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案例正文：将人力资源管理上升到战略高度-—D公司战略性人力资源管理1摘要:作为战略性人力资源管理成功的典型代表，D 公司抓住电子元器件行业发展的机遇，以CS 和ES 作为核心价值观，实施战略性人力资源管理，为探索战略性人力资源具体实施模式提供很好的借鉴和参考.本案例依据 D 公司的关爱与表扬文化,通过人力资源管理的各个职能在企业的实践的描述，归纳和总结了D 公司实施战略性人力资源管理的具体措施。
通过对 D 公司的战略性人力资源管理进行案例分析，以期提炼战略性人力资源管理的实施模式和分析框架，为探索企业有效实施战略性人力资源管理提供参考。
关键词：战略性人力资源管理；CS；ES0引言D 公司是一家外国公司在华的独资企业其母公司世界一流的电子元器件制造供应商。
D 公司坚持面对客户,绝不采取权宜之计，而是长期以来力争通过向客户永久不断地提供为客户所期待的、或超其所望的产品和服务，以获得客户的长期信赖，并在这一努力的过程之中,实现员工、公司和客户的共同成长,一起走向繁荣。
1D 公司简介D 公司是以生产电子零部件为主的外商独资子公司,于1995 年10 月在华设立，目前是其国外总部在中国创立的最大的生产基地。
总部是以机能陶瓷为基本的电子元器件的研究开发、生产和销售的世界500 强企业。
D 公司主要生产以下产品:千赫兹陶瓷滤波器、兆赫兹陶瓷滤波器、聚焦调整器、可变电阻器、AC 电1路用滤波器、PTC 热敏电阻器、移动通讯设备用表面滤波器、多层贴片式滤波器.现有员工70％以上为女性，大专以上学历者达1。
本案例由河海大学商学院的汪群、马培、杨恺钧、严茵撰写，版权归河海大学商学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播.2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
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由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
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本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效.21％，拥有一支高水平的中高级管理团队,其中外籍人才及有留学和海外工作经验的人才占技术团队总人数的40％以上.2D 公司的价值观D 公司所在集团的愿景是：Innovator in Electronics％电子行业的创新者％,希望成为一家不断向客户和社会提供新价值、不断得到社会认可的企业。
企业战略转型中的人力资源管理第一章：引言随着市场竞争的日益激烈和科技的快速发展，企业战略转型成为了一个必然的选择。
在这个转型过程中，人力资源管理发挥着至关重要的作用。
本文将探讨企业战略转型中人力资源管理的重要性以及其面临的挑战和应对策略。
第二章：人力资源管理的重要性在企业战略转型中，人力资源管理扮演着桥梁和纽带的角色。
首先，人力资源管理需要与战略管理相互配合，协调企业的战略目标与人力资源的发展。
其次，人力资源管理需要管理和开发人力资源的能力，确保企业能够吸引、培养和保留具有竞争力的人才。
此外，人力资源管理还需要与企业文化、组织结构和绩效管理等方面相衔接，实现整体协调发展。
第三章：人力资源管理面临的挑战在企业战略转型中，人力资源管理面临着诸多挑战。
首先，企业战略转型往往意味着组织结构的调整和变革。
这为人力资源管理带来了挑战，需要合理规划人员配置、优化组织架构以及平衡员工的期望和能力。
其次，转型过程需要大量的培训和发展来提升员工的能力，但如何有效地进行培训和发展，保证员工的学习效果也是一个挑战。
此外，与市场的快速变化相比，人力资源管理的决策过程往往较为缓慢，这也是一个面临的挑战。
第四章：应对策略为了在企业战略转型中优化人力资源管理，需要采取一系列的应对策略。
首先，建立一个战略人力资源规划系统，根据企业的战略目标和发展需求，合理规划人力资源，确保人员配置的合理性和组织的协调运转。
其次，加大对员工的培训和发展投入，提升员工的能力和素质，使其适应企业战略转型的需求。
同时，挖掘公司内部潜力，通过内部晋升和岗位轮换等方式，激励和留住优秀人才。
再次，加强沟通与协作，促进组织内部各部门之间的沟通以及与员工的沟通，营造良好的工作氛围。
最后，建立一个有效的绩效管理体系，通过绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
第五章：案例研究为了更好地理解企业战略转型中人力资源管理的实践，本章将通过一个具体案例进行深入分析和探讨。
