罗兰贝格— 中国土蓄总公司战略规划及组织管理咨询报告
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罗兰贝格咨询报告:step by step thinking 引言罗兰贝格咨询公司成立于1985年,是全球最大的管理咨询公司之一。
本报告将从“step by step thinking”(逐步思考)的角度,探讨罗兰贝格咨询公司在解决商业问题时的方法和策略。
逐步思考的重要性在商业领域中,决策的重要性不言而喻。
罗兰贝格咨询公司深知决策的复杂性和其对企业未来的影响。
因此,他们提出了逐步思考的方法,以确保每个决策都能够经过深思熟虑,并在实施过程中取得良好的效果。
逐步思考的过程包括以下几个步骤:1. 定义问题在解决商业问题之前,首先需要明确问题的本质和背景。
这一步骤非常重要,因为一个清晰而准确的问题定义将为后续的分析和解决提供指导。
2. 收集信息在确定问题后,罗兰贝格咨询公司会积极收集相关信息。
这包括市场趋势、竞争对手情况、客户反馈等。
通过收集信息,他们能够更好地了解问题的背景和当前情况,为后续的分析提供依据。
3. 分析数据通过收集的信息,罗兰贝格咨询公司将对数据进行详细分析。
这包括统计分析、趋势分析、模型建立等。
通过数据分析,他们能够揭示隐藏在数据背后的规律和趋势,为决策提供有力支持。
4. 制定解决方案基于问题定义和数据分析,罗兰贝格咨询公司将制定解决方案。
这可能涉及到组织结构调整、市场营销策略调整、产品创新等。
他们会根据问题的特点和客户的需求,提供一系列可行的解决方案供客户选择。
5. 实施方案一旦解决方案确定,罗兰贝格咨询公司将帮助客户实施方案。
他们会与客户密切合作,确保解决方案能够顺利落地,并达到预期效果。
在实施过程中,他们还会进行监测和评估,及时调整方案以应对变化。
6. 评估结果解决方案实施后,罗兰贝格咨询公司会进行结果评估。
他们会与客户一起回顾整个过程,分析方案的效果和成果。
这有助于总结经验教训,并为未来的决策提供经验参考。
逐步思考的优势逐步思考方法的优势在于能够确保决策的稳健性和可持续性。
通过逐步思考,罗兰贝格咨询公司能够从多个角度和层面来分析问题,降低决策的风险,并提供长期的解决方案。
中小企业的战略和管理问题罗兰贝格管理咨询有限公司总经理宁新宇先生郑州内容一、制定明晰的企业发展战略,建立核心能力是中国企业面监的首要问题二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方法三、管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要瓶颈一、制定明晰的企业发展战略,建立核心能力是中国企业面监的首要问题制定明晰的企业发展战略,建立核心能力是中国企业面临的首要问题●企业战略首先应是企业的集团战略,其次是竞争战略●成功的企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础●企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景●核心能力是一个企业健康与否的标志●只有找到并强化的核心能力,才能在竞争中取得可持续的竞争优势企业战略首先应是企业的集团战略,其次是指在各个业务领域的竞争战略成功的企业战略是企业组织结构的建立,内部资源配置、市场营销,产品开发、生产过程设计的基础,它具有的如下特征●战略重点明确●具备相应的防范措施●为企业成员制定行动方向●为高效地决策奠定基础●帮助管理层保持清醒企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景●战略规划是联系目标和现实的纽带,远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定●战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用,尤其是管理人员的培养和使用●企业战略也是企业组织体制、组织结构的制定的前提●企业战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上只有制定明晰的企业战略的企业组织才能取得执续的有效益的发展核心能力是一个企业健康与否的标志,只有找到并强化的核心能力,才能在竞争中取得可持续的竞争优势●索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力,它以此抢先夺得喜新者的市场●松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力,它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者德国汉尼尔公司集中于核心能力,扩大了业务领域●德国汉尼尔公司具有200多个子公司,是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司●1983年,在确定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后,自觉进行新的市场开拓,迅速发掘潜在的新兴市场1983年至今,原有的业务领域只占现在的30%70%的规模是在新兴市场上开拓出来二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法企业成长模型简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机●在企业建立的初期,企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构——企业建立者集各种职能和责任于一身——企业员工较少,员工间没有明确分工——企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行●企业具有“创造性”的特点●管理、组织和协调的工作量剧增●无结构、不规范的组织缺陷日益明显企业面监第一次危机-企业内部秩序的危机为了渡过第一次危机,企业需要建立一个规范的功能型组织●在功能型组织,企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门●各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序●部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