万科上海区域项目开盘前预控方案指引-18DOC

万科样板引路实施方案清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在笔记本的键盘上，手指轻轻敲击，思绪如潮水般涌现。

我闭上眼睛，回忆起那些年的方案写作，那些成功与失败的经验，渐渐勾勒出这个方案的轮廓。

一、项目背景万科作为中国房地产的领军企业，一直致力于提升居住品质，打造美好生活。

此次项目位于城市核心区，旨在打造一个高品质、绿色环保的住宅小区。

为了让业主提前感受到万科的品质与服务，我们决定实施“样板引路”方案。

二、目标定位1.提升万科品牌形象，增强市场竞争力。

2.通过样板房展示，让业主直观感受到万科的施工品质、设计风格和智能家居系统。

3.建立与业主的良好沟通，提高客户满意度。

三、实施步骤1.策划阶段（1）市场调研：了解竞品项目的样板房展示情况，分析优缺点，为万科项目提供借鉴。

（2）确定主题：结合项目特色，确定样板房的设计主题，如现代简约、新中式等。

（3）策划方案：制定详细的策划方案，包括样板房设计、施工、展示等环节。

2.设计阶段（1）设计团队：组建一支专业的设计团队，确保设计质量。

（2）设计风格：根据主题，确定设计风格，注重细节处理。

（3）智能家居：引入智能家居系统，展示万科在科技领域的实力。

3.施工阶段（1）施工队伍：选用有经验的施工队伍，确保施工质量。

（2）进度管理：制定详细的施工计划，确保工程进度顺利进行。

（3）质量把控：对施工过程中的关键环节进行严格把控，确保质量达标。

4.展示阶段（1）展示策划：制定展示方案，包括展示时间、地点、活动安排等。

（2）宣传推广：通过网络、自媒体、线下活动等多种渠道进行宣传推广。

（3）业主体验：邀请业主参观样板房，提供专业的讲解服务。

四、风险评估与应对措施1.风险评估：分析项目实施过程中可能出现的风险，如设计不满意、施工质量问题、展示效果不佳等。

2.应对措施：（1）设计不满意：及时与设计团队沟通，调整设计方案。

（2）施工质量问题：加强质量把控，对施工队伍进行培训。

（3）展示效果不佳：提前进行展示策划，确保展示效果。

上海区域项目开盘前预控方案指引上海区域本部营销管理部2006年06月目录总则（说明）‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3第一部分：销售1、销售培训‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥42、销售流线‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥53、销售说辞‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥64、销售方案‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥75、销售文件‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥86、价格制定‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥9第二部分：企划1、媒体推广‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥102、销售道具及销售资料‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥113、示范区包装1）导示系统‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥122）售楼中心包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥133）销售通道包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥144）工地外围包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥155）示范单位包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥166）商业街区包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥17总则（说明）：适用范围：适用于上海区域各地项目案场第一次开盘及新产品推出前的预控。

规定目的：为加强对上海区域各项目案场开盘前的监督和管理，提高案场管理开盘前各项工作的标准化和完整性，特制定本方案。

第一条责任人1.方案执行人：上海区域本部营销管理部各项目对接人负责对所对接项目案场进行检查，并负责督促检查意见的落实。

2.稽查负责人：上海区域本部营销管理部营销组负责人（高级销售经理）负责确认各案场检查结果和意见。

上海万科项目提前看房及交付工作操作指引一、上海万科工程项目提前看房操作指引1、组织提前看房活动的目的为体现万科集团客户理念和公司对客户的全心关怀，针对客户在购买房屋后至房屋交付前这一阶段，希望了解项目工程进度及所购房屋的建设状况的愿望，公司采用在项目交付前期，组织客户实地参观项目的形式，让客户了解项目建设情况，同时请客户对房屋质量状况进行预验收，以便进行及时整改。

2、组织提前看房活动的前提1）项目工程进度满足可开放参观的条件：A、单体已竣工，室外景观已初步具备规模，从小区大门至各楼栋道路基本整洁，并满足安全通行的条件；B、单体内部已进行初保洁，楼道内基本整洁，无影响通行的施工物件；C、室内已进行初保洁，环境基本整洁，无施工物件；D、全装修房室内已进行初保洁，各类设施及配件已全部到位，无施工物件。