浅析经济转型升级视域下的人力资源战略摘要：近些年来，我国的国民经济得到了迅猛的发展，人们的生活水平已经全面实现了小康，但是，要想保持国民经济的持续性发展，需要对经济发展方式进行全方位的变革，这种变革不仅涉及到科学技术领域的创新，而且包括人力资源的战略性调整。
这些目标的实现不仅需要教育机构的不懈努力与完善，而且需要企业人才政策的合理化发展以及政府的大力支持，只有各方共同协作努力，才能保证人力资源战略的合理调整以及经济的顺利转型与升级。
关键词：国民经济；转型；升级；人力资源；战略中图分类号：f249.2 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）09-00-01一、引言现阶段，人才的具体要求在逐渐发生重大的变革，这些变化主要体现在以下几个方面：第一，专业技能比较高的人才发挥着越来越重要的作用，但是这种人才比较稀缺。
高层次的专业技术人才因为专业技能的娴熟带来了经济效益的翻倍增长，但是这类人才目前供不应求，因此，人们展开了对于此类人才的争夺；第二，人才分配机制不够完善，市场结构显示出了明显的不合理性。
很多大学毕业生并不能够在本专业方向找到合适的工作岗位，技能实用性比较差，能够提供的工作岗位远远不能够满足人才的就业需求。
与此同时，在很多比较关键的大领域，例如材料、能源以及医药等等，出现了严重的人才短缺状况，这些领域的高层次人才以及学科带头人都相当地稀缺。
调整人力资源的发展战略已经成为一件迫在眉睫的事情，加强高端技术人才的培养力度，同时不断完善人才市场的结构是经济转型升级的关键性举措。
二、进行人力资源战略调整的重要意义1.促进区域经济发展现代化的关键性举措我们国家在加入世界贸易组织之后，经济得到了前所未有的发展，逐步和国际经济发展接轨，这不仅为国民经济带来的巨大的机遇，也带来了前所未有的挑战，为了更好地适应国际经济发展模式，我们国家的经济发展模式的转型已经成为必然。
这种全新的经济发展模式需要进行一个技术、观念以及体制的完美结合，并且逐步变成国民经济发展的主导推动力量。
转型经济下战略人力资源管理转型经济下战略人力资源管理随着经济的发展和变化，企业不得不面对转型的挑战。
在转型的过程中，战略人力资源管理扮演着至关重要的角色。
本文将探讨转型经济下的战略人力资源管理，并提出一些建议。
首先，要了解什么是转型经济。
转型经济是指从传统产业向现代产业转变的过程。
这个过程中，企业需要适应新的技术、市场和竞争环境。
战略人力资源管理在这个过程中起着至关重要的作用。
在转型经济下，企业面临诸多挑战。
首先是员工的素质和能力不适应新的需求。
传统产业所需要的技能和能力与现代产业存在差距，这就需要企业进行培训和发展，提升员工的素质和能力。
其次是人才的流失。
随着转型的进行，企业可能需要裁员或者重组，这会导致一些优秀的员工离开。
如何留住优秀人才，成为企业面临的又一个挑战。
最后是企业文化的转变。
传统产业的企业文化可能与现代产业的要求不相符，这就需要企业进行文化建设，使员工更好地适应新的环境。
为了应对这些挑战，企业需要制定适应转型经济的战略人力资源管理。
首先，企业需要进行人才需求的分析。
通过了解企业的发展需求和现有人力资源的状况，确定企业需要的人才类型和数量。
这可以通过市场调研、内外部环境分析等方法进行。
其次，企业需要进行员工培训和发展。
培训和发展可以帮助员工适应新的需求和环境，提高他们的素质和能力。
企业可以通过内部培训、外部培训、岗位轮换等方式来进行培训和发展。
第三，企业需要制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利是吸引和留住优秀人才的重要因素。
企业需要根据市场情况和员工的贡献制定合理的薪酬福利政策，使员工有动力和归属感。
第四，企业需要建立良好的人力资源管理体系。
这个体系应包括招聘、绩效管理、员工关系等方面，以确保企业的人力资源管理能够有效运作。
最后，企业需要加强内外部的沟通与合作。
转型经济下，企业面临复杂的环境，需要与政府、行业协会、高校等建立良好的合作关系，共同应对挑战。
在转型经济下，战略人力资源管理将成为企业得以生存和发展的重要因素。
经济转型时代下的人力资源管理作者：庄众来源：《人力资源管理》2016年第08期摘要：新常态下的中国经济正面临着多种挑战，而应对的措施之一就是提升人力资源管理效能，依靠人才驱动创新。
本文从宏观和微观两个角度出发，深入剖析了我国人力资源管理的现状，探讨了人力资源管理的发展趋势和人才体制机制的改革思路。
关键词：人力资源管理新常态近年，习近平总书记多次强调中国经济的“新常态”概念并提出要围绕稳增长、调结构、防风险、惠民生，加快推进改革，说明了中国经济新常态的来临。
这主要体现在多个方面。
