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生产与运作管理 企业战略与运作战略PPT课件

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生产与运作管理 企业战略与运作战略..48页PPT

生产与运作管理 企业战略与运作战略..48页PPT

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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
略..
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
生产与运作管理 企业战略与运作战
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯

生产与运作管理的作用与战略(ppt 20页)

生产与运作管理的作用与战略(ppt 20页)

第一章 生产与运作管理导论
3.内容 生产运作系统的设计、运行和维护
内容
具体Biblioteka 内容研究与开发产品研制与产品开发
产品设计
改进产品设计\提高生产效率
生产过程设计
选择和设计生产工具\设备和工艺过程
基础设施建造
设计\建造和维护基础设施
物质采购
根据产品性能要求\规格\供应方式\时间\价格确定
工业工程
确定设备\生产空间\人员的最有效利用方式\工作定额
（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产
1. 产品更新换代加快,生命周期缩短
2. 用户需求多样化和个性化已成为世界潮流
3.大市场,大竞争 全球互集成制造成为可能
4.交货期成为最主要的竞争因素 当今企业间竞争的主要推 动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的 高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.
作业分析与管理 改进作业程序与方式,提高作业效率
生产计划\库存管理 安排生产作业,实施库存管理与控制
质量管理与控制 审查设计\产品和生产过程,保证满足质量要求
设备维护
注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性
第一章 生产与运作管理导论
二、生产运作管理在企业管理中的地位和作用
（一）从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可 缺少的重要一环。
1.与经营决策的关系
(1)经营决策是生产管理的先导. (2)生产管理式经营决策的基础.是企业的根本力量所在.
2.与技术开发管理的关系
（1）技术开发管理是生产管理组织生产活动，实现计划任务 的前提条件；
（2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件。
3.与销售管理的关系
（1）生产管理是销售管理的前提，更是销售管理的坚强后盾； （2）销售管理为生产管理提供信息。

生产与运作战略管理.pptx

生产与运作战略管理.pptx
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略

生产与运作战略决策【PPT课件】

生产与运作战略决策【PPT课件】
10
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
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二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间

企业战略和生产运作战略教材(共32张PPT)

企业战略和生产运作战略教材(共32张PPT)

• 明茨伯格：战略不一定自上而下，可 以从组织基层冒出来，且可能无预先 意图；战略须随环境变化；战略可能 自发形成。5个P方面定义战略：计划、 计谋、模式、定位和观念。
• 1989，哈默：传统的战略是静态的， 忽略了创建新的资源和能力以及利用 未来的机会。战略意图极为重要。注 重企业内部能力，安卓资源基础模型 来制定战略。
这些活动包括基本活动和支援活动。
的战略环节。
• 基本活动：与产品的形成、销售、发运及 售后服务直接相关的活动，可分为与产品 相关的活动和与市场相关的活动。
• 2.2.3 内部分析：确认资源与竞 争优势
• 两个因素决定了产品或服务的 竞争力：一是价值，二是成本。
V（价值） P（价格）
V-P（顾客 的剩余）
P-C（企业 的利润）
C（成本）
• 价值V、价格P和成本C之间的关系
• 价值链
• 价值在将投入转换成产出的过程中形成的。 • 真正创造价值的活动，是价值链上
• 2.1.2 影响企业竞争力的因素
• 水平的
要 竞
关系
环保
争
因
时间
素
的
服务
变
化
品种
质量
价格
低
• 竞争主要因素——竞争方式——生产方 式
• 价格——基于成本的竞争——大量生产 • 质量——基于质量的竞争——精细生产 • 品种——基于柔性的竞争——计算机集成制造 • 服务——基于服务的竞争——大规模定制服务 • 交货期、上市时间——基于时间的竞争——敏捷制造和即时客户化定制 • 环保——基于环保的竞争——绿色制造
生产运作管理 第2章 企业战略和生产运作战略
• 企业战略
• 企业战略：企业为求得生存和 发展，在较长时间内对生产经 营活动的发展方向和关系全局 问题的谋划。

生产运作管理培训讲座PPT企业战略与运作策略

生产运作管理培训讲座PPT企业战略与运作策略

【经典案例】耐克公司的 战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身 的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成 本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产 商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 ，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投 资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发 挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运 动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪 达斯，竞争的一个主要原因。
生产运作管理培训讲 座PPT企业战略与运
作策略
企业战略层次
使命
目标
企业总体战略
事业部战略
职能策略
财务
生产
营销
战术
战术
战术
运作 方法
运作 方法
运作 方法
企业战略的目的
形成与维持企业核心竞争力
核心竞争力：企业通过管理整合形成的 ，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客 的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动 态能力。
耐克公司借助价值分析得出，由于世 界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润 ）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有 的生产系统，而将获得的大量资金用来充 实其设计系统和销售系统。
【经典案例】耐克公司的 战略及实施
（2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,
让它们在保证质量的前提下负责严格按图 纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己 的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交 给公司自己的营销人员, 通过公司的行销 网络将产品销售出去。
➢使命是企业存在的基础和原因 ➢企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方 向，并由此产生企业的目标