3、提前看房准备工作1）交付前三个月——召开项目风险预控会议项目交付前三个月，由客户关系中心大项目客户经理牵头召开项目风险预控专题会议，会议主题为汇总项目可能引起客户投诉的工程质量、规划设计、销售承诺、景观环境、物业管理等问题，并确定项目是否具备提前交付的条件。

A）会议议程主持人：大项目客户经理与会部门：项目部、售案场、设计部、客户关系中心、物业公司服务中心、技术管理部等会议主题：汇总可能引发客户投诉的各类问题落实提前看房的可行性会议议程：a介绍预交付的项目概况，包括本次交付数量、工程进展等根据工程进度，确定提前看房的可行性，初步确定提前看房时间根据销售案场对合同特殊条款的核对情况进行整改提供预交付房屋预（销）售合同中特别添加条款清单及核对情况介绍预交付项目细部检查概况，包括细部检查过程中出现的普遍的质量问题、未及时整改的质量问题以及公共景观、绿化等存在的安全性、功能性问题等b）会议成果——形成项目风险问题汇总表，落实解决方案、时间节点及责任人确定是否具备提前看房的可行性示范文本：假日风景五期第一批交付风险预控会议纪c）注意事项风险预备会议后，各部门需联合对可能引起客户投诉的问题进行现场查看，并将查看出的问题、解决方案在相关会议纪要中明确。

上海区域工程管理红黄牌制度一、目的：为明确万科集团上海区域工程管理中安全、质量及进度管理的底线要求，特制定本制度。

二、适用范围：本办法适用于万科上海区域所有在建项目及后续新开工项目。

三、安全管理：根据万科集团近10年安全事故数据统计（高空坠落48%，物体打击15%，坍塌16%，触电、机械伤害等21%），下列10项为高风险安全隐患：1、单次检查临边、洞口（坠落高度大于2.8m）防护缺失达到3处。

2、卸料平台与施工方案不符，存在超载现象或有坠落风险。

3、高于３米的门式活动架搭设需有方案且相符，顶部有防护。

4、吊篮不得直接支撑在建筑物女儿墙上或挑檐边缘或建筑外墙（特殊情况可专项论证方案且报备过公司工程部）；吊篮未落地停放，安全带应挂置在独立设置的专用安全绳上。

5、外墙吊绳坐板作业未系安全带，安全绳或大绳未落地设置。

6、单标段检查发现漏保失效达到2个及以上。

7、深度大于３米基坑支护（或放坡）与方案不符。

8、达到高支模条件的无方案或未经专家论证、未按论证的方案现场执行。

9、在外架拆除、大型机械拆除（或吊装）、高处有坠物风险的区域应使用安全警示带进行分隔警示、专人旁站；高处操作人员须佩戴安全带。

10、塔吊、人货电梯的安拆、升节时，施工资质及方案、技术交底、吊车合格证，安拆人员从业资格证（包括吊车司机，操作证应与操作机型相符）及真实性核查，须人证合一，安全员、监理必须全程旁站；人货电梯防坠器年检有效；塔吊、人货电梯未经检测验收合格禁止投入使用。

11、工友入场前未进行培训、安全教育；未定期对特种作业人员进行安全技术交底。

四、质量管理：根据客服分析，渗漏、空鼓开裂、木制作、隐蔽验收不规范、结构安全为客户投诉热点，下列质量隐患作为品质管控重点：1、渗漏、空鼓开裂类：施工原因造成的系统性渗漏、空鼓开裂风险，包括不限于施工质量/工艺/方案错误、工序颠倒、节点做法错误等；2、隐蔽验收：户内吊顶及内部电线套管、管井收口、龙骨地板、浴缸底部以及其他有空腔部位的质量及观感合规性，对已完成的可拆卸吊顶及架空地板、浴缸检修口分别打开1户检查；3、木制作：橱柜、浴室柜、收纳柜拼装前未对木材四周及柜体管孔洞进行封边防潮处理、台面未按照集采木作协议要求采取防开裂措施。

谨呈：喀什娄新投资有限公司(本方案中所有给客户的文件都需经过法律顾问的审核)广州新城•国际商业街选铺执行方案2012年6月12日一、选房组织安排1、时间安排开盘时间：2012年7月1日上午（暂定）2、地点安排考虑到当天选房客户数量大约80人，项目现场可能无法容纳，选房地点设置在附近酒店的多功能会议中心举行。

