XX集团公司总部-组织结构与岗位设置建议报告

某公司总部组织结构现状与建议某公司总部组织结构现状与建议一、现状分析某公司总部目前的组织结构是以垂直层级为主导，由总裁和副总裁领导，下设若干个部门。

每个部门再分为若干个小组或岗位，以实现不同职能、工作的协同配合。

这种垂直层级的组织结构在某些方面具有一定的优势，例如责任明确、决策效率较高等。

然而，在当前的市场环境下，这种传统的组织结构也面临着一些挑战。

首先，垂直层级的组织结构可能导致决策的滞后。

因为决策需要从上到下进行审批，而上级领导有可能由于信息不对称或其他原因迟迟没有给出明确的决策。

这样一来，下属部门和员工可能需要等待较长的时间才能得到决策结果，从而影响工作进度和效率。

其次，垂直层级的组织结构可能导致信息传递的失真。

当信息需要通过多层级的传递时，很容易出现信息失真或丢失的情况。

尤其是当信息需要跨越不同部门传递时，由于不同部门之间的沟通不畅或者存在利益冲突，信息传递的完整性和准确性可能受到影响。

另外，垂直层级的组织结构可能限制了员工的发展空间和创新能力。

在这种组织结构下，员工往往只负责自己所在部门的具体工作，缺乏对公司整体战略的全局性思考。

同时，由于领导层过多干预和控制，员工的创新能力也可能受到压制，无法发挥个人的才智和潜能。

二、建议与措施为了解决上述问题，某公司总部组织结构可以考虑以下建议和措施：1. 引入平行层级的组织结构。

平行层级的组织结构可以在一定程度上解决决策滞后的问题。

通过设立专门的决策机构或者建立跨部门的工作小组，可以更加快捷地做出决策，提高工作效率。

同时，平行层级的组织结构也有利于信息的传递和沟通，减少信息失真的可能性。

2. 强调跨部门的协同合作。

某公司总部可以建立跨部门的项目组或者团队，让不同部门的员工参与其中，共同解决公司面临的问题。

通过跨部门的协同合作，可以促进员工之间的交流和学习，增强全员的战略意识和创新意识，推动公司整体的发展。

3. 推行扁平化管理。

为了提高员工的发展空间和创新能力，某公司总部可以逐步推行扁平化的管理模式。

第1篇随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断优化自身的组织结构，提高管理效率，提升核心竞争力。

本文针对我国某公司现有的组织结构，提出以下优化建议。

一、现状分析我国某公司成立于2000年，经过多年的发展，已成为一家具有一定规模和影响力的企业。

然而，随着公司业务的不断扩张，现有的组织结构逐渐暴露出一些问题，如部门之间沟通不畅、决策效率低下、人力资源浪费等。

以下是公司现有组织结构存在的问题：1. 部门之间沟通不畅：由于部门职责划分不清，导致信息传递不畅，影响了公司整体运作效率。

2. 决策效率低下：公司决策过程过于繁琐，各部门之间相互推诿，导致决策效率低下。

3. 人力资源浪费：部分岗位人员冗余，导致人力资源浪费，同时员工工作积极性不高。

4. 缺乏创新意识：公司内部缺乏创新氛围，员工对新技术、新理念接受度较低。

二、优化建议1. 明确部门职责，优化组织架构（1）合理划分部门职责：根据公司业务特点，合理划分各部门职责，确保各部门之间权责分明。

（2）精简部门设置：对部分重叠或职能相近的部门进行合并，提高工作效率。

（3）建立跨部门协作机制：设立跨部门协调小组，负责协调各部门之间的工作，确保信息畅通。

2. 提高决策效率（1）优化决策流程：简化决策程序，缩短决策周期，提高决策效率。

（2）建立决策责任制度：明确各部门在决策过程中的责任，确保决策的科学性和可行性。

（3）加强信息共享：建立健全信息共享平台，提高各部门之间的信息传递效率。

3. 优化人力资源配置（1）实施岗位优化：对现有岗位进行梳理，优化岗位设置，提高人力资源利用率。

（2）加强人才培养：加大对员工的培训力度，提高员工的专业技能和综合素质。

（3）建立激励机制：设立绩效奖金、晋升机制等，激发员工的工作积极性。

4. 营造创新氛围（1）鼓励员工创新：设立创新基金，支持员工开展创新项目。

（2）优化创新评价体系：建立创新评价机制，对创新成果进行评价和奖励。

安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。

一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑1.专业分工。

企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。

2.流程导向。

企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。

部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。

3.成果导向。

部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。

4.工作量。

部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。

二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。

（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：（一）业务与市场部1.现状分析：从职能层次来看，分为四个层次，即：业务员隶属客户经理，客户经理隶属副经理，副经理隶属经理。

安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。

一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑1.专业分工。

企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。

2.流程导向。

企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。

部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。

3.成果导向。

部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。

4.工作量。

部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。

二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。

（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：（一）业务与市场部1.现状分析：从职能层次来看，分为四个层次，即：业务员隶属客户经理，客户经理隶属副经理，副经理隶属经理。

