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人才选拔与人才测评培训课件

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人才测评ppt课件PPT学习教案

人才测评ppt课件PPT学习教案
数与同龄组正常人的智力平均数之比作为
智商。现在大多数智力测验都采用离差智 商。
智商测试一般用于心理学研究和儿童成长
评价，企业中的人才测评不必对智商进行
专门的测评。
第8页/共37页
9
情商测试
情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握 自己的情绪，以及处理人际关系的能力， 是人的综合心理能力的具体表现。
第1页/共37页
2
心理测试法
按形式分
自陈式 是让受测者根据测试题目的要求提供 关于自 己人格 特征的 报告。
投射式 利用投射原理 把个性特征不 自觉地反映外 界事物或他的 一种测试。
第2页/共37页
3
典型的投射式测试
（1）罗夏墨迹测验
这一测验准确性较高、测验速度快， 但这种测验需要由测试解释者根据自 己的经验进行主观评价，所以对测验 解释者的要求比较高。
（2）设计，主要是确定分析的客体与主体，即选择分析样本、 选择分析方法与分析人员，并做好时间安排与分析标准， 同时要选择好信息的来源（工作者本人、主管、顾客、文 献等）。
（3）信息分析，主要是对工作信息的调查收集、记录描述、 分解、比较、衡量、综合归纳与分类。重点应该放在对资 格条件的分析上。
（4）结果表述，主要应该是工作说明书与资格说明。
大。 实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较
第20页/共37页
21
第三节 胜任素质模型与测评工具的匹配
胜任素质（competency）也称为胜任特质、胜任力、能
力素质。理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响
工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为， 胜任素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系

人才测评知识培训讲义1PPT课件

人才测评知识培训讲义1PPT课件
招聘申请表
确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人； 申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性； 申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在 问题。
应聘者的推荐材料
可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性； 可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。
典藏PPT
#测评量化的主要形式-C2
1、一次量与二次量化 “一”和“二”作序数词解释。
一次量化是指对测评的对象直接进行定量刻画，例如：违纪次 数，出勤频率、身高、体重、产品数量等。 二次量化是指对测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描 述后再定量刻画的量化形式。例如：对工人降低生产成本的行 为，先根据“成本意识”测评标准，用“强烈”、“一般”、 “淡漠”三个词进行定量描述，然后再用“3”表示强烈、 “2”表示“一般”，“1”表示“淡漠”。
简单神奇心理测评 新型实用面试测评 面对面测评识人术
典藏PPT
选拔的步骤与方法-C4
人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程 。 从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：
第一阶段的初步挑选，即粗选； 第二阶段的深度筛选，即细选； 第三阶段的最终甄别，即精选。
从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：
典藏PPT 胜任力模型构建的流程和方法
1
2
3
4
5
6
选择
收集
分析
建立
验证
Competency Competency
标准样本
数据信息
数据信息
模型
模型
•根据愿景确定 战略/商业目标
•定义绩效标准

(完整版)HR必备人才测评培训课件(PPT110)

(完整版)HR必备人才测评培训课件(PPT110)
人才测评
在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
五、人才测评的应用价值
团队 配置
劳资 关系
继任 者与 规划
应用 价值
招聘 选拔
培训 开发
薪酬 管理
绩效 管理
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
人才标准及影响 因素
• 多维人才标准 • 影响人才标准的八
大因素
任职资格
• 工作分析与工作说 明书
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评

人才测评与选拔 PPT课件

人才测评与选拔 PPT课件
（二）伏犀鼻：这类鼻子或者叫它艺术家型。它的特征是：直 长、细而凸出。具有这种鼻子的人，大部分是内向型，性情 和平、温柔、不走极端，富有艺术天才，爱美，富于理想。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。

人才的心理测评与选拔PPT

人才的心理测评与选拔PPT

1、研究背景
匹茨堡大学威廉.C.帕海穆教授的调查评价中心的结果表明：经过评价中心测试选拔的管理人员比仅凭 主观判断而提拔的管理人员，其成功率要高到两到三倍。
5
战略规划 变革创新 生涯设计
一、人员招聘系统概述
2、研制依据
职位分析
招聘安置
胜任特征
薪酬设计
培训发展
绩效管理 6
一、人员招聘系统概述
2、研制依据
22
2、人员招聘的基本过程：
2.3 阅历核查(续)
第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为将来的录用或拒绝提供依据； 第二，采用STAR模式，调查、核实客观内容的，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容； 第三，慎重选择“第三方”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影
15
情境模拟
基于胜任特征模型评估系统
Johari 窗口
360o反馈评估
结构化面谈 阅历核查
能力测试 人格测评
16
二、人员招聘的过程和方法 1、人员招聘的准备工作 2、人员招聘的基本过程
17
1、人力招聘的准备工作
人力资源规划与年度人员预算 职位说明书与胜任特征需求分析 人选来源、吸引措施和途径(渠道)选择 确定候选人-过去表现的阅历核查 运用招聘技术 体检-办理必要的人事档案转移 进入试用期或两难情境测试 录用决策 签订劳动合同
38
四、公文筐测验
1、定义
又叫公文处理测验，在这种测验中，评价者模拟现实工作情景为被评价者提供一系列文件和材 料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。因为这些文 件一般放在公文筐里，因此得名。
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四、公文筐测验 2、主要的信息文本 ▪ 背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等 ▪ 公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等 ▪ 问卷、答题卡（客观）或记录纸（主观）

