第九章__领导
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第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
第9章领导_2
根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从 最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件 齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不 利的环境。如下图所示：
菲德勒的领导权变模型
绩效良好
任务导向
绩 效
关系导向 绩效不佳
关系导向
有利
适中的
不利
情境的有利程度
Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
类型
1.上下级关系 2. 任务结构 3.职位权力
缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意 见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
权力定位于群体
勒温领导风格理论
放任式(laissez-faire) ：领导者极少行使职权， 而给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
优点：能培养下属的独立性。 缺点：容易造成意见分歧，决策难以统一
权力定位于个人
奇美的无为之治
课堂讨论
（1）独裁型 （2）民主型 （3）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？
独裁式和民主式领导是利弊并存的，而 放任式领导在通常情况下往往弊多利少， 不宜采用。
2、密西根模式
美国密西根大学利克特（Likert)把领导者分为两种类型： 1、以工作为中心的领导（生产导向）：领导者倾向于强调
领导与信任
1
领导=管理？ 现实中为什么经常会出现人一走，茶就凉？ 光杆司令是不是领导？
重点 内 容
1 领导与管理的关系
2
领导行为理论
勒温领导模式 密西根模式 俄亥俄模式 管理方格论
3
领导权变理论
菲德勒权变理论 途径-目标理论 领导生命周期理论
第一节 领导概述
领导的含义
什么是领导？
领导是一个“外来词”。 领 导: lead——to show （somebody） the way ：
领导科学第九章领导方法2021优选ppt
领导科学第九章领导方法
（优选）朱立言领导科学第九 章领导方法
第一节 愿景领导
一、愿景及其特征
（一）愿景的含义
愿景亦称共同愿景(shared vision)，是 指组织的共同愿望。它建立在组织的理想 和愿望的基础上，是组织所有成员发自内 心认同、共同期望组织未来的某种发展景 象，包括组织的远大抱负、发展方向、渴 望的行为和目标。
（二）愿景领导的作用• 就组织 Nhomakorabea员的行为来说，组织愿景看似 虚无缥缈，但它所起的作用却十分巨大。 成员的奉献精神——人类任何组织崇尚 的普遍美德，与组织的共同愿景息息相 关。
• 愿景领导通过树立组织的共同愿景，消 除人们对未来不确定的担心，树立坚定 的信心，激发人们向共同愿景去努力。
三、愿景领导的胜任特征
第四节 危机领导
一、危机领导的概念
危机领导(crisis leadership)是指领导 人在危机状态下的领导活动。危机领导 法就是领导者在危机状态下如何处理例 外事件或突发事件的方法。
所谓突发事件，必须同时
具备以下三个条件：一是突发 性，即这一事件必须是突然发 生、难以预料的；二是关键性， 即这一事件包含的问题极为重 要，关系组织安危，必须及时 处理；三是首发性，即这一事 件必须是首次发生，无章可循。
• (3) 在现有人力、物力、时间紧缺的情况下， 通过运筹帷幄，可以使有限人力、物力和时 间得以最合理的调配和运用，特别是在关键 目标和关键环节上，能够集中主要力量，形 成局部的绝对优势，从而实现对关键目标和 关键环节的有效控制。
• (4) 在个体功能较差，不能满足整体功能需要 的情况下，通过科学运筹，可以使功能较差 的个体重新组合起来，形成一个新的系统， 并使这个系统具有人们所预期的功能。
（优选）朱立言领导科学第九 章领导方法
第一节 愿景领导
一、愿景及其特征
（一）愿景的含义
愿景亦称共同愿景(shared vision)，是 指组织的共同愿望。它建立在组织的理想 和愿望的基础上，是组织所有成员发自内 心认同、共同期望组织未来的某种发展景 象，包括组织的远大抱负、发展方向、渴 望的行为和目标。
（二）愿景领导的作用• 就组织 Nhomakorabea员的行为来说，组织愿景看似 虚无缥缈，但它所起的作用却十分巨大。 成员的奉献精神——人类任何组织崇尚 的普遍美德，与组织的共同愿景息息相 关。
• 愿景领导通过树立组织的共同愿景，消 除人们对未来不确定的担心，树立坚定 的信心，激发人们向共同愿景去努力。
三、愿景领导的胜任特征
第四节 危机领导
一、危机领导的概念
危机领导(crisis leadership)是指领导 人在危机状态下的领导活动。危机领导 法就是领导者在危机状态下如何处理例 外事件或突发事件的方法。
所谓突发事件，必须同时
具备以下三个条件：一是突发 性，即这一事件必须是突然发 生、难以预料的；二是关键性， 即这一事件包含的问题极为重 要，关系组织安危，必须及时 处理；三是首发性，即这一事 件必须是首次发生，无章可循。
• (3) 在现有人力、物力、时间紧缺的情况下， 通过运筹帷幄，可以使有限人力、物力和时 间得以最合理的调配和运用，特别是在关键 目标和关键环节上，能够集中主要力量，形 成局部的绝对优势，从而实现对关键目标和 关键环节的有效控制。
• (4) 在个体功能较差，不能满足整体功能需要 的情况下，通过科学运筹，可以使功能较差 的个体重新组合起来，形成一个新的系统， 并使这个系统具有人们所预期的功能。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第九章(附)行政领导理论
该理论侧重点，通过对成功与不成功领 导者的比较，确定领导者应具备的人格特质， 什么样的人适合做领导，并进行针对性的训 练。 大量的研究证明，具备某些特质确实能 提高领导者成功的可能性，但没有一种特质 是成功的保证。 原因：情景因素和个人行为
二、领导行为理论 主要研究领导者在领导过程中的具体行 为以及不同的领导行为对部属的影响，以寻 求最佳的领导行为。 研究该理论的目的 研究该理论的目的： 目的： 提高对各种具体的领导行为的预见 性和控制力，改进工作方法和领导效果。 研究的侧重点 研究的侧重点： 重点： 确定领导者应该具有什么样的领导 行为以及哪一种领导行为的效果最好。 代表性的理论：
