企业快速增长下的五大苦恼近年来，由于中国经济的快速增长，带动了一大批快速增长的企业，我们在为其提供治理咨询和培训效劳的接触中，发觉他们的一些全然特点，简要总结如下：1.持续增长：业务高速增长或者多元化扩张迅速，而且这种状态非常可能将持续下往；2.压力转移：企业的焦点压力，从往常的市场压力转变为治理压力和人才压力，企业感受到明显缺人，聘请和录用新职员压力巨大；同时，开展时机增多，许多职员开始“跑步上岗〞，胜任度不够；3.文化离散：企业文化呈现出分裂式多元化特征，处于高度离散状态，难以形成特点鲜亮、战略协同的良好文化气氛。
分析这些企业所在的行业特点和成长背景，这些企业群形成的缘故大体上隐含了以下几种模式：1.市场需求扩大导致行业增长迅速。
如这些年的房地产、电信运营、电力、煤炭、钢铁和钢结构、物流等行业。
2.政策性拉动需求扩大。
如路桥全然建设〔高速公路〕、近期的都市轨道和快速交通行业〔地铁、轻轨〕、污水处理等。
3.处于“中心卫星工厂〞的产业价值链周边衍生的子行业。
如和汽车开展带动的电声器材、电子音响和分销商，电力行业迅速开展带动的电力设计、电力建设、电能表、IT系统现场治理等，电信行业带动的电信设计和建设施工行业。
4.企业自身开展战略或者股东的扩张冲动导致。
如许多企业瞧到某些新兴市场的爆发力，战略上盼瞧优先猎取资源时机，尽快抢占市场份额，扩大规模，如国美、苏宁等大型家电连锁店；也有一些集团要求通过多元化增长往返报股东。
面对如此快速增长的企业，我们瞧到，也许其中隐含了许多非理性的增长冲动，也许可能存在增长过快带来的经营或治理风险。
然而，作为咨询参谋的我们，瞧到咨询题、提出咨询题不是目的，更加要害的是我们要研究其规律，并提出解决咨询题的思路，盼瞧协助这些企业群能够沉着应对面临的课题：快速增长的风险和苦恼。
研究讲明，一般地，快速成长的企业面临的五大苦恼，按照时期的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：人力资源规划、薪酬鼓舞、组织与人事动态变更、战略考虑和文化融合。
人力资源规划失往方向IBM依据自己快速开展的成功经验总结出来的“长板凳〞方案，并非每个企业都适用，只有在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待非常久的情况下，企业才有必要考虑，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。
关于那些差不多进进稳定开展期的企业而言，假如战略转型带来了新的快速开展期，那么“长板凳〞方案在那个新的快速开展期也适用。
而快速开展期的企业要想推行“长板凳〞方案，在人力资源规划上必须要抓住两点：一是维持人员10%～20%的充裕率；二是"人才选拔标准要高两格"。
企业在快速成长与开展当中，企业家最痛苦的一件情况，也是最关注的是“人的咨询题〞硬件环境能够“抹抹桌子重上菜〞，然而，作为“软件环境〞，人员缺乏往往非常难短期内解决，人来了要尽快适应岗位需要又是更加棘手的头等大事。
某房地产企业新开工的工程不断增多，许多时候，外地新工程开工非常久了，人员依然无法到位，一些人员只好兼职参与几个工程。
而山东某器材公司依据扩张要求，方案在三年内，要聘请4000人，聘请成了特大型经常性的工作；某地铁公司依据方案，要将运营里程扩张8倍，如何有效地保证在这种规模快速扩张的过程中解决好职员队伍的提供缺乏咨询题、过渡膨胀咨询题或者结构失衡咨询题，将是公司应该予以考虑的要害咨询题。
这些基本上涉及到“人才规划〞的要害咨询题，重点是如何解决人力资源的总量、结构和素养规划，而且必须是基于动态的、将来的、战略考虑的解决方法。
