如何对员工进行绩效考核

如何对员工进行绩效考核什么是绩效考核？绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。

绩效考核的作用：目的：对员工的绩效管理要经过五个阶段：1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级准备阶级：在此阶段需要明确四个基问题：1》本次考评的参与者是哪些？2》采用什么样考评方式？3》如何衡量和评价绩效？4》怎样组织实施绩效管理全过程？要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：1》考评者。

涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。

2》被考评者本人。

涉及到全体员工。

3》被考评者的同事。

涉及到全体员工。

4》被考评者的下级。

涉及到全体员工。

5》企业外部人员。

如客户，供应商与企业有关联的外部人员。

考评人员的组成取决于三种因素：A．被考评者的考评类型。

B．考评目的。

是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。

比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。

C．考评指标和标准。

一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。

考评方法的选择：在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。

1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度，领导技巧等。

行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

结果性效标。

侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。

考评标准一般包括：工作内容和工作质量两方面。

在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：A．管理成本；B．工作实用性。

C．工作适用性。

一般讲，在生产企业中，对于生产一线的人员：适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。

对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。

对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：1》其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。

2》只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。

3》上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。

4》上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。

明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：A．考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。

B．工作程序的确定。

考评类型：A．上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600考评。

在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%---70%。

同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。

自我考评的权重控制在10%左右。

因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息，所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。

考评的目的：1》为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。

2》企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。

2．实施阶段。

1》收集信息与资料的积累。

B．所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不利的记录。

C．详细记录事件发生的时间地点及参与者。

D．收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做出说明。

E．汇集并整理原始记录。

F．做好记录的保密工作。

2》绩效沟通与管理。

企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。

通过以下几方面来提高员工工作绩效：A．目标第一的沟通原则。

与员工其同沟通目标。

B．计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。

C．监督第三。

主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。

D．指导第四。

3．考评阶段。

考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作：1》提高绩效考评的准确性。

良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，而失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。

一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为A．考核标准缺乏客观和准确性。

B．考评者不能坚持原则，随心所欲。

C．观察不全面，记忆不好。

D．行政程序不合理，不完整。

E．政治性考虑。

F．信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

2》保证绩效考评的公正性，应建立：A．公司员工绩效评价系统。

B．公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。

（其主要功能：1。

允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2。

给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3。

减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。

）C．考评结果公布或公开反馈。

目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效面谈机制。

对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。

D．考评表格的再检验，包括：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。

E．考评方法的再审核。

方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。

公司员工绩效评审系统的功能：1》监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。

2》针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。

3》对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。

4》对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。

4．总结阶段。

1》对企业绩效管理系统的全面诊断。

2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。

如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。

总结阶段要完成的工作：A．各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。

B．针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。

C．制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。

D．汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和修改计划。

3》绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。

4》绩效诊断的主要内容：A．对企业绩效管理制度的诊断。

B．对企业绩效管理体系的诊断。

C．对绩效考评指标和标准体系的诊断。

D．对考评者全面全过程的诊断。

E．对被考评者全面全过程的诊断。

F．对企业组织的诊断。

一般绩效不佳的原因有二种：1》个体原因。

如能力不足，个人努力程度不够等。

2》组织或系统的原因。

如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

5．应用与开发阶段。

应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。

应从以下几方面入手：1》考评者绩效管理能力的开发。

使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。

2》被考评者职业技能的开发。

3》绩效管理系统开发。

4》企业组织的绩效开发。

企业绩效管理具有双重功能：1）是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。

2）为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。

对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。

二．绩效管理系统的有效运行。

1．在运行过程遇到困难和问题是主有两方面：1》系统故障。

由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。

2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。

绩效管理系统的设计：绩效管理制度由总则，主文和附则等章节组成。

一般包括如下内容：1．绩效管理的地位，作用，建立的原因。

2．组织机构设置，机构的职责，工作范围和分工；3．不同的对象参与者。

4．目标，程序和步骤。

5．考评指标体系和标准体系的规定。

6．考评的类别，方法，期限等的规定；7．对员工申诉的管理办法。

8．考评结果应用的原则和范围及配套措施。

9．绩效管理总结的规定。

10．对绩效管理制度的解释，实施和修改等问题的说明。

绩效管理程序的设计分：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用阶段。

绩效管理系统与其他子系统的关系：2．考评参与者的培训与动员。

1》对考评者的培训。

考评者具备条件：作风正派，办事公正；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大公无私，有经验熟悉被考评对象情况等。

2》思想和组织上的动员。

3．对考评者的培训内容：1》企业绩效管理管理制度的内容和要求，目的意义，职责，角色扮演等。

2》绩效管理的基本理论和基本方法，成功的案例分析等。

3》绩效管理的程序，步骤以及贯彻实施要点。

4》绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止。

5》绩效管理的考评指标和标准的设计原理以及应用，注意事项等。

6》如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决出现的矛盾和冲突，如何组织面谈等。

4．贯彻绩效管理的策略：必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，办法；1》获得高层领导的全面支持。

2》要赢得员工的理解和认同。

3》寻求中间各管理人员的全心投入。

5．绩效面谈：1》绩效面谈的准备工作。

A．拟定面谈计划：明确面谈主题，面谈目的，内容和要求及准备原始记录和资料被面谈确立。

要提前一至二天或一周通知被考者。

B．收集各种与绩效相关的信息资料。

2》绩效面谈的种类：A．绩效计划面谈：在绩效管理初期执行上下级之间面谈；B．绩效指导面谈：在绩效管理活动过程进行。

C．绩效考评面谈：在绩效管理未期进行。

D．绩效总结面谈：在本期活动完成之后进行。

绩效面谈目标是：1．指出部属的优缺点；2．帮助部属分析绩效优劣的原因。

3．对部属的表现达成较为一致的看法。

4．双方制订绩效改进计划。

5．主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容。

面谈准备阶段：1．收集有关材料和表格；如工作表现记录，其他人的评价，职务说明书，年初目标等。

2．选择一处不受干扰的谈话地点。

3．面谈提纲和主要内容：如何开场；怎样谈部属的优缺点。