5、不成熟——成熟理论 不成熟——成熟理论 美国学者克里斯 阿吉里斯提出 ，他认为，一个人由不 成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化： 1）从被动到主动 2）从依赖到独立 3）从少量的行为到能做多种行为 4）从错误而浅薄的兴趣到深刻而较强的兴趣 5）从时间知觉性短到时间知觉性较长 6）从附属的地位到同等或优越的地位 7）从不明白自我到明白自我、控制自我 该理论认为，一般人都是随着年龄的增长，不断成熟 的，在这个过程中，领导者应该根据下级不同的程成熟度 分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应该用传 统的领导方式，对比较成熟的人，应扩大个人的责任，创 造一个有利于发挥，即 1）领导成员关系良好 2）有任务结构 （工作任务明确） 3）职位权力强 三者都缺的是最不利的环境 这一理论认为，在环境因素最好或最坏的 条件下，应该选择以关心工作任务为中心 的领导者，否则，则应选择以关心人为中 心的领导者。
3.通路—— 目标模式 3.通路 通路—— 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 ，其同事 豪斯于1971年发展。 豪斯于1971年发展。 该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务 的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成 目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的 机会，领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下属 对目标价值的认识，激发积极性。 通过实验，豪斯认为，“高工作” 通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组 高关系” 合不一定是有效的领导方式，还应考虑情景因素，哪一种 领导方式可能导致最好的下属表现或结果，取决于下属个 性的特点和环境因素两个方面。 个性特点：（ 领导能力、 教育程度、 对成就的需求、 对独立的需求、 愿意承担责任的程度） 环境因素：（ 工作性质、 权力结构、 工作小组的情况 ）
管理学_第九章_领导理论
冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8 －热心 合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6 7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 －融洽 自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8 －开朗 开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备
导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了 各种领导方式的连续统一体，是多种多 样的。在专制型和民主型中间还有多种 领导方式，究竟选哪一种正确无法定论， 需领导者根据具体情况，考虑各种因素 后而定。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工 的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成 则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关 心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环 境。。。？
领导行为理论
高效率的领导行为和
找到最佳的领导行为 风格与低效率的领导行
第九章 领导6：PPT：路径目标理论及领导生命周期理论
• 3. 对于理解能力好的或者经验丰富的员工， 不适合采用指导型领导方式。
• 表现出更多的支持性行为， 减少指挥性行为。
路径-目标理论提出的预测结果
• 5. 当工作团队中存在重大冲突时，指挥型 领导可以带来更好的员工满意度。
• 6. 内控型的员工更喜欢参与型的领导。 • 7.外控型的下属更喜欢指挥型的领导。 • 8.当任务结构模糊不清时，成就型领导会提
高下属的预期，使下属相信付出努力就可 以获得更好的绩效。
领导生命周期理论
• 依据下属的成熟度，选择正确的领导风格， 就会取得领导的成功。
四种领导风格
• 命令型（高工作一低关系) • 说服型(高工作一高关系) • 参与型(低工作一高关系) • 授权型(低工作一低关系)
下属成熟度的四个阶段
• M1——下属既没有能力又不愿完成任务。 • M2——下属愿意完成工作任务，但缺乏必
要的能力。 • M3——下属拥有必要的能力，但不愿完成
领导安排的任务。 • M4——下属既有能力又愿意完成任务。
Leadership)
影响以上四种领导方式选择的情景 因素
• 环境因素（包括任务结构、正式权力系统 和工作群体）
• 下属的个人特点（控制点、经验和理解能 力）
路径-目标理论提出的预测结果
• 1. 如果工作任务不明确，指导型领导能带 来更高的满意度。
• 2. 当下属从事结构化的工作任务时，支持 型领导能带来高绩效和高满意度。
路径-目标理论及领导生命周期 理论
路径——目标理论
• 由罗伯特·豪斯创立 • 领导者的工作是帮助下属达到工作目标，
同时为下属指明达到目标所应遵循的路径。
四种领导方式
• 指导型领导(Directive Leadership) • 支持型领导(Supportive Leadership) • 参与型领导(Participative Leadership) • 成就导向型领导(Achievement-Oriented
• 表现出更多的支持性行为， 减少指挥性行为。
路径-目标理论提出的预测结果
• 5. 当工作团队中存在重大冲突时，指挥型 领导可以带来更好的员工满意度。
• 6. 内控型的员工更喜欢参与型的领导。 • 7.外控型的下属更喜欢指挥型的领导。 • 8.当任务结构模糊不清时，成就型领导会提
高下属的预期，使下属相信付出努力就可 以获得更好的绩效。
领导生命周期理论
• 依据下属的成熟度，选择正确的领导风格， 就会取得领导的成功。
四种领导风格
• 命令型（高工作一低关系) • 说服型(高工作一高关系) • 参与型(低工作一高关系) • 授权型(低工作一低关系)
下属成熟度的四个阶段
• M1——下属既没有能力又不愿完成任务。 • M2——下属愿意完成工作任务，但缺乏必
要的能力。 • M3——下属拥有必要的能力，但不愿完成
领导安排的任务。 • M4——下属既有能力又愿意完成任务。
Leadership)
影响以上四种领导方式选择的情景 因素
• 环境因素（包括任务结构、正式权力系统 和工作群体）
• 下属的个人特点（控制点、经验和理解能 力）
路径-目标理论提出的预测结果
• 1. 如果工作任务不明确，指导型领导能带 来更高的满意度。
• 2. 当下属从事结构化的工作任务时，支持 型领导能带来高绩效和高满意度。
路径-目标理论及领导生命周期 理论
路径——目标理论
• 由罗伯特·豪斯创立 • 领导者的工作是帮助下属达到工作目标，