招聘与人员测评课件：人员选拔评价方法-心理测量

招聘与人员测评课件：人员选拔评价方法-心理测量
本章导读 关键特质人才的获取
一家医疗器械公司招收销售人员，几经周折也没有找到合适的人才。在又一次筛选出的几位候选人中，公司决定采用心 理测试法，挑选出为人诚信、有事业心并具有积极人生态度的人才。
经过十分钟的测试，一位其貌不扬的人引起主管的注意。尽管此人没有在此行业干过，而且也没有起码的市场营销知识， 但主管认为，此人虽无行业经验，但是医生出身，这就保证了专业层面的基本素质。
人员选拔评价方法：心理测量
(4) 便捷性。 (5) 对用户的技术要求相对较低。 通常心理测验的难点在于对测验结果的处理、分析与应用上，但这一过程完全可以委托专业人士或咨询机构来做，其他 如准备、施测、场地安排等环节并不需要用户具备很强的心理知识或技能。而无领导小组讨论、结构化面试等测评手段往往 需要用户承担面试考官或行为评价者的角色，如果不经过事先的培训是很难掌握相关技能的。
人员选拔评价方法：心理测量
主要是因为在一次实验中不可能囊括与所测心理特质相对应的全部行为领域。比如测量人的智力，人的智力这一特质包含了 言语理解、推理、记忆、数字运算、知觉速度等多种因素。显然，对每种因素的测量都可能包含有无数的题目。
1．心理测量的起源与发展 心理测量起源于实验心理学中个别差异研究的需要。1879年，德国心理学家冯特(W.M.Wundt)在德国莱比锡大学设立了第 一所心理实验室，实验中发现个体的行为相互间存在个别差异。个别差异的存在引起了心理测量的需要。第一次世界大战期 间，美国应用智力测验挑选士兵，防止低能的和不合格的人进入部队，后又广泛应用于军队官员的选拔与安置。第二次世界 大战期间，美国又编制了一般分类测验，简称GCT，借以预测军人的能力。第二次世界大战后，美国则把测验应用于服务行 业，职业测验由此兴起。 2．心理测量的应用领域 心理测量在教育、咨询、临床、人才选拔和人事管理等诸多领域都起着重要的作用，下面就心理测量在各个领域的主要 运用做简单的介绍： (1) 教育领域：就我国现在的教育体制而言，心理测量在其中起到了举足轻重的作用。从学生的每一个学期的学习成绩考 试，到中考、高考、研究生入学考试，均需要用到大量的心理测量的知识。 (2) 咨询方面：测验能够将一个人的行为在许多方面进行比较，从而确定其相应的优点和缺点，为决策提供信息。

人才测评方法高级培训课件

人才测评方法高级培训课件

测评方法
该机构采用了心理测试、行 为面试、案例分析和网络测 试等多种方法，以全面了解 候选人的知识水平、能力、 经验和潜力。
实施过程
心理测试主要用来评估候选 人的性格、价值观和职业倾 向，行为面试则关注候选人 在过去工作中遇到的挑战以 及应对措施，案例分析则考 察候选人在特定情境下的分 析能力和决策能力
该部门采用了笔试、面试、情 景模拟和综合考察等多种方法 ，以全面了解候选人的知识水 平、能力、经验和潜力。
在笔试中，候选人被要求回答 有关政策法规、公共管理和领 导能力等方面的题目
04
总结
通过多种方法的综合应用，该 部门成功地挑选出了一批高素 质的候选人，他们在接下来的 工作中表现出了很强的领导能 力和组织协调能力，为政府部 门的良好运转做出了积极贡献 。
技能领域和评估标准
技能面试法涉及的技能领域包括专业技能、沟通技能、 团队合作技能等。评估标准包括候选人的知识水平、技 能熟练程度、实践经验和问题解决能力等。
评估和反馈
根据候选人在技能领域的表现，评估其是否符合职位需 求，并提供反馈和建议。
面试的优缺点与注意事项
要点一
优点
要点二
缺点
面试可以了解候选人的个性、能力、 经验等，并帮助组织更好地了解候选 人的背景和能力。
角色扮演与模拟面试
简介
角色扮演是一种模拟实际工作场景的测评方法，通过让候选 人扮演特定的角色，评估其应对压力、解决问题的能力以及 沟通协调等能力。
模拟面试
模拟面试是一种通过面试评估候选人实际工作能力的测评方 法，通常包括自我介绍、工作经验介绍、回答问题等环节。
评价中心的优缺点与注意事项
优点
评价中心可以全面评估候选人的各项能力，具有较高的信度和效 度，同时可以针对不同的岗位和要求进行定制化的评估。

HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选拔标准

HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选拔标准
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
应变力与决策力的特征分析
l 应变标志分析:具有以下特征标志： l 1.遇到问题能够从多角度思考吗? l 2.能够有效应对压力吗 l 3.针对变化敏感吗 l 4.考虑问题周到吗 l 决策力的定义与标志分析： l 决策力是根据一定条件与情况,运用科学的理论与方法,对所
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
人才素质结构分析
l 生理素质 l 心理素质 l 具体参考讲义（第一章P5） l 该表是从所有人的素质调查与现实测评内
容中分析与概括而成。 l 一般是从下面三个方面来建构：
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
人才素质测评与选拔标准建构的科学化
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
素质的表出特征与标志,请每个人 l 创新选性择一项独立分析,并且提交
l 坚韧性 l 影响力 l 应变力 l 决策力
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
坚韧性的特征分析
l 定义:坚韧性是所有人才共同具有的一种高含量素质，包 括自强与坚持到底的意识、奋斗拼搏与不服输的精神、 面对压力调整心态与坚持计划的行为方式。
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
测评标准设计的基本流程
l 明确测评与选拔客体与目的 l 确定测评的项目或者参考因素 l 确定标准体系结构 l 筛选与表述测评指标（标志、标度） l 量化（加权与赋分） l 规定计分方法 l 试测与修改
HR 第六课 第2讲 人才素质测评与选 拔标准
测评指标设计技术
用什么标准来选拔与测评人才？
l 看看中国古代的选拔任用标准 l 看看外国高级公务员的标准 l 看看企业人才选拔与测评的标准

《如何选拔人才》课件

《如何选拔人才》课件

在选拔过程中，鼓励候选人之间进行合作 和互相支持，共同提高组织绩效。
如何确保选拔的公正性与透明度
制定公正的选拔标准
制定公正的选拔标准，确保所有候选人在相 同的条件下参与选拔。
公开选拔过程
将选拔过程公开化，让候选人了解选拔的进 展和结果。
避免暗箱操作
避免在选拔过程中进行暗箱操作，确保选拔 结果的公正性和透明度。
02
人才识别与评估
人才识别的方法
面试
通过面对面的交流，了 解应聘者的表达能力、 思维逻辑和职业素养。
笔试
通过书面测试，评估应 聘者的知识储备、专业 技能和逻辑推理能力。
实际操作
让应聘者进行实际操作 ，评估其技能水平、动 手能力和解决问题的能
力。
背景调查
核实应聘者的教育背景 、工作经历和职业素养 ，避免聘用不良人员。
AI技术可以提高人才选拔的效率和准确性，减少人为因 素和主观偏见的影响。
AI技术在人才选拔中的应用需要注重技术的可靠性和公 正性，避免技术误判和歧视问题。
多元化与包容性的人才选拔
多元化与包容性的人才选拔是 指企业在选拔人才时，注重候 选人的多样性、差异性和包容
性。
多元化与包容性的人才选拔有 助于企业吸引更多优秀人才， 提高组织的创新能力和竞争力
。
多元化与包容性的人才选拔需 要建立公平、公正的招聘流程 和评价标准，避免歧视和排斥 。
多元化与包容性的人才选拔需 要注重候选人的潜力和能力， 而不是仅仅关注学历、经验等 传统标准。
THANKS。
面试后的跟进
01
02
03
及时反馈
在面试结束后，及时给予 应聘者反馈，无论结果如 何，都应以友善、专业的 态度进行沟通。

《人才素质测评技术》PPT课件

《人才素质测评技术》PPT课件
what needed
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才

人才测评和选拔-PPT精品文档

人才测评和选拔-PPT精品文档

KSAOs 动机
3
人力资源管理5P模型图
管人
(preservation)
选人
(pick)
(perception)
识人
育人
(professional)
用人
(placement)
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人才测评与选拔
－为组织获取有效的人力资源
清华大学经济管理学院 2019年5月
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7
思考：个人经验与测评技术