3、对象及规模选房对象：2011年8月18日到9月30日的认筹客户（备注：当天先安排前期认筹客户选房，当天新上门客户不做接待，需等认筹客户需下午办理）4、公开选铺通知通知方式：统一发送短信并电话通知通知对象：认筹客户通知时间：正式选铺日的前一个星期通知内容：感谢阁下对广州新城•国际商业街的一直关注！广州新城•国际商业街B区商铺图纸已确定并统一编号，并定于2012年7月1日上午11时整正式在X酒店现场公开选铺。

敬请阁下前来选铺，敬请将身份证、认筹协议及发票、VIP卡等证件备齐。

二、广州新城•国际商业街选铺流程认筹客户携带认购协议来选房现场领取号码参与选房，如有客户之前未认筹，选房当天来选房现场的，我们礼貌告诉客户“对不起，由于广州新城•国际商业街今日选铺，新客户看房需下午，还请谅解”。

选铺当天为保证现场气氛，特在选房间隙设置抽奖环节，分三轮抽奖，先抽三等奖、再抽二等奖、最后再抽一等奖；奖品设置如下：一等奖（1名）：1万元优惠购房款抵用券二等奖（2名）：5000元优惠购房款抵用券三等奖（5名）：3000元优惠购房款抵用券本次抽奖活动只针对开盘当天到达现场的VIP客户，过期不逾。

摇号选房三、选房区域分布三、各分区功能分解与注意事项第一部分：签到区域流程第二部分：选房等候区域岗位设置第三部分：选房区域流程岗位设置第四部分：签约区域流程签约博弈喀什广州新城•国际商业街项目组2012-6-12。

万科上海区域新项目前置工作制度及作业指引1、目的为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求，保证前置工作质量，控制投资风险，特制定本制度2、范围及流程2.1本制度适用于上海区域内所有新项目前置工作（包括总部决策、区域决策项目）2.1上海区域新项目前置工作流程请见万科上海区域新项目前置工作流程图3.解释3.1前置工作：指项目通过决策之前，应完成的项目开发流程。

其目的为加快项目运营效率，达到获取土地后进入实质开发操作的效果。

前置工作具体包括：土地属性分析，客户定位，产品建议书，规划方案设计、成本控制、经济测算等工作。

3.2 集团总部：指万科企业股份有限公司3.2区域：上海区域本部3.4成员公司：指上海区域内全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。

3.5本文所致专业部门包括：区域企划部、设计工程部、营销管理部、综合管理部、各成员公司项目发展部、市场营销部、设计部、工程管理部、成本管理部、财务管理部等。

4、责任分工4.1成员公司总经理在当地项目信息获取后，负责决策是否跟进并展开前置工作。

并确认项目的战略要求，如：战略意义、项目定位、客户和产品方向，并负责确定和批准前置工作计划。

负责组织、监督相关人员完成新项目前置工作，偏置项目立项及决策报告，并最终审核签署，对其真实性及可行性负责。

结合公司实际现金运营状况，审核新项目融资方案和现金流预测表，并对新项目经营计划负责。

如果新项目获取后，项目经营计划、规划方案等发生调整变化，则负责审核调整的可行性，并对调整后的经营计划、规划方案负责。

同时负责获取集团，区域相关部门同意。

4.2成员公司项目发展部负责新项目前置工作的总体管理和协调负责土地属性收集和分析负责项目发展相关文件的汇总、编写及报送，包括：七对眼睛表单、立项及可研报告等负责发起新项目立项会、前置工作听证会、决策会的申请负责项目获取工作4.3成员公司市场营销部负责完成新项目的市场、客户、产品定位分析工作负责完成产品建议书负责审核设计方案是否满足客户需求（产品建议深化）负责确定项目销售计划及定价策略。

万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。

规划阶段的关键活动包括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。

2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。

需求整理的关键活动包括需求调研、需求分析、需求确认等。

3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项评审、土地出让、融资等方面的准备工作。

前期准备的关键活动包括项目立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。

5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。

审批阶段的关键活动包括编制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。

6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项目的施工工作。

承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。

在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。

7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施工图深化、材料采购、施工组织设计等。

建设准备的关键活动包括编制施工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。

8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。

施工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。

施工管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。

9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。

资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。

资金管理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。

10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施工质量、解决质量问题、监测施工材料等。

质量控制的关键活动包括质量检查、质量整改、质量汇报等。

质量控制过程需要与监理单位、质量检测部门等进行协作和配合。