同时为下属指明达到目标所应遵循的路径。
四种领导方式
• 指导型领导(Directive Leadership) • 支持型领导(Supportive Leadership) • 参与型领导(Participative Leadership) • 成就导向型领导(Achievement-Oriented
组织行为学,第九章_领导
Leadership
正式领导者： 正式的职位、 职权和职责
领导者： 产生方式不同
非正式领导 者：无正式 的职位、职 权和职责
Leadership
领导与管理的关系
二者之联系：领导是从管理中分化出来的 资本主义早期以前，领导同管理并没有分离， 所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生 产的领导者和管理者。 决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权 集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一 体。
Leadership
第九章 领导
Leadership
领导者概述
1.1 领导者的含义 关于领导者含义的狭义观和广义观 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他 是在特定的社会组织中，依法享有职权， 并通过决策、组织、指挥、协调、控制和 影响等活动，率领被领导者实现既定目标 的人。这种观点忽略了非正式领导者的存 在。 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的 人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不 在的，群众中的领袖人物以及没有正式职 位但仍有一定影响的人物都可以称为领导 者。
Leadership
3 领导者的责任
权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的 责任。 职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立 场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好 关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机 制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续 性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组 织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断 进步。 非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人 格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作 关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领 导文化，为改正提供更多晋升的机会等。
《管理学原理》第9章：领导职能
第九章 领导职能
• 协调人际关系的艺术
➢ 正确处理上下级关系 ➢ 正确处理同级的关系 ➢ 正确处理领导者与群众的关系
第九章 领导职能
思考题
1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？ 2．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领
导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确 地使用这些权力？ 3．领导和管理是一回事吗？ 4．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特 点是什么？ 5．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 6．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
论认为，领导是一种动态的过程，而且领导的有 效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变 化。用公式可以表示为：
•
Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
上述公式中，Ｓ代表领导方式，Ｌ代表领导者特
征，Ｆ代表追随者特征，Ｅ代表环境，这个公式 表明，某种领导方式是否有效，与领导者特征， 追随者特征和所处的环境成一定的函数关系。
•
指导型领导行为
•
参与型领导行为
•
支持型领导行为
•
成就导向型领导行为
第九章 领导职能
领导者选择哪种领导类型需要考虑两 方面因素：
1、环境因素：包括工作任务规定的适宜 度和明确度、权力关系、工作群体化等。
2、下属素质：包括知识、能力、有无独 立工作的愿望和要求等。
第九章 领导职能
观点：
• 如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜 于采用指导性。
第九章 领导职能
（二）途径－目标理论
• 由罗伯特•豪斯(Robert J. House)提出。
要点：
领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标
相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标， 指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障 碍和危险。因此，被称为途径－目标理论。
《管理学》第九章领导
领导的生命周期理论
高
授权
高关系 低工作
说服
低关系 高工作
关 系
S3 S2
行 为
低关系 低工作
参与
高关系 高工作
命令
S4
S1
低
工作行为
高
成
高成熟
熟
M4
中等成熟
M3
M2
低成熟
不
成
M1
熟
四种领导方式
命令型（低关系——高任务）：领导者决策， 强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
说服型（高关系——高任务）：领导者决策， 但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极 性。
（三）管理方格图理论
高
1.9
5.9 9.9
对
人
的
关 心
1.5
5.5
程
度
1.1
5.19.1
低
对工作关心的程度
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理
9.5 1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
高