传统的人力资源规划〔针对作为资源的人员规划〕重点包括数量、结构和素养的规划。
不管如何，其中数量和结构始终是重点，对企业有用价值最大。
关于快速增长的企业而言，“缺人〞咨询题一定要解决，业务增长猜测与人才需求之间的逻辑和数量关系，必须要给予详尽的分析和阐述。
在对人力资源规划的全然命题具体解剖之后，也许能够寻到要害驱动因素给出粗略的逻辑关系，企业据此做出人员需求方案；然而，有时候，你也许会发觉，那种完全基于战略时机导向的扩张，人力资源规划全然上无法实现有效配套，或许扩张战略需要调整。
我们认为，关于人才的猜测和规划，往常那种具体正确的人才数量猜测外表瞧是可操作的，但它恰恰不切合实际。
现实而有效的做法是确立业务战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻寻妨碍人才需求众多要素中的要害驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在将来实践中，能够依据实际背景条件，完成方案的自我咨询、再设计和落地。
关于那个咨询题的深刻理解和掌握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。
在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师猜测了五年内每一年企业需要的各专业人才的正确数量。
然而，两年后，那个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。
事后企业认为，除了猜测规划所采纳的工具和技术可能存在咨询题外，最要害的是思路出了咨询题，过于强调结果简单化，做得太僵化了。
薪酬鼓舞面临挑战企业成长与转型过程当中，“人的咨询题有些时候确实是基本薪酬鼓舞或者股权分配〞，而每一次的薪酬或鼓舞制度的酝酿、设计、讨论、出台到落地执行，关于治理变更还没有操作经验的成长性企业来讲，也许都需要脱胎换骨，就像春蚕蜕皮一样，要经历过阵痛和磨难。
柳传志在总结联想成长经验时认为，企业成长中必须成认多数人是有理性追求经济回报的，而且最好大伙儿都认为如此合理，我们务必确保有优秀业绩表现的获得合理薪酬。
关于转型当中“人的咨询题〞，江苏红豆董事长周海江曾给出了如此的讲法，“干部能上能下〞和“财散人聚，财聚人散〞，事实上，后者确实是基本人员的薪酬分配与鼓舞咨询题。
所谓“财散人聚，财聚人散〞，简单讲，钞票分给大伙儿，人就会聚拢，钞票聚拢到少数人手里，人才就会散往。
这确实是基本人员鼓舞的设计原那么。
红豆产权变更确实是基本让高级治理人员都拥有红豆的股份。
整个红豆集团是一个股份，每个工厂都有一些股份，工厂干部拿50%的股份。
因此，那个厂不是老总一个家族的，红豆的股东有1000多个，利益捆绑在一起了。
事实上确实是基本股权鼓舞和薪酬鼓舞的有效结合。
万邦船务董事局主席曹慰德，在谈到那个咨询题时认为，调节个人利益和定位是他在公司快速成长中的必须做的三件事之一。
尤其关注如何设计组织，怎么样安排公司的上上下下，要把每一个人的利益、个人的定位慢慢地调节到一起，不成功完成利益调节，老总讲什么也没有用，讲一百遍也没有用。
我们认为，快速增长的企业，薪酬设计一定要注重三点，一是以解决当前咨询题为主，对将来考虑要留有余地，因为组织开展形势还处于不断变动中，薪酬的适应性特别重要，调整周期能够缩短一些，然而困难在于，如何防止使职员感受到“朝令夕改〞缺乏稳定性平安感；二是薪酬组合要科学合理，符合成长性特点，薪酬的“刚性不可逆〞特点，业务块奖励局部要适度提高点，有必要考虑留一些比例作为长期鼓舞，职能块奖励和业务块奖励上下关系一定理顺；三是考核指标的目标值确定一定要多下工夫，防止变动中缺乏科学的历史参照数据，导致考核结果偏差过大，使得价值评价失真。
