精益班组管理—人才育成(修改版)综述

第1篇一、前言2022年，我国企业纷纷导入精益管理体系，旨在提高生产效率、降低成本、提升产品质量。

在此背景下，我司精益改善小组应运而生，经过一年的努力，取得了一系列显著成果。

现将2022年度精益改善小组工作总结如下：一、工作概述1. 精益改善小组成立2022年，我司成立精益改善小组，由各部门优秀员工组成，旨在推动公司精益管理工作的深入开展。

2. 精益培训为提高小组成员的精益管理水平，我们邀请专业讲师进行培训，使小组成员对精益管理理念、方法、工具有了全面、深入的了解。

3. 现场改善小组成员深入生产现场，发现问题，制定改善方案，并实施改善措施，取得了显著成效。

二、主要成果1. 提高生产效率通过优化生产流程、改善设备性能、提高员工技能等措施，公司生产效率提升了15%。

2. 降低成本通过优化采购流程、降低物料损耗、提高设备利用率等手段，公司成本降低了10%。

3. 提升产品质量通过加强质量管理、优化生产工艺、提高员工质量意识，公司产品质量提升了20%。

4. 安全生产小组成员积极参与安全生产活动，发现并消除安全隐患，全年未发生重大安全事故。

5. 团队建设通过开展团队建设活动，增强小组成员的凝聚力和战斗力，为公司的持续发展提供了有力保障。

三、典型案例1. 设备优化针对生产设备故障率高的问题，小组成员对设备进行深入分析，发现设备存在设计缺陷。

经研究，我们优化了设备设计，降低了故障率，提高了设备利用率。

2. 优化生产流程针对生产流程中存在的瓶颈，小组成员对流程进行梳理，优化了生产节拍，减少了等待时间，提高了生产效率。

3. 提高员工技能针对员工技能水平参差不齐的问题，小组成员制定了培训计划，提高员工技能水平，为公司发展储备了人才。

四、展望2023年，我们将继续深入推进精益管理工作，以更高的标准、更严的要求，为公司创造更大的价值。

具体措施如下：1. 加强精益管理培训，提高全员精益意识。

2. 深入开展现场改善，持续提升生产效率。

第1篇一、前言在过去的一年里，我们班组积极响应公司精益管理理念，紧紧围绕“降本增效、提升质量、优化流程”的目标，全体成员齐心协力，锐意进取，取得了显著的成绩。

现将本年度星级精益班组创建工作总结如下：一、主要工作及成效1. 加强班组建设，提升团队凝聚力本年度，我们班组注重加强内部建设，提高团队凝聚力。

通过开展各类团队活动，增强成员间的沟通与协作，培养团队精神。

同时，我们积极开展“师带徒”活动，使新员工快速成长，为班组注入新鲜血液。

2. 严格执行精益管理理念，优化工作流程我们班组始终坚持“持续改进、追求卓越”的精益管理理念，从以下几个方面优化工作流程：（1）优化作业现场：对作业现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S）管理，提高现场环境，减少浪费。

（2）优化作业流程：针对生产过程中存在的问题，进行流程优化，减少不必要的环节，提高工作效率。

（3）提高设备利用率：通过设备维护保养，降低设备故障率，提高设备利用率。

3. 强化安全意识，确保安全生产我们班组始终将安全放在首位，强化安全意识，确保安全生产。

主要措施如下：（1）加强安全教育培训：定期开展安全教育培训，提高全员安全意识。

（2）严格执行安全操作规程：严格遵守各项安全操作规程，杜绝违章作业。

（3）定期开展安全隐患排查：对生产现场进行安全隐患排查，及时消除安全隐患。

4. 提升产品质量，降低成本我们班组以提高产品质量、降低成本为目标，主要措施如下：（1）加强过程控制：严格执行工艺规程，确保产品质量稳定。

（2）开展质量攻关活动：针对生产过程中出现的问题，组织人员进行攻关，提升产品质量。

（3）优化物料管理：降低库存，减少浪费，降低生产成本。

二、存在的问题及改进措施1. 存在问题（1）部分员工对精益管理理念理解不够深入，执行力度有待提高。

（2）部分工作流程仍有优化空间，需要持续改进。

2. 改进措施（1）加强精益管理培训，提高员工对精益管理理念的认识。

（2）持续开展流程优化工作，提高工作效率。

精益管理推进中的人事管理及人才育成
一切管理工作都是为了培养员工，为了提高员工的素养。

工位的人事管理作为人才育成体系中的落脚点，立足于维持和改善的工作原则，分别将每日的员工士气状态确认、工作内容确认纳入日常管理当中，对工位长的一天职责进行标准化管理，对工位的员工实施有针对性的多样技能与素养的培训。