三、领导的权变理论
领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领 导者的特性和行为，而且还取决于特定的环 境。
由谢里和洛克共同提出： 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识
成功领导者的六项基本特质 （生理、心理；精神、知识、能力）
进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、 对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神
领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐 于承担责任
诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺， 在自己与下属之间建立相互信赖关系
领导的生命周期理论
高
授权
高关系 低工作
第九章 领导者用人《领导学》PPT课件
（1）创新个性。 （2）喜欢公平竞争机制。 （3）有成就欲。 （4）有冒险精神。 （5）存在的广泛性。 （6）动态性。
9.2.2人才的识别与考察
1) 识别人才的条件
• （1）要有爱才之心。 • （2）要有识才之能。 • （3）要有辩才之功。 • （4）要有容才之量。
2) 识别人才的方法
• （1）观察法。 • （2）试用法。 • （3）考绩法。
• 委任制:主要是通过组织部门、人事部门对现有员工的日常考核，由上 级领导来决定委任人选。
• 考任制:是通过面向全社会公开报名，选用同一类型试题测试不同的应 试者，从中比较选择出优胜者任职的一种方法。
• 聘任制:是某一组织通过登门聘请或张榜招贤等形式择优选聘人才的一 种方式。
9.4人才的使用与管理 人才使用是领导用人的9核.4心.1问人题才，的在使人用才使用过程中首先要遵循以下
9.3人才的选拔原则、方法与方式 9.3.1选拔人才的原则
德才兼备原则 公开竞争原则 放手锻炼原则 人才可塑原则 能力重于学历原则 注重实绩原则
9.3.2人才选拔的方法
审察他过去的行为
聘任有责任感的人
雇佣适合组 织• 选任制:是指由所属群体的成员直接选举该群体的主要领导人的方式。
2) 精心培训，教育监督
3) 赏罚分明，善于激励
4) 有效开发，合理流动
①报恩心理。 ②报复心理 ③用亲心理。 ④选“熟”弃“生”心理。 ⑤取“近”弃“远”心理。
9.4.2人才的管理
1) 热情关心，积极保护
• ( 1）要热情关心人才。 • ( 2）要勇于保护人才。 • 其一，要使人才尽快摆脱困境。 • 其二，要敢于为人才的失误承担责任。 • 其三，要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。
9.2.2人才的识别与考察
1) 识别人才的条件
• （1）要有爱才之心。 • （2）要有识才之能。 • （3）要有辩才之功。 • （4）要有容才之量。
2) 识别人才的方法
• （1）观察法。 • （2）试用法。 • （3）考绩法。
• 委任制:主要是通过组织部门、人事部门对现有员工的日常考核，由上 级领导来决定委任人选。
• 考任制:是通过面向全社会公开报名，选用同一类型试题测试不同的应 试者，从中比较选择出优胜者任职的一种方法。
• 聘任制:是某一组织通过登门聘请或张榜招贤等形式择优选聘人才的一 种方式。
9.4人才的使用与管理 人才使用是领导用人的9核.4心.1问人题才，的在使人用才使用过程中首先要遵循以下
9.3人才的选拔原则、方法与方式 9.3.1选拔人才的原则
德才兼备原则 公开竞争原则 放手锻炼原则 人才可塑原则 能力重于学历原则 注重实绩原则
9.3.2人才选拔的方法
审察他过去的行为
聘任有责任感的人
雇佣适合组 织• 选任制:是指由所属群体的成员直接选举该群体的主要领导人的方式。
2) 精心培训，教育监督
3) 赏罚分明，善于激励
4) 有效开发，合理流动
①报恩心理。 ②报复心理 ③用亲心理。 ④选“熟”弃“生”心理。 ⑤取“近”弃“远”心理。
9.4.2人才的管理
1) 热情关心，积极保护
• ( 1）要热情关心人才。 • ( 2）要勇于保护人才。 • 其一，要使人才尽快摆脱困境。 • 其二，要敢于为人才的失误承担责任。 • 其三，要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。
第九章 公共行政领导《公共行政学》PPT课件
（1）首长制与委员会制 （2）完整制与分离制 （3）集权制与分权制 （4）层级制与职能制
2）行政领导方式的含义及分类
行政领导方式是行政领导者从事行政领导活 动必须遵循的比较稳定的领导模式。领导方式直 接决定了领导效率的高低、领导效果的好坏。
2）行政领导方式的含义及分类
（1）专断式、放任式与民主式 （2）重人式、重事式与人事并重式
9．1．3行政领导体制与行政领导方式
1）行政领导体制的含义及分类 行政领导体制是指行政组织机构设置和权限
划分，是行政领导关系的制度化、体系化，其实 质是在行政机构之间确立领导关系，建立指挥与 服从的秩序，以保证行政活动意志统一，完整高 效。
9．1．3行政领导体制与行政领导方式
从不同的角度出发，可以对行政领导体制作出 不同的划分。
9．3中国行政领导科学化
9．3．1中国行政领导科学化面临的现实问题
第一，领导观念。 第二，领导体制。 第三，领导方法。 第四，领导作风。
9．3．2中国行政领导科学化的基本途径
1）树立新的领导观念 2）建立科学的领导体制 3）运用科学的领导方法 4）树立清廉的领导作风
第9章 公共行政领导
9．3中国行政领导科学化
9．3．1中国行政领导科学化面临的现实问题
第一，领导观念。 第二，领导体制。 第三，领导方法。 第四，领导作风。
9．3．2中国行政领导科学化的基本途径
1）树立新的领导观念 2）建立科学的领导体制 3）运用科学的领导方法 4）树立清廉的领导作风
9．1．1行政领导的含义及特点
行政领导的特点
（1）统一性 （2）执行性 （3）权威性 （4）服务性
9．1．2行政领导者的个体素质及群体结构
1）行政领导者的个体素质 （1）政治素质与品德素质 （2）知识素质与能力素质 2）行政领导的群体结构 （1）年龄结构 （2）知识结构 （3）智能结构 （4）气质结构
2）行政领导方式的含义及分类
行政领导方式是行政领导者从事行政领导活 动必须遵循的比较稳定的领导模式。领导方式直 接决定了领导效率的高低、领导效果的好坏。
2）行政领导方式的含义及分类
（1）专断式、放任式与民主式 （2）重人式、重事式与人事并重式
9．1．3行政领导体制与行政领导方式
1）行政领导体制的含义及分类 行政领导体制是指行政组织机构设置和权限
划分，是行政领导关系的制度化、体系化，其实 质是在行政机构之间确立领导关系，建立指挥与 服从的秩序，以保证行政活动意志统一，完整高 效。
9．1．3行政领导体制与行政领导方式
从不同的角度出发，可以对行政领导体制作出 不同的划分。
9．3中国行政领导科学化
9．3．1中国行政领导科学化面临的现实问题
第一，领导观念。 第二，领导体制。 第三，领导方法。 第四，领导作风。