组织和人事变更的苦恼快速成长的企业，业务量和工作量都处于快速变动中，而且不确定性较大，组织机构和人事安排往往也处于不稳定状态。
因此这些企业人士讲，精美的公司宣传册还没有印制出来，那上面的公司介绍和组织机构图又变了。
他们的组织机构图和岗位设置、职责分工等，那基本上临时的，人事任免基本上随机性非常大的，变换频繁。
因此，要有效地解决持续开展咨询题，必须要合理地科学地处理好组织和人事的动态治理咨询题，要害是要通过逐步建立制度化的组织和人事机制安排。
那个时候的组织变更特点，依据我们的研究讲明，OPSP〔Organization-Personnel-Salary-Performance〕，“组织—人事—薪酬—考核〞四位一体贯穿设计法特别值得借鉴采纳。
该治理工具包括的核心理念是“战略牵引，动态规划〞，五个要害原那么是“业务稳定第一；人事防止大地震；公司有限让利，逐步分权；变更本身要表达并强化文化价值瞧；为长期的制度化奠定根底〞。
例如，快速成长的高科技企业，只有销售部而没有市场部，如此就会导致企业关于市场需求的变化和竞争对手的动态了解得非常少。
目前中国市场是一个非常不稳定的动态市场，而如此的动态市场一个突出特点是市场空白点多。
因此假如企业对市场的了解缺乏，不明白市场的空白点在哪里，就会失往许多难得的开展时机。
另外，缺少市场部还有以下咨询题：对市场需求估量乐瞧，认为不需要过多的广告和促销投进，导致产品销售不如人意；同时做出提高产量的决策，轻易导致库存积压；对竞争对手不了解，没有相应的竞争策略，轻易在碰到竞争对手的挑战时，措手不及，应对不力。
因此，初级时期的组织机构模式需要革新，设立市场部和销售部并行工作对比常见。
然而什么时候调整到位？编制如何设立？要动态掌握好，就需要专业技术和丰富的实际操作经验。
红豆曾实行的“干部能上能下〞，事实上确实是基本解决组织和人事咨询题。
企业在创业期是家族企业是有道理的。
等到那个企业形成规模的时候，要在朋友之间、同学之间选择人才远远不够了，就必须打破家族瞧念，在人的方面实行人事变更，“干部能上能下〞。
红豆规定一条，工厂只要亏损，厂长下台，厂长的位置竞争上岗。
曾经有一个厂长，亏损几百万，厂长就不能做了。
有位复旦大学毕业的学生，只干了五年，他就报名竞争厂长，然后投票下来，他得第一，第一年交给公司265万的净利润。
事实上，家族企业也能够是现代企业，重点要瞧要害岗位是通过关系取得，依然通过制度化取得。
在开展中进行动态变更调整特别重要，不能等到开展成型了再来变更，烦恼就会和老国有企业一样积重难返。
华为在97年，市场部集体辞职后竞争上岗，也是为了解决快速成长中人事的新陈代谢，防止冗余咨询题，不仅解决了当时的时期性人事咨询题，由于其“能上能下〞的文化和制度一旦形成后，制度化地防止了持续的“二代元老〞咨询题。
战略考虑的困惑快速增长的企业在走过“生存关〞和“标准关〞之后，必须要关注提早“开展关〞。
公司面临的咨询题包括，如何掌握并驾驭好开展的速度、增长的方式和可持续性、战略的二次选择等咨询题。
公司开始考虑是否需要战略转型和增长方式的调整的时候，公司的决策层轻易面临矛盾和分歧，也许有人认为需要接着果断聚焦专业化道路，而其他人或许认为要多元化扩张，有人考虑战略是基于资源与能力，有人可能基于市场与时机。
这些咨询题基本上必须化解的困惑，需要高层在百忙之中，抽出专门时刻认真研究讨论的。
我们通过研究认为，企业处于开展关，企业开展通过标准性、系统性整理后，进进相对成熟的稳定期之前，可能各种咨询题都不是十分突出，但显露出的咨询题都包含极强的内在依存性。