1.工作安排标准化
工位长每日的管理实施工作标准化，制作工位长一天的工作表，让每一名来到现场的人及工位长知道，每个时段自己应该做什么。

2.士气管理表：对人要有评价
士气管理表在人事管理里面主要是结合员工的日常考勤工作开展。

工位长每天除了对员工的出勤情况予以确认之外，还要关注员工的精神面貌、身体健康程度。

不仅使员工得到关心，亦能促进当日工作的合理展开。

3.维持活动
保持每天正常状态的活动，正常的定期点检、观察；在工位管理板中设置了设备、安全、5S管理、质量等需要每日确认点检的工作内容，要求工位长按时、逐条确认。

同时，发现问题点，工位长需及时汇报、协调处理。

4.建立培训道场
对人才的培养高度重视，旨在出产品的同时亦要培养人。

通过建设员工的技能培训基地及提升管理能力的管理培训道场，完善培训手段，实施人才育成。

技能培训基地主要针对现场新员工入岗、下岗员工的再培训以及所有员工的阶段轮训展开；管理培训道场重在通过培训场地的建设、设置道具的演练来启发、提升管理人员的管理能力。

精益班组管理心得体会范文（精选6篇）精益班组管理范文篇1细节管理风潮在n年前就盛行，现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这两者之间存在很大的区别：首先，细节管理是重点在于管理的过程，而精细管理不仅仅关注过程，更关注结果;其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。

而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面。

班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。

所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。

从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。

精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。

要做好精细管理，至少具备以下条件：1、培养工作落地的意识很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。

在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。

如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，关说不做或者少做，那也是白搭。

2、建立相对完善的绩效管理体系特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心kpi，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。

3、梳理部门或班组的内部管理流程所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。

精益人才育成工作计划书一、目标设定1. 培养具备精益生产理念的人才，提升团队效率和产品质量。

2. 通过系统培训，确保员工理解并能够实施精益生产方法。

3. 建立持续改进的文化，鼓励员工参与到精益改进过程中。

二、培训内容1. 精益生产基础理论：介绍精益生产的历史、原则和工具。

2. 价值流分析：教授如何识别并消除生产过程中的浪费。

3. 5S管理：培养员工的整理、整顿、清扫、清洁和素养。

4. 持续改进（Kaizen）：学习如何实施小步快跑的改进方法。

5. 精益工具应用：如看板系统、单件流、减少设置时间等。

三、实施步骤1. 需求分析：调研员工对精益生产的认知程度和培训需求。

2. 培训计划制定：根据需求分析结果，制定详细的培训计划和时间表。

3. 培训资源准备：包括教材、讲师、培训场地等。

4. 实施培训：按照计划进行培训，确保覆盖所有相关人员。

5. 培训效果评估：通过测试和实际工作表现评估培训效果。

6. 持续跟进：建立反馈机制，持续跟踪员工的精益实践情况。

四、预期成果1. 提高员工对精益生产的认识和应用能力。

2. 减少生产过程中的浪费，提升生产效率。

3. 增强团队协作，形成持续改进的工作氛围。

五、风险与对策1. 员工抵触：通过前期沟通和激励机制减少抵触情绪。

2. 培训效果不明显：通过持续跟进和实践，确保培训内容得到应用。

3. 资源不足：合理分配资源，必要时寻求外部支持。

六、时间安排1. 需求分析：第1周。

2. 培训计划制定：第2-3周。

3. 培训资源准备：第4周。

4. 实施培训：第5-8周。

5. 培训效果评估：第9周。

6. 持续跟进：第10周及以后。

七、预算计划1. 培训材料费用。

2. 讲师费用。

3. 场地租赁费用。

4. 员工激励费用。

八、总结与展望通过本精益人才育成工作计划的实施，预期能够为企业培养出一支高效、专业的精益团队，为企业的持续发展和竞争力提升打下坚实基础。

一、总则为提高我厂车间员工的专业技能和综合素质，培养一支高素质、高技能的人才队伍，促进我厂持续健康发展，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于我厂所有车间员工，包括生产一线员工、技术人员、管理人员等。