9．3．2中国行政领导科学化的基本途径
1）树立新的领导观念 2）建立科学的领导体制 3）运用科学的领导方法 4）树立清廉的领导作风
第9章 公共行政领导
9．3中国行政领导科学化
9．3．1中国行政领导科学化面临的现实问题
第一，领导观念。 第二，领导体制。 第三，领导方法。 第四，领导作风。
9．3．2中国行政领导科学化的基本途径
1）树立新的领导观念 2）建立科学的领导体制 3）运用科学的领导方法 4）树立清廉的领导作风
9．1．1行政领导的含义及特点
行政领导的特点
（1）统一性 （2）执行性 （3）权威性 （4）服务性
9．1．2行政领导者的个体素质及群体结构
1）行政领导者的个体素质 （1）政治素质与品德素质 （2）知识素质与能力素质 2）行政领导的群体结构 （1）年龄结构 （2）知识结构 （3）智能结构 （4）气质结构
第九章-管理心理学--领导
任务取向
领导风格 －
关系取向
非常 不利的
1
+ 非常
不利的 有利的 有利的
情境有利性
㈡生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard)
✓观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟 度”，即下属完成指定任务的能力与意愿的程度。随着 被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应 的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什 么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领 导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来 的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟， 领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系 （告诉式）——高工作与高关系（说服式）——高关系 与低工作（参与式）——低关系与低工作（授权式）。
• 给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注 减轻员工的压力和焦虑）
㈣参与（participation）
是群体条件下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得 他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理 主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团 队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管 理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。
第九章 领导
一、相关概念
㈠权力
⒈定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其 它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一 个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。 权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己 影响力的途径。
⒉权力的来源
人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或 是领导与追随者之间的人际关系。
补充：Kurt lewin的研究
20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱 乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型—独裁、 民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参 与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意， 但是试图以友好或客观的而不是公开的敌意方式。而民主型 领导鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得 “客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予 团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究 发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺 乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最 大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。
领导风格 －
关系取向
非常 不利的
1
+ 非常
不利的 有利的 有利的
情境有利性
㈡生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard)
✓观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟 度”，即下属完成指定任务的能力与意愿的程度。随着 被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应 的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什 么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领 导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来 的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟， 领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系 （告诉式）——高工作与高关系（说服式）——高关系 与低工作（参与式）——低关系与低工作（授权式）。
• 给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注 减轻员工的压力和焦虑）
㈣参与（participation）