第二章 企业战略与运作战略 《生产与运作管理》PPT课件


大
新技术
当难以生存时被迫 采用新技术
员工素质 流动性大
现场管理
直接管理 工人
熟练 服务
顾客能接受公司的服务；服务 水准中等，缺乏新潮
能满足一些顾客要 求:一贯坚持几项关
键的服务标准
当需要降低成本时 采用 新技术
有效利用人力资 源；训练有素；
满足要求
控制服务过程
优势 服务
顾客认定公司的声誉；十分强 调满足顾客要求
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
SO战略：增长型战略（依靠内部 机 会 （ O ）优势，利用外部机会，创建最佳
业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内 威 胁 （ T ）部优势，回避外部威胁，果断迎
战）
WT战略：防御型战略（减少内部 劣势，回避外部威胁，休养生息）
（2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的 制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有 关活动的计划安排。
（3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析 和调查等工作。
2.2 制造业运营战略
❖2.2.2制造业运营战略的职能与层次 2、制造业运营战略的决策层次
1. 企业战略分析
内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析 企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难 以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。
2.1 企业战略与战略管理

生产与运作战略概述(ppt 47页)

• 主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
基于服务的生产运作战略
• 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标，针对不同的顾客需求，快速响应并 提供高质量、价格合适的个性化的产品和 服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系 列决策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：顾客定制化生产。
基于环保的生产运作战略
第二章 生产与运作战略
本章结构
1
生产与运作战略概述
2
生产与运作战略制定
3
生产与运作战略实施
4
生产与运作战略框架
5
第一节 生产与运作战略概述
一、生产与运作战略的涵义
（一）战略管理理论的演进
• “战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。 • 1938年，美国经济学家巴纳德《经理的职能》最早把战略
观念引入企业管理中。 • 1962年，安索夫《公司战略》：公司战略是贯穿于企业生
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好
– 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
• 生产运作战略的形成过程，实质上是对企 业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
一、制造业生产战略框架 • （一）制造业生产战略框架
生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独 立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 – 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加

第二章 企业战略和运作策略-PPT课件


生产与运作管理
一、企业经营环境的变化
从工业经济到网络经济的变化




从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
生产与运作管理
使命、愿景、战略与策略
使命：使命是一个组织的基础，是一个组织存在的 原因。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定 的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导 一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。 愿景：由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共 同确立了该组织的最终目标。 战略：为实现组织的最终目标而制定的计划，即“ 重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明 了达到最终目标的途径。 策略：完成战略的方法与措施。
个人：我必须比别人跑得快 企业呢？ 企业：我总比别人有点什么优势才行 速度 柔性 服务
在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导 60年代 70年代 80年代 90年代 新世纪 将来 性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 成本最小化 提出运作战略问题。 增值最大化
以产品为中心 以顾客为中心
生产与运作管理
运作战略： 在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下， 决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造 资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。 企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略。
战略定义