三、人才育成目标1. 提高员工专业技能水平，使其具备熟练操作设备、解决生产问题的能力；2. 培养员工良好的职业道德和团队协作精神，提升员工综合素质；3. 选拔和培养优秀人才，为我厂发展储备后备力量。

四、人才育成措施1. 岗位培训（1）新员工入职培训：对新员工进行岗位技能、安全操作、企业规章制度等方面的培训，使其尽快适应岗位要求。

（2）在职培训：针对员工在岗位上遇到的问题，开展专项培训，提高员工技能水平。

2. 外部培训（1）选派优秀员工参加上级单位、行业内的培训，学习先进技术和管理经验。

（2）邀请外部专家来厂授课，为员工提供更多学习机会。

3. 内部交流（1）开展车间内部技术交流活动，分享工作经验，提高员工技能水平。

（2）组织跨车间、跨部门的技术交流活动，促进知识共享，提高整体素质。

4. 职业技能鉴定（1）鼓励员工参加职业技能鉴定，取得相应证书，提高自身竞争力。

（2）对取得职业技能鉴定证书的员工给予一定的奖励和晋升机会。

5. 人才培养选拔（1）设立人才储备库，选拔优秀员工进行重点培养。

（2）开展内部竞聘，为员工提供晋升通道。

五、考核与激励1. 对员工参加培训、取得证书、岗位表现等情况进行考核，将考核结果与绩效、奖金等挂钩。

2. 对在人才培养、技术创新等方面取得突出成绩的员工给予表彰和奖励。

3. 对在培训过程中表现优秀的员工，给予晋升、加薪等激励措施。

六、附则1. 本制度由厂人力资源部负责解释。

2. 本制度自发布之日起施行。

企业班组建设的精益管理——创建学习型班组，推动企业发展班组是一个企业最基层、最基本、最活跃的组织，也是一个企业各项工作任务的承担者和直接执行者。

班组员工素质的高低，体现和反应了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。

因此，班组的管理与班组整体技术水平的提高是企业实现更好更快发展的基础，是整个企业精益化生产的更直接的表现。

精益管理是一种理念，更是一种文化。

精益管理不是单一领导来实行，其需要全体班组成员的整体协作、共同努力。

作为一个以为市场提供制造产品的企业，企业为了发展与生存，就需要为市场提供更多的优质产品，满足不同用户的需求，同时为了降低生产成本，现有的技术知识就需要不断地提高，需要对产品进行不断地改进，这些都为每一个生产者提出了更高的要求，因此创建学习型班组对企业的未来发展起着至关重要的作用。

通过创建学习型班组活动，在整个企业中形成浓厚的学习氛围，使班组员工在生产过程中精益生产、减少浪费、控制成本最终形成创建学习型企业，使企业能够在激烈的市场竞争中得以生存与发展。

怎样创建学习型班组？学新型班组建设应该从哪里入手？如何让每一个班组成员积极主动地学习提高？创建学习型班组首先要在全体班组成员中树立起班组学习理念，每个班组成员要清醒的认识到自己的不足，要深刻的认识到时代在不断的发展，面对这样一个日新月异、高速发展、高度竞争的的社会，我们需要不断的更新自己的知识结构，要不断的对自己所从事的工作做出新的改进，将“学习—实践—总结—再学习”作为自己追求更高知识境界的途径。

“积沙成塔，集腋成裘”，只有不断学习，每天哪怕只是一点点，时间长后，也会有不小的收获；反之“学如逆水行舟，不进则退”，在别人学习进步的同时，如果不能与时俱进，则会被淹没在历史发展的大潮里。

在创建学习型班组过程中，学习不能只是停留在表面，要起到应有的效果。

创建学习型班组要与班组的管理工作、班组中的创新意识紧密结合在一起，要坚持“在学习中创新，在创新中学习”，班组的每一名成员要勤奋学习业务知识，为企业的发展出谋划策。