是群体条件下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得 他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理 主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团 队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管 理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。
第九章 领导
一、相关概念
㈠权力
⒈定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其 它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一 个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。 权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己 影响力的途径。
⒉权力的来源
人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或 是领导与追随者之间的人际关系。
补充：Kurt lewin的研究
20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱 乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型—独裁、 民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参 与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意， 但是试图以友好或客观的而不是公开的敌意方式。而民主型 领导鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得 “客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予 团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究 发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺 乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最 大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
权力来源于职位，集权
独裁 型
民主 权力来源于群体，授权 型
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有 自由度的高低。
2. 领导者行为理论
2. 2 俄亥俄州立大学的研究 • 定规维度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。 • 关怀维度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机 、诚实与正直、自信、认知能力，以及 工作相关知识。
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两 者之间的。
放任 权力来源于信赖，给下属
型
充分自由
• 被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响， 因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征 决定了实施何种领导行为最为有效。
• 领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权 力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
第二节 领导与领导者
马工程管理学：第9章 领导的一般理论
领导者行为理论 俄亥俄州立大学研究
定规维度和关怀维度
密歇根州立大学
生产为中心和以员工为中心
罗伯特·布莱克和简·莫顿
管理方格理论
领导团队理论 唐纳德·汉布克里和菲莉丝·梅森 高阶理论
领导特质理论
蒂姆西·贾吉等（五）
理查德·曼恩（五）
外向性、情绪稳定性、经验开放 性、随和性和责任感
马克·赫根（四）
调整能力、外向性、支配性、阳 刚性、保守主义
领导成员交换理论-赫塞-布兰查德
领导成员交换关系被分了四个维度 贡献：超出职位描述的工作表现 情感：如友谊和喜欢 忠诚：忠实和共同承担责任 职业尊重：对方职业能力的尊重
领导成员交换理论
领导成员交换关系建立的三个阶段
角色发现：领导和下属之间互相测试 角色开发：一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系 角色实现：关系更加牢固，建立相互信任、尊重、 忠诚和理解的情感联系
作的能力
R3 （成熟度较高）
这些下属具有从事分配的工 作任务的能力，但是却不愿
意做
R4
这些下属愿意也有能力去完
（成熟度高）
成分配的工作
领导 方式
S1
S2
S3
S4
领导成员交换理论
领导成员交换理论认为：领导者并不是以同样的领导行为对待所有 下属，而是对于不同特点的下属会采用不同的领导方式。
圈内人：与领导关系密切，得到更多的关注、信任、资源和支持， 作为交换，圈内人汇报以忠诚和超越角色的努力工作 圈外人：与领导的关系质量比较低，这样的下属只能获得较少的指 导和资源，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯， 也导致圈外人的工作满意度和组织承诺较低，而领导者通常也会认 为他们的工作态度和绩效低于圈内人
第九章实施的领导与控制
第九章战略实施的领导与控制第一节战略实施中的领导所谓领导，是指导和影响组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程与艺术。
一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。
这包括建立与企业战略匹配的领导体制，培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
一、建立与企业战略匹配的领导班子企业战略要得以顺利实施，建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。
（一）经理人员的类型每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。
购并战略对总经理能力的要求与稳定战略所要求的能力是不会一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。
人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面，清晰地说明各种总经理类型所表现出的特征，如表9－1所示。
表中所选择的各项行为特征，旨在用来区别那些所谓原始模型，目的是突出与不同战略相适应的总经理个人能力方面的变化情况。
