理标准一、引言。

供应商分类管理是企业采购管理中的重要环节，通过对供应商进行分类管理，可以更好地控制采购成本、降低采购风险、提高采购效率。

本文旨在建立一套完善的供应商分类管理标准，以指导企业进行供应商管理工作。

二、供应商分类标准。

1. 供应商信用评级。

供应商的信用评级是供应商分类管理中的重要指标之一。

通过对供应商的信用状况进行评估，可以确定其在采购过程中的付款方式、信用期限等关键信息。

一般可以根据供应商的财务状况、交货能力、合作历史等方面进行评估，将供应商分为优秀、良好、一般和风险等级。

2. 供应商综合实力评估。

除了信用评级外，供应商的综合实力也是供应商分类管理的重要依据。

综合实力包括供应商的生产能力、技术水平、质量管理体系、研发能力等方面。

根据供应商在这些方面的表现，可以将其分为核心供应商、战略供应商、合作供应商和一般供应商等级。

3. 供应商风险评估。

供应商的风险评估是供应商分类管理中需要重点关注的内容。

通过对供应商的风险进行评估，可以及时发现并应对潜在的风险，保障采购活动的顺利进行。

供应商的风险主要包括财务风险、市场风险、政治风险、自然风险等方面，需要综合考虑进行评估。

4. 供应商管理细则。

在供应商分类管理的过程中，需要建立相应的管理细则，明确各类供应商的管理要求和责任。

包括供应商合同管理、供应商绩效评估、供应商信息管理、供应商退出机制等内容，以便对各类供应商进行规范管理和监督。

三、供应商分类管理的重要性。

供应商分类管理对企业的采购管理工作具有重要的意义。

通过对供应商进行分类管理，可以更好地优化供应链、降低采购成本、提高采购效率，提升企业的竞争力。

同时，供应商分类管理还可以帮助企业更好地应对市场变化、降低采购风险、保障采购活动的稳定进行。

四、结语。

供应商分类管理是企业采购管理工作中的重要环节，建立一套完善的供应商分类管理标准对企业的发展具有重要的意义。

企业应根据自身的实际情况，结合行业特点和市场变化，建立科学合理的供应商分类管理体系，以实现采购管理工作的高效运行和持续改进。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。

降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。

精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

供应商管理的八大方法1.供应商选择：在供应商选择过程中，企业应该根据其业务需求和战略目标来确定供应商的标准和要求，并通过评估供应商的能力、信誉、质量控制等方面来选择合适的供应商。

2.供应商分类：根据供应商对企业价值链的贡献和重要性，将供应商分为关键供应商、战略供应商和一般供应商等不同等级，以便于将资源和关注度合理分配给不同等级的供应商。

3.供应商评估：定期对供应商进行评估，以确保他们能够满足企业的需求和要求。

评估的指标可以包括供货及时性、质量管理、技术能力、成本控制、服务水平等。

4.供应链透明度：与供应商建立透明的合作关系，共享信息和数据，确保供应链的流程和运作能够高效顺畅地进行。

共享的信息可以包括需求预测、库存水平、销售数据等。

5.合同管理：与供应商签订合同并进行有效管理，明确双方的权益和责任，并建立一套监督和评估机制，以确保合同的履行和风险的监控。

6.供应商协同：建立和供应商之间的密切合作关系，通过深入的沟通和合作，共同制定和实施战略，提高供应链的整体效率和灵活性。

7.风险管理：对供应商的风险进行评估和管理，制定相应的应对措施，确保供应链的稳定性和弹性。

风险可以包括经济、环境、政治等方面的因素。

8.持续改进：不断进行供应商管理的改进和优化，通过学习和借鉴最佳实践，提高管理水平和效果，不断追求更高的供应链绩效。

综上所述，供应商管理的八大方法包括供应商选择、供应商分类、供应商评估、供应链透明度、合同管理、供应商协同、风险管理和持续改进。

企业应该根据自身的需求和特点，灵活运用这些方法，提高供应链的整体效能和竞争力。