精益班组长育成培训课程1. 课程简介本篇文档旨在介绍精益班组长育成培训课程的内容和目标。

通过该培训课程，希望能够提升班组长的管理能力，实现组织的精益化转型。

2. 培训目标培训的主要目标是帮助班组长：•理解精益管理的基本原理和核心概念；•掌握班组管理的关键技能；•提高问题解决和持续改进的能力；•培养团队合作和沟通能力；•推动班组的精益转型。

3. 课程内容3.1 精益管理概述•精益管理的定义和起源；•精益管理与传统管理的对比；•精益管理的基本原理和价值观。

3.2 班组管理基础•班组长的角色和职责；•认识自我，了解自己的优势和不足；•建立信任与尊重，塑造团队文化。

3.3 班组绩效管理•设定目标和关键绩效指标（KPI）；•制定行动计划和追踪执行；•绩效考核与奖惩机制。

3.4 问题解决与持续改进•明确问题定义和界定问题范围；•使用常见的问题解决工具和方法；•建立反思和改进的机制。

3.5 团队合作与沟通•提升团队合作的能力；•改善班组内外的沟通效果；•解决冲突与处理困难情境。

3.6 精益转型实施•理解精益转型的需求和挑战；•制定精益转型的计划和目标；•推动变革，落实精益管理的实践。

4. 培训方式本培训课程采用多种教学方法，包括但不限于：•讲座式教学，传授精益管理的理论知识和实践经验；•小组讨论，促进学员之间的互动和知识分享；•案例分析，通过实际案例让学员应用所学知识；•角色扮演，模拟真实情境，锻炼学员的应变能力；•实地考察，参观精益化转型的企业，亲身感受实践经验。

5. 培训评估为了评估培训效果，培训结束后将进行以下评估方式：•学员满意度调查，收集学员对培训内容和教学方式的评价；•项目实施成果评估，对学员在项目实施中的表现进行评估；•考试评估，通过考试测试学员对精益管理的理解和应用能力。

6. 培训师资及资源支持培训将由经验丰富的精益管理专家和资深班组长担任讲师。

同时，培训将提供相应的教材、案例分析和实践指导，以支持学员的学习和实战应用。

班组安全管理精益化作为一种现代企业管理方法，精益管理在各个行业中得到广泛应用，并且在传统生产制造业中尤为重要。

而在生产制造中，班组安全管理又是非常关键的一环。

本文将围绕着如何将班组安全管理精益化展开论述。

首先，班组安全管理精益化需要建立一个高效的管理系统。

在传统的安全管理中，往往存在着繁琐的流程和过多的中间环节，导致信息传递不畅、决策不及时。

而精益管理的核心理念之一就是消除浪费，将价值创造的流程最大程度的简化和优化。

在班组安全管理中，可以采用一些先进的信息化技术，比如安全管理软件、智能巡检设备等，通过信息化手段实现信息的自动化、数字化、快速传递，降低信息传递的成本和时间，提高管理的效率和反应速度，从而达到精益化的目的。

其次，班组安全管理精益化需要强化问题解决能力。

在生产制造中，安全问题是不可避免的，而问题的及时处理和解决是保证安全的关键。

精益管理强调的是问题导向，通过快速识别、解决和防止问题，不断的改进和提高安全管理的水平。

在班组安全管理中，可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的思路，即计划、执行、检查、行动，通过不断的循环迭代，实现问题的及时解决和持续改进。

再次，班组安全管理精益化需要注重人员培训和激励机制。

在传统的安全管理中，往往只注重技术和制度的层面，而忽略了人的因素。

而精益管理认为，人是企业最重要的资源，只有充分调动和挖掘员工的潜力，才能够更好的进行工作。

在班组安全管理中，可以通过培训和学习，提高员工的安全意识和技能，增强安全工作的主动性和积极性。

同时，还可以设置相应的激励机制，比如安全奖励制度、安全岗位评价等，通过激励的方式推动员工积极参与安全管理工作，实现安全管理的精益化。

最后，班组安全管理精益化需要建立良好的沟通和协作机制。

在传统的安全管理中，往往存在着信息孤岛和各部门之间的壁垒，导致信息和资源的分散和浪费。

而精益管理强调的是团队合作和跨部门的协作，通过建立良好的沟通和协作机制，实现信息和资源的共享和优化。

精益人才育成调研一、精益课程体系构建的目标所涵盖的人群1、条线和层级分别是如何划分（1）条线主要由技术、管理、操作三条线组成，其中技术包括设计人员、工艺人员，管理人员包括质量管理、生产管理、营销管理、人事管理、采购管理、设备管理，操作人员包括生产操作人员、质量检查人员、设备维修人员等。