表9－1 各种总经理类型的特点（二）战略与总经理能力的匹配根据企业发展的速度，可以将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、投资转向战略、收缩战略。
在使用不同的战略时，不同类型的总经理与战略的匹配关系和成功机会是不同的。
例如，图9－1表明，开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型总经理则很难发挥作用。
而图9－2表明，交际型的总经理由于缺少必要的创造力，在实施剧增和扩充战略中一般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。
图9－2 交际型经理的效应（三）经理领导集体的建设实施每一战略，都对总经理的能力提出多方面的要求。
在现实世界中，一个总经理很难完全满足战略的要求。
因为一个人的能力、知识、阅历和经验以至精力都是有限的，无论多么优秀和杰出的经理人员，都不可能做到尽善尽美。
因此，制订和实施一项战略，单靠一个总经理是远远不够的，还必须挑选一批助手组成一个管理班子。
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第九章领导一、教学要点1、领导的内涵及其要素。
2、管理者与领导者。
3、领导的本质。
4、领导权力的类型5、斯托格蒂尔的六类领导特质6、吉赛利的领导者八种个性珴7、领导者的基本素质。
8、领导的特质理论9、艾奥大学的领导行为理论的研究。
10、俄亥俄州立大学领导行为理论的研究11、密歇根大学领导行为理论的研究12、管理方格理论的研究13、菲德勒的权变理论模型14、赫塞－布兰查德的情境理论15、路径－目标理论16、关键名词：领导、领导者、管理者、强制性影响力、自然性影响力、制度权、合法权、奖赏权、惩罚权、专长权、个人魅力、背景权感情权、特质理论、领导行为理论、独裁型风格、民主型风格、放任型风格、定规维度、关怀维度、领导情境理论、管理方格理论、权变理论、费德勒权变模型、“最难共事者”问卷、领导者－成员关系、任务结构、职位权力、成熟度二、习题(一)填充题1.所谓领导就是指能够_______并拥有________的人。
2.领导的作用包括___________、___________和______________。
3.领导的影响力包括和。
4.制度权包括、和。
5.研究者发现有六项领导特质与有效的领导有关，它们分别是：、、、、、。
6.勒温把领导方式分为三种类型：___________，___________，_____________。
7.俄亥俄州立大学的研究者把领导方式分为两个维度，即和。
8.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：__________，_________，___________，______________，______________。
9.按照权变理论，领导方式是领导者的___________，_____________，_________的函数。
10.菲德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度，即________，_______，__________。
11.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。
12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的___________，___________和_________.13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对______________的评价。
14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效，在环境中等的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效。
15.菲德勒模型中的职位权力是指______________________________。
16.菲德勒模型中的任务结构是指任务的__________和_____________。
17.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度，横轴表示领导者对________的关心程度。
18._____________型领导是指领导者撒开手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。
19.豪斯的路径－目标理论把领导行为分为四种类型，它们是，，和。
(二)选择题1.分析了能将领导者从非领导者中区分出来的个性特质的理论是（）。
A.行为理论B.特质理论C.权变理论D.路径－目标理论2.俄亥俄州立大学的研究总结出的两个行为维度是（）。
A.关怀维度和定规维度B.员工导向和生产导向C.关心人和关心生产D.可信赖和独裁特性3.（）风格的领导通常给予群体成员充分的决策自主权，让他们按照自己认为合适的做法完成工作。
A.独裁型风格B.民主型风格C.放任型风格D.命令和控制型风格4.（）研究得出结论，（9,9）管理者工作效果最佳。
A.俄亥俄州立大学的研究B.密歇根大学的研究C.艾奥瓦大学的研究D.管理方格5.“最难共事者”问卷在（）中被用于发展对领导者而言十分重要的情境要素。
A. 目标－路径理论B.领导者参与模型C.费德勒的权变模型D.赫塞和布兰查德的情景领导理论6.根据费德勒的权变模型，（）A.领导者的行为应当是弹性灵活的，能够适应情境的变化B.只能通过改变领导者或情境来改进领导的有效性C.任何一个人都能在任何情境中学会领导D.领导特质最终选择的是领导者采用的权力形式。
7. 赫塞和布兰查德的情景领导理论描述了（）型领导风格，领导者同时提供指示性行为和支持性行为。
A.告知B.推销C.参与D.授权8.路径－目标理论和费德勒权变模型的不同点在于路径－目标模型（）。
A假定一个领导者的风格可以是灵活多样的，可以表现出任何一种或所有的领导风格B.是基于特质的理论，而不是权变理论C.采用的风格是基于任务而不是员工的需要D.基于以上所有的因素，唯独没有费德勒的权变模型9.在路径－目标理论中，决定最有效的领导风格的下属权变因素是（）。
A.工作绩效和满意水平B.任务结构、正式职权系统以及他们是否在同一个群体C.关注控制点、过去经验和知觉能力D.对领导者和团队成员之间参与程度事先设立的规则10.考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求，这属于（）权力。
A.合法权B.强制权C.专家权D.奖赏权11．你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事。
这属于( )权力。
A.合法权B.强制权C.专家权D.感召权12.这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他的关系密切是有益的。