第一，在全国多个地区都出现经济增速下滑的情况，比较突出的是饱受经济下行压力折磨的东北地区，已宣布启动一系列重大投资项目来确保东北地区的经济增长，并宣布研究东北部分城市试点自主发债等改革措施，保证后续动力。
其次，银行信贷资金从农业、小微企业等重点定向支持的领域转向铁路、水利、能源、保障性安居工程、城市基础设施建设、节能环保等国家重点项目并做适当倾斜。
这一举措体现了国家宏观调控政策的转向，也反映了新常态下我国经济即将面临“多挑战”、“中高速”、“优结构”、“新动力”的多局面挑战。
据国家统计局数据显示，至2015年底，我国的固定资产投资、发电量、规模以上工业增加值、房地产开发投资等几个更能反映实体经济的指标，仍几乎处于下滑的趋势。
更需要注意的是，我国的基础设施投资、制造业投资、电力以及水生产和供应业投资等主要投资领域增速均呈现回落态势。
相应地，固定资产投资到位资金规模增速也全部回落。
缺钱是影响固定资产投资下滑的重要因素。
“阵痛”最明显的行业就是房地产，而房地产投资是龙头，房地产的销售不振，无疑为地产投资蒙上阴影。
一、从社会宏观角度分析当前，我国正处于经济和社会转型期，经济增长已从超高速向中高速调整，正逐步进入新常态。
传统的依靠劳动力成本和资源投入获得“暴利”的时代一去不复返，企业需要依靠信息、知识和技术这些新要素，依靠创新获得相对优势和核心竞争力来获取利润，这便对企业提出了新的挑战，即如何寻找企业发展的新动力和新引擎。
战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务2010年10月30-31日上海2010年11月06-07日深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等）【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等【报名电话】【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景Course background当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。
那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。
年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。
那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。
中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。
浅谈经济转型下人力资源管理工作后金融危机时代，世界经济、政治和社会环境经历着前所未有的巨大变化，面对金融危机的深刻影响，全球经济一度陷入严重衰退之中，加之全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，影响到我国实体经济，就业形势十分严峻。
后金融危机时代出现大量的企业兼并和重组现象，必然伴随组织结构的调整，产品结构调整，消费需求多元化，创新型人才，知识型人才，需求增大。
“人力资本”成为后危机时代能从众多竞争企业中脱颖而出的关键。
面对异常复杂和高度不确定的经营环境，企业组织在自身的管理上，尤其是在人力资源的管理上，必须打破传统，适应环境，在不断调整企业发展战略的同时，人力资源管理模式也必须相应的改革。
尽快实现经济转型，顺利度过转型期，占领科技发展制高点，建立和提升核心竞争力，创新人才战略，才能在激烈的竞争中突出重围，实现新突破。
一、重视企业人力资源战略，培养企业核心竞争力。
企业核心竞争力形成的关键是企业人力资源管理的提高。
将以人为本作为企业人力资源管理的基本体现和工作目的。
通过心灵契约，使员工关注自己的企业命运，勃发出创新的动机，他们时时会想以新的组合去给企业赢得市场上的竞争，从而加强企业核心竞争力和竞争优势，持续给企业带来最显著的经济效益。
企业最终达到企业核心竞争力，惟有提升企业人力资源管理的水平才能实现。
二、运用胜任力特征模型进行招聘选材，建立心灵契约。
我们提倡在应聘登记时除了选取知识、技能、经验等指标外，还相应的增加价值观念、敬业度等指标，提高受聘者对本企业的文化认同度，通过有针对性地开发结构化面试题库, 设置有效的问题, 从而提高招聘的成功率。
同时，借助于胜任力模型传达企业与员工的核心能力系统信息,传递企业期望和文化, 通过明确地评估招聘任用的效果,引导员工根据个人的素质特征, 选择适合自己发展的路径，进而制定职业发展计划。
我们认为只有在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机需要，只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。