（2）层级分为“精益先锋”和“精益骨干”，精益骨干比精益先锋高一个级别。

2、相应的组织架构图和相应的层级人数和条线人数（1）组织架构图（2）层级人数和条线人数精益人才队伍——工艺设计人员序号组别姓名培养目标1 橡胶件设计组刘志国精益先锋2 橡胶件设计组倪延强精益骨干3 橡胶件设计组巩永强精益先锋4 轨道胶囊组仉素君精益先锋3、所涉及人群条线和岗位的精益相关工作任务要求二、精益课程体系发起的背景1、发起人和发起层级发起人：精益专员发起层级：各职能管理岗位和生产操作人员、研发工程师、工艺工程师等。

2、现场说明虽然从2013年减振事业部引入精益以来，通过不断地理论培训与实践，部分管理人员和现场操作人员初步具备了精益的基础能力，但是，由于培训相对零散，且覆盖面比较局限，加之没有相应的考评及实践，事业部人员对精益的认知仍不够深入，对精益工具的应用水平仍参差不齐。

3、发起原因为了积极响应集团“百、千、万”精益人才队伍的建设工程的号召，满足公司全面由精益生产向精益管理转变的需求，提高部门人员对精益的认知和在工作中应用精益工具的能力以及自主开展改善的意识，对人员进行系统性的精益培养，建立精益人才队伍势在必行。

三、精益课程体系最终要实现的目标1、目前公司内部是否有精益内训师和精益课程体系目前公司没有精益内训师和精益课程体系。

2、是否要构建精益课程体系和内训师体系及具体要求要建立精益课程体系和内训师体系。

形成公司精益人才机制，营造精益改善氛围。

（1）建立起一批知精益用精益的“精益先锋”和“精益骨干”，精益人才队伍人数量达到20人以上，为减振事业精益管理工作的开展做好铺垫。

精益班组管理精益班组管理是一种高效的团队管理方法，通过精益原则来优化团队的工作流程和业绩。

这种管理方式注重持续改进和精益思维，旨在最大化价值创造和减少浪费。

以下是一些精益班组管理的核心原则：1. 聚焦价值：精益班组管理的核心是将注意力集中在为客户提供价值的活动上。

这意味着团队需要明确理解客户的需求和期望，将资源和时间用在创造价值的活动上，避免不必要的浪费。

2. 持续改进：精益班组管理强调不断改进团队的工作流程和业绩。

这需要团队成员积极参与，提出改进的建议和想法。

团队需要建立一个积极的反馈机制，鼓励成员分享经验和教训，并通过持续学习和改进来不断提高效率和质量。

3. 流程优化：流程优化是精益班组管理的重要环节。

团队需要识别和消除工作流程中的浪费和瓶颈，通过精益工具和方法来优化工作流程。

这可以包括价值流映射、5S整理、单项化、流程标准化等方法，以提高效率和质量。

4. 团队合作：精益班组管理鼓励团队合作和协作。

团队成员应相互支持，分享知识和经验。

团队需要建立一个开放的沟通和共享的文化，以促进团队成员之间的合作和协作。

5. 管理者的角色：在精益班组管理中，管理者扮演着重要的角色。

他们需要提供指导和支持，确保团队的目标和期望清晰，并为团队提供必要的资源和支持。

管理者还应鼓励和激励团队成员，促进他们的成长和发展。

总而言之，精益班组管理是一种高效的团队管理方式，注重持续改进和价值创造。

通过聚焦于价值、持续改进、流程优化、团队合作和管理者的支持，团队能够实现更高的效率和质量。

这种管理方式适用于各种类型的工作团队，能够帮助团队实现更好的业绩和业务成果。

精益班组管理是一种高效的团队管理方法，通过精益原则来优化团队的工作流程和业绩。

这种管理方式注重持续改进和精益思维，旨在最大化价值创造和减少浪费。

精益班组管理的核心原则是聚焦于为客户提供价值的活动。

这意味着团队成员需要明确理解客户的需求和期望，并将资源和时间用于创造价值的活动。

班组精细化管理论文班组精细化管理方案范文摘要：班组精细化作为现代精细化管理的一个分支，是由日本企业家在20世纪50年代开始提出的一种管理方式，这种管理方式在现代工业化进程中逐步形成一种新管理理念。