这属于（）权力。
A.合法权B. 奖赏权C.专家权D. 强制权13.提出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是（）。
A.亨利B.鲍莫尔C.吉赛利D.戴维斯14.领导行为的主要理论有（）。
A.管理方格理论 C.期望理论 D.激励强化理论 E权变理论15.在菲德勒模型中，（）情况属于较好的领导环境。
A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强；B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强；C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱；D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；16.管理方格图中，9.1型对应的是（）领导方式。
A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.贫乏型E.团队型；17. 管理方格图中，9.9型对应的是（）领导方式。
A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.贫乏型E.团队型；18.提出权变理论的是（）。
A.吉塞利B.菲德勒C.布莱克D.施米特19.在人际关系好，工作结构简单的环境中，宜采取（）的领导方式。
A.高LPC型领导方式B.低LPC型领导方式20.乡村俱乐部型的领导方式位于管理方格图的（）格。
A.9.1B.1.9C.5.5D.9.9E.1.121.如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取（）的领导方式。
A.专权型领导B.民主型领导C.放任型领导22.如果一个追随者的独立性较强，工作水平高，那么采取（）的领导方式是不适宜的。
A.专权型领导B.民主型领导C.放任型领导23. 王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理，考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式，试分析（）情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力弱C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差且职位权力弱D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好且职位权力强24.张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。
这样，整个下午3个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。
这说明（）。
A.总经理不重视管理咨询B.该企业可能这几天遇到了紧急情况C.总经理可能过度集权D.总经理重视民主管理25.某公司销售部经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”，据此你认为该经理在工作中存在的主要问题可能是什么（）。
A.对下述销售人员的疾苦没有给予足够的关心；B.对销售任务的完成没有给予充分的关注；C.事无巨细，过分亲历亲为，没有做好授权工作；D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标26．某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的（）风格。
A. 贫乏型B. 乡村俱乐部型C. 任务型D. 中庸之道型27．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明（）。
A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论28．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。
由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为（）最为合理？。
A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败责任D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任29．如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打来电话，说他向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。
对于这种情况，你认为以下（）做法中哪一种比较好？A．告诉客户，因周未找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意B．请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜C．因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去D．亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户30．假定请你主持召开一个由公司有关"智囊"参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。
如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。
对此你认为最好采取（）？A．视情况谈谈自己对一些重要问题的看法B．既然是智囊会议，就应允许畅所欲言C．及时提供资料，证明这些意见的错误D．及时打断这些发言以发表自己的高见31．某技术专家，原来从事专业工作，业务志精，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。
随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到：（）。
A．放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作B．重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级C．以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解D．在抓好技术工作的同时，做好管理工作32．卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验,但被聘为美国泛美航空公司的总裁后,短短三年,就使这家亏本企业成为高赢利企业.你认为下述四种说法中哪一条有明显错误? （）。