生产与运作战略管理ppt课件


2.1. 2 企业战略的层次
大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次 公司战略：是指涉及企业总体和长远发展方面 的 战略。 经营战略：也称事业部战略或分公司战略。 职能战略：是指企业市场营销、生产与运作、研 究开发等职能领域的战略。（产品战略、 质量战略、财务战略、营销战略） 推荐：德鲁克《管理：任务、责任、实践》
制造流程范围 工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略 库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模 设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
可供选择的方法
自行制造，外包，或外购 一个大车间或几个小车间 接近市场或原材产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术设备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存 高库存或低库存 高质量，高可靠性，或低成本 最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受过技术训练的第一线人员或非技术性的管理人员 工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客 不做更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
库存 控制 决择
生产 布局 决择
计划与 控制 系统 决策
质量保 证和控 制决策 法
工资 结构 决策
生产 运作 组织 决策
生产运作管理的一些特点
1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负 担； 2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系， 以利支持公司战略目标实现； 3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择 作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。
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2. 选择战略 方案
1. 组织实施 战略
2. 战略控制 与反馈
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（一）企业使命
企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和 责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营 领域、经营思想与经营哲学。
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、 丰富的个人电脑软件
索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功 华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值
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七、外部环境分析
1. 宏观环境分析
政治与法律环境
经济环境
市场机会和 环境威胁变量
技术环境
社会文化环境
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2. 行业与竞争环境分析
（1） 行业发展阶段、规模和趋势分析
特征与阶段 市场增长率 技术 产品开发 产品品种 获利性 竞争者数量 进入壁垒
幼稚期 较高
技术变动大 不稳定 有限 不确定 少 低
产品系列的宽度和深度 品种的新颖度及更新速度 产品的差异性
性能、可靠性、维修 性、寿命、包装等
3. 价格 售价、比价、使用费
4. 服务 5. 时间
使用培训、安装调试、 维修保养、备件、三包
快速响应 准时生产 按时交货
1. 创新、研发能力
2. 质量保证能力
3. 成本控制能力
4. 服务意识、服务 手段、服务措施
4. 战略管理决定着企业的生产率、竞争力甚至企业的兴 衰成败。企业必须知识战略管理，培创造竞争优势，育核心 竞争力。
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五、企业战略体系及战略“金三角”
公司战略
专业化战略 一体化战略 多样化战略
企
成本领先战略
业 战 略
竞争战略
差异化战略 目标聚集战略
研究开发战略
职能战略
生产运作战略
财务战略
营销战略
11
四、企业战略管理的重要性
1. 企业的经营环境日趋复杂，市场需求瞬息万变。企业 必须考虑长远的发展战略问题。
2. 企业向何处发展？要达到什么样的目标？如何达到这 些目标？是企业获得永续发展必须回答的问题。
3. 企业之间的竞争日益激烈，科技发展日新月异，企业 经营如履薄冰。不重视战略管理或者战略失误，企业难以生 存和发展（我国民营企业的平均寿命只有3年）。
••••••
13
五、企业战略的层次及战略“金三角”
目标
环境
战略
资源
14
六、战略管理的过程
确定企业 使命和
主要目标
战略 分析
战略制定 与选择
战略实施 与控制
1. 确定企业 使命（宗旨）
2. 确定企业 的主要目标
1. 分析外部 环境（找出 机会和威胁）
2. 分析内部 条件（明确 优势和劣势）
1. 战略制定 （总体战略、 事业部战略、 职能战略）
3
§2.1 现代企业的生存与发展环境
一、现代企业面临的环境特征
1. 经济全球化 2. 竞争国际化 3. 技术高新化 4. 需求个性化 5. 公司合并化 6. 企业信息化
4
二、当前全球市场竞争的主要特点
1. 产品寿命周期越来越短
以汽车为例，在70年代产品生命周期为12年，80年代为4 年，到90年代仅为18个月。电子产品的生命周期更短。
所进行的谋划。 企业战略是企业在分析企业外部环境和内部条件的现状
及其变化趋势的基础上，为求得长期生存持续发展而进行的 总体性谋划。
9
二、企业战略的构成要素
1.企业使命和目标 2.经营范围 3.资源配置 4.竞争优势 5.协同作用
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三、制定企业战略要回答的三个问题
制定企业战略要回答三个问题： 1. 企业处于什么样的环境（外部环境分析、内部环境分 析，SWOT分析） 2. 企业的发展目标和方向是什么？（进入什么行业和领 域？目标市场选择及市场定位，市场地位） 3. 选择何种战略？如何实现企业目标（战略措施）
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（二）战略分析
战略分析也就是对企业的战略环境进行分析，包括外部 环境（宏观环境、行业环境、竞争环境）分析和内部环境分 析两部分。
通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业 面临的威胁，以抓住机会，规避风险。
通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的 劣势（隐忧），以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企 业的经营优势。
5. 柔性、效率、
可靠性
7
企业经营环境对生产系统的要求，归纳起来，有以下6个 方面的要求：
1. 高效化 2. 准时化 3. 柔性化 4. 灵捷化 5. 集成化 6. 精益化
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§2.2 企业战略和战略管理
一、战略和企业战略
战略是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋
划和策略。
企业战略是对企业长期发展目标以及实现目标的途径
4. 对产品和服务的期望越来越高
定制化服务；个性化服务；快速服务；全过程服务；全 方位服务。
5. 企业之间的关系由你死我活的竞争关系转变为 既有竞争又有合作的“共赢”（Win-Win）关系
虚拟企业；企业网络；动态联盟。
6
三、环境对产品（服务）及生产系统的要求
对产品和服务的要求
对生产系统的要求
1. 品种 2. 质量
原因（1）市场需求不断变化；（2）新的技术不断涌现
2. 产品品种日益增多
消费者的需求日趋多样化，促使企业不断推出新产品， 使得产品的品种数成倍增长。如日用百货，70年代只有3000 种左右，现在已增加到近5万种。汽车的种类型号由过去的几 万个发展到如今的几十万个。
5
3. 时间成为竞争的主要因素
时间的竞争包括两个方面：交货期和对需求的响应速度。 交货期缩短 要求响应速度快，过去是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼 吃慢鱼”。
第二章
企业战略与运作策略
1
第二章 企业战略与运作策略
主要内容
现代企业的生存与发展环境 企业战略和战略管理 生产运作策略
2
第二章 企业战略与运作策略
学习目的及要求
1. 理解现代企业所处的环境特征 2. 了解企业战略的概念、重要性、战略体系、战略管理的 过程及内容 3. 理解战略分析的内容与方法，掌握SWOT分析法的运用 4. 掌握公司战略的类型、特征及选择 5. 掌握三种基本竞争战略的特征及选择 6. 了解生产运作的总体战略 7. 理解生产或服务的选择战略、开发与设计战略
成长期 高
技术稳定 容易 多 高 较多 较高
成熟期 不高
技术成熟 困难 多 不高 多 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
衰退期 下降 —— —— 减少 下降 减少 ——
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2. 行业与竞争环境分析