这种理念正在被越来越多的中国企业家们所接受并应用到企业中。

民航湖北空管分局从2003年起实施了规范化管理，并积累了大量经验，在此基础上开始实施更先进、更科学的精细化管理是提升设备安全管理的必然选择。

关键词：班组;精细化;管理1班组精细化管理概述班组管理其实是把班组日常中的“人”与“事”进行规范化管理，做好日常的维护维修工作。

而班组精细化管理是更高级的管理方式，是对“人”与“事”进行精确、精准、细化、细致的管理，不但要做好工作，而且还要做的漂亮。

班组精细化管理有以下四个方面。

1.1精细化的“事”班组是空管组织最小单元，同时班组中的“事”包罗万象，不但有设备的定期性维护，还有紧急故障排故抢修;不但有日常性事务，还有技术研发项目等，把那些需要团队合作才能做好的事情进行细化，经过整体考虑，分解成单独一个人负责完成的且又相对独立的最小事件。

比如年维护是一个系统性的维护，我们将其分解成许多细小的维护，安排个人就可以完成，当每个人都完成自己的任务后，年维护随即也完成了。

1.2专业化的“人”通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。

工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。

例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.3制度与流程有机结合编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。

完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。

班组安全管理精益化1、前言细节决定成败，安全生产更加要实行精益化管理，要精心安排好每一项生产的安全内容，落实好每一项生产的安全步骤，抓好每一个生产细小环节，才能真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

2、安全生产精益化管理各要素必要性分析及建议2.1安全思想教育的细致化安全教育除了制定考试制度督促员工认真学习安全规程，熟悉安规，还有通过各种方法帮助员工深刻理解安规。

例如了解和掌握各种安全防护用具的性能和使用方法等。

对经常进行的工作，以学实践总结的方式来制定好的各项安全措施；对突发事故后的个人行为知识进行分类规范，以问卷答题和事故演习的方法使大家能够熟练应用。

通过严格的考核力度，灌输安规执行优先的思想，形成正确的不违章的习惯，即工作中只要不符合安全要求的，就坚决不去做，通过强制性、反复性的灌输，增强职工的我要安全的主动意识。

制定详细的安全职责，并与绩效挂钩，才能使班组每个人都明确自身所负的安全职责，工作时以负责任的态度去检查自己、监督别人、查找设备的安全隐患。

2.2加强班组作业现场的安全管理精益化人身、电网和设备的安全，落脚点在作业现场，结合隐患排查、春安检查、安全性评价、安全主题活动等专项安全活动和重点工作，分阶段、有重点、有针对性地开展作业现场的安全管理。

补充内容。

注意针对班组作业现场的安全管理工作的弱项，制定细致现场作业危险点分析与预控，逐步提高员工的安全意识、安全知识、安全技能、事故预测、防范能力，从面提高安全素质和安全需求，自觉规范安全行为。

作业现场的安全管理最主要的是不断提高班员的文化素质与技术素质，因为业务技能的熟练程度直接影响着安全生产工作的进展与效果。

只有懂得各种施工方法、工艺、懂得整个施工流程、环节，才能准确地控制好危险点，提高处理缺陷、排除故障的敏锐性与准确性并制定对应的防范措施，这样才会心中有数、才会安全，才不会违章，从而达到提高安全生产水平的目的。

2.3强化班组作业现场的自查自纠结合无违章年活动、安全风险评估、季节性安全检查，完善现场稽查标准，班组对作业现场进行自查自纠，对发生频率高、普遍存在的一般性违章要深入分析，找出内在原因，对症下药落实整改，严格安全生产策划、提醒、把关、督查四个百分之百，在10kV高压室的工作、高空作业工作、大型起重作业工作等危险性高的工作，现场安全把关人要在现场进行全过程管理，确保安全生产。