中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。

近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。

二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。

功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。

各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。

(3）日常管理运作需进一步规，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。

（4）监督机制弱化，审计功能不到位，控体系不健全。

（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。

2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。

●U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。

其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。

这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。

这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。

●H型它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。

山西宏源公司组织架构与岗位设置报告
九略管理咨询公司
二 五年十一月
一、组织结构图
二、岗位设置方案
（一）、公司高层
（二）、财务部
岗位设置图
（三）、审计稽核部
岗位设置图
（四）、经营计划部
岗位设置图
（五）、销售公司
岗位设置图
（六）、人力资源部
岗位设置图
（七）、质量部
岗位设置图
（八）、办公室
岗位设置图
（九）、基建部
岗位设置图
（十）、采购部
岗位设置图
（十一）、信息部
岗位设置图
（十二）、总煤矿
（十三）、北峪煤矿
岗位设置图
（十四）、洗煤厂
岗位设置图
（十五）、发电厂
岗位设置图。

关于公司组织构架及职能设置的建议受公司邱总、郑总委托，为了有效控制工程开发本钱，躲避相关的财务风险及法律风险，树立公司良好的社会形象，逐步开展壮大公司规模，为公司可持续开展，获得应有的经济及社会效益，起草公司组织构架及相关功能，明确岗位及相关工作。

明确相关办事流程及各个部门应当承担的责任及权限。

根据公司的实际情况，对公司组织构架及职能作如下设置建议。

1、董事会：董事长及董事。

董事长负责公司宏观管理工作，直接负责工程开发工作前期工作，直接领导总经理、业务董事及助理，可直接传唤部门经理以上级下属进行相关专业方面的咨询、了解相关工作进展情况〔通常不直接安排其具体工作〕。

董事对总经理及所辖部门及分公司的工作执行监督，有向董事会的决策建议权。

设董事长助理1名，协助董事长办理相关事宜。

2、总经办：设总经理1名，全面负责公司工程生产及经营，将生产、经营进展情况随时向董事会汇报，提交书面决策预案供董事会决策，同时接受董事的监督询问。

需要注意的是，总经理是公司生产、经营的领导、筹划、指挥者，不是具体操作者，因此总经理的工作重点是筹划、宏观层面的布局指挥、在董事会的授意下开展工作。

副总及部门经理是其助手，是具体事务管理实施者；工程副总1名，由工程部经理兼任，协助总经理完成与工程设计〔含造价控制〕、实施有关的方案工作；财务总监1名，由董事会董事兼任，协助总经理完成融资、财务监察工作；设文秘1名，负责总经办资料收集整理，传递，由行政部资料管理员兼任。

3、总经理下设各部门及子公司：协助总经理完成各部门职能范围内具体工作。

1〕财务部：主要负责公司财务工作。

设经理1名，在财务总监的指导下全面负责公司财务工作，含融资分析、融资、工程投资可行性分析、风险分析、投资方案择优分析等，直接对总监和总经理负责；专职会计假设干名，负责分管工程的具体财务工作；出纳1名，在部门经理领导及财务总监的监督下，负责公司现金收支工作。

2〕工程部：负责开发工程的实物组织实施工作，具体包括房屋拆迁、工程报建、规划设计、各专业施工图设计、工程进度控制、质量监督、组织竣工验收、工程造价初步控制、工程资料收集归档、后期物业工程咨询及处理、工程发包方案及技术资料准备工作，不进行招投标〔造价在10万元以下〕工程发包、谈判工作，协助合约本钱部完成工程招投标及评标工作等。

关于集团公司部分组织架构设置的建议方案概述及解释说明1. 引言1.1 概述在一个集团公司中，组织架构的设置对于保持企业的正常运作和提升竞争力具有重要意义。

本篇文章旨在针对集团公司现有的部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改善和优化该架构。

通过本次调整，我们希望能够实现更高效的协同合作、明确的职责和权限划分，并且为未来发展打下坚实基础。

1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述：首先，介绍集团公司概况和目前存在的组织架构问题；然后，分析影响因素以及为什么需要进行组织架构的调整；接下来，给出建议的组织架构方案，包括目标设定、部门职责和权限划分建议以及协同合作机制建议；然后，阐明实施方案和注意事项，包括步骤安排、时间计划、沟通与培训计划以及风险评估与应对措施；最后，总结已提出建议方案效果预期，并对未来发展做出展望和建议。

1.3 目的本文的目的是分析和解决集团公司部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改进现有情况。

通过本次调整，我们旨在实现以下目标：一是实现更加高效的资源配置和工作流程，提升整体运营效率；二是明确各部门的职责和权限划分，避免职责模糊带来的混乱；三是建立更加紧密的协同合作机制，促进团队之间的信息共享和协作；最后，为集团公司未来发展提供可持续稳健的支撑。

以上就是文章“1. 引言”部分内容的详细叙述。

2. 现有组织架构分析2.1 集团公司概况集团公司是一个高度复杂和多元化的企业组织，由多个子公司或部门组成，各自负责不同的业务领域。

集团公司通常拥有大规模的资金、资源和人员，并在市场上有较强的竞争力。

本文所述集团公司也是如此。

2.2 目前组织架构的问题分析在对目前集团公司的组织架构进行分析时发现存在以下几个问题：首先，部门之间缺乏有效的协同合作机制。

目前各个部门在许多关键决策方面缺乏沟通和协调，导致信息孤立和资源浪费。

这造成了效率低下和内部冲突的情况。

其次，组织架构中存在职责模糊和权限相互侵犯现象。