定●由于企业规模小,结构紧密,部门间可以保持经常性的沟通●企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定,而且是各间门内重要事项的最终决定者,甚到会深圳特区入到生产和销售的日常管理当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展,市场扩展到更广区域时,会面临新的危机●员工增多,部门层次增加●经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应●基层的经理们具备处理问题的知识和技能,要求更多自主权以进行快速反应●而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层,处理速度慢企业面临第二次危机-专制的危机分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机●企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司——每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能——事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责——事业部往往是一个利润中心或投资中心●分权制给事业部带来了灵活性,同时调动了下层经理和员工的积极性,推动了企业进一步发展事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系,则失控现象必然会发生●各事业部间的冲突,有限的财力,物力和人力资源不能合理分配和有效使用●事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划●一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益企业面临每三次危机-控制的危机医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制●这是企业由“人治”到“法治”的一个质的转变●规范和合理的计划、报告及控制体系——对事业部及经理的经营目标设置,成绩考核及激励机制的明确定义产并实施——总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理——保证有限的资源能投入到符合公司雪展战略,最具潜力的领域——企业宗旨、企业文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。
从中国到全球市场:成功地进行跨国经营 国际舞台上正在出现一个个新面孔 海尔、华为、联想……为了了解我国领先企业海外经营的总体状况与动向,国际知名咨询公司罗兰·贝格历时十一个月,针对国内50家领先企业,进行了“国内领先企业海外经营的调查”。
调查发现,诸如拓展市场、确保原材料供应、寻求先进技术等企业内部因素是中国领先企业海外经营的主要动因;北美是中国企业投资首选地,而投资港澳的热情正在减弱;在跨国经营方式上,中国企业倾向于采用合资方式……(对中国企业海外经营成功因素的分析见B8版) 从中国到全球市场 20年前,中国民间流行着这样一个词眼——“下海”,用来形容那些离开政府机关、学术机构以及国有部门投身全然陌生商海的人。
如今,中国领先企业也开始了全新的征程,“走出去”战略已日益提上国内领先企业的议事日程。
因此,国际舞台上正在出现一个个新面孔 海尔、华为、联想…… 也许这些企业乃至更多的中国领先企业在国际市场上还不是广为人知,但他们毕竟已经改变了国内的行业竞争格局,从进入中国市场的国外竞争对手手中争来了市场份额,并且逐渐发展壮大。
在这个过程中,许多企业逐步具备了拓展海外市场的能力,其中一些领先企业在国际竞争的舞台上已经取得了一定的成功。
毕竟…… · 60年前,索尼、雅马哈、本田还都是一些不起眼的品牌 · 40年前,诺基亚、爱立信的市场还仅局限在欧洲内部 · 20年前,三星和现代刚刚开始与竞争对手争夺市场份额 而如今,他们已经是相当成功的国际化企业。
现在,中国企业是时候迈出海外经营的步伐了。
除了少数行业(诸如汽车、房地产、金融服务业),中国大部分行业不会再像上世纪80到90年代那样经历如此快的成长。
事实上,出口对诸如电视机、个人电脑、空调等行业企业的持续发展已经变得至关重要,因为在国内市场上,这些行业的竞争空前激烈,国内销售量停滞不前。
此外,中国加入WTO后,中国企业在国内市场必然面临更激烈的竞争。
罗兰贝格咨询战略风险罗兰贝格咨询是一家全球领先的管理咨询公司,致力于为各行业的企业提供战略咨询和管理解决方案。
在现今复杂多变的商业环境中,有效管控战略风险对于企业的可持续发展至关重要。
本文将探讨罗兰贝格咨询在战略风险管理方面的经验和方法,以及在此领域取得的卓越成就。
一、战略风险的定义与重要性战略风险是指企业在决策和实施战略时面临的不确定性和潜在的负面影响。
随着市场竞争的加剧和环境复杂性的增加,战略风险对企业的生存和发展产生了越来越大的影响。
合理、有效地管理战略风险,能够帮助企业减少风险损失,优化资源配置,提高决策的准确性和灵活性。
二、罗兰贝格咨询的战略风险管理方法1. 有效风险评估与监控罗兰贝格咨询通过系统化的风险评估工具和方法,对企业面临的战略风险进行全面、深入的分析。
他们将战略风险分为内部风险和外部风险,并结合客户的具体情况制定相应的监控指标和预警机制。
通过及时跟踪和监测关键指标,客户能够更好地应对风险挑战,防患于未然。
2. 制定战略应对与管理计划在对战略风险进行有效评估的基础上,罗兰贝格咨询帮助企业制定战略应对与管理计划。
他们将企业的战略目标、资源配置和风险管理相结合,确保企业在实施战略时能够做到有备无患。
通过建立灵活的战略执行机制,企业能够及时调整和优化战略,并在不确定的环境中保持竞争优势。
3. 培训和知识共享罗兰贝格咨询注重培训和知识共享,在战略风险管理方面积极开展专题培训和研讨会,提高员工对战略风险的认知和应对能力。
同时,他们通过行业洞察、案例分享等方式,向广大企业传授战略风险管理的最佳实践,促进行业的共同进步。
三、罗兰贝格咨询的卓越成就凭借其专业的咨询能力和丰富的经验,罗兰贝格咨询在战略风险管理领域取得了卓越成就。
他们为众多企业提供了精细化的风险评估和管理方案,并帮助客户优化资源配置,提高决策效率。
与此同时,罗兰贝格咨询通过持续不断的创新和学习,不断提高自身在战略风险管理领域的竞争力,为更多企业的发展贡献力量。