个人Байду номын сангаас验与测评技术
预言家：未来的人才 领导－财务－人才 内向与外向谈话 日海外成人教育影视3D影院，日韩 观鱼 在校大学生，香港，台湾，日韩青
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低分特征
言语表达不 清、累赘、 缺乏逻辑性
典藏PPT
练习五
• 请大家分别用三种维度定义方式对“沟 通能力”进行定义。
典藏PPT
什么是人才测评
又称（
）、人员素质测评、人
事测评等。通过多种科学、客观的方法
对人才的知识、能力、技能、个性特征、
职业倾向、动机等特定素质的测试与评
价。以判定被试者与岗位、组织的匹配
测评是相对的，我们必须将个体的测验 结果与某一参照体系进行比较，看他在 参照团体中所处的位置，这个参照团体 的平均成绩就是常模。
典藏PPT
人才测评的基本概念：信 度
•（
）是人才测评工具的稳定性与
可靠性的指标。
• 稳定性表现为同一个被试者在不同的时
间、地点进行测试其测试结果的
（
）程度。
• （ ）：多次使用的结果一致性
）——任职资格
- 应用（
）——胜任特征
典藏PPT
万科职业经理素质模型
一、工作观念
１、勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、集团利益至上，具有全局观念。 ３、以积极的态度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。 ５、善待客户，一切从市埸出发。 ６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创 新突破，有能力找到解决问题的办法。 ８、不回避矛盾，大胆管理。 ９、思维严谨，计划性强。 １０、敏感把握，控制到位。
程度。人才测评是为招聘选拔、培训开
发、绩效管理、职业规划、雇员关系等
人力资源管理职能提供服务的技术手段。
是提升人力资源管理水平的有效工具。
典藏PPT
人才测评的分类
• 按测评对象划分：
以人为中心的测评，以（ 评
）为中心的测
• 按实施者划分：
他人测评与自我测评
• 按实施范围划分：
个体测评与团体测评
• 按测评形式划分：
• 人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中 的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理 目的，对人的素质进行多方面的综合评价。
• 心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行 为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相 对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时 人事测量的方法之一。
典藏PPT
人才测评的基本概念：常 模
• 复本信度：测评内容的稳定性
• 内部一致性信度：测验中对某一素质的 测试是否能够达到理想状态。
典藏PPT
人才测评的基本概念：效 度
• 测评工具的有效性，一个测评工具能否 测试它要测评的指标。指测验的准确性。
• 内容效度：对于测评工具而言，所要测 试的内容范围。所测的是不是想测的。
• （ ）：测评工具对于处于特定情境 中的个体行为进行预测的有效性。能否 预测出成功的申请者。
典藏PPT
（二）操作定义式
• 定义：具体地描述理想的行为表现
• 言语表达的操作定义 理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内 容有条理、富逻辑性；他人能理解并具 有一定的说服力；用词准确、恰当、有 分寸
典藏PPT
（三）极端特征式
• 高低分特征对照
测试维 度
言语表 达
高分特征
言语表达清楚、 准确、简洁、流 畅、有逻辑性。
■ 背景调查
■ 背景调查
■ 简历筛选 ■ 面试 ■ 决策面试 ■ 上岗试用
您在采用哪种选拔流程？
典藏PPT
选拔的流程
初选阶段 题目试测 设计题目
复试阶段
题库 选题
选拔方案
录用决策 试用阶段 正式录用
确定选拔维度
维度调整
典藏PPT
根据企业的特点设计选拔 流程
• 组织结构的影响 • 招聘制度的影响 • 人力资源部权限的影响 • 招聘岗位特殊性的影响
• 被试者在计算机上完成测试的过程。就 是人机对话的过程。
• 很多的心理测验被编制成测评软件被广 为应用。
• 但测评中面试和情境测试如果编制软件， 并以人机对话的形式测试则不可取。
典藏PPT
人才测评的基本概念：题本
（量表） • 某个心理测验的全部题目构成的问卷称
为测验量表
• 完整的体现了测验的指导语、题目的册 子叫做题本。
典藏PPT
人才测评的基本概念：标 准化
• 测评工具在编制、施测、评分、解释过 程中有一套系统的程序。
• 标准化的意义: • 有统一的标准，可以使个体之间进行比
较； • 可以反复的测试很多人。
典藏PPT
人才测评的基本概念：测 评软件（人机对话）
• 随着电子信息技术的发展，人们将测试 题目与解释系统编制成软件，就成了测 评软件
典藏PPT
确定选拔维度的方法
• 维度要有清晰的定义；
• 维度内涵之间不能有大的交叉内容；
• 维度要有主有次，（核心维度、次要维 度）
• 合理的分配维度权重；
• 维度数量以（
）个为宜；
• 认识每个维度的最佳选拔方法；
• 维度应该被所有考官所熟知。
典藏PPT
选拔维度的定义
• 三种维度定义方法
• （一）典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可 能的答案，每种答案都对应一定的分值
笔试、面试、情境测试、综合测试
典藏PPT
人才素质测评技术在选拔中的应用
工作 分析 或 胜任 特征 分析
确定 选拔 维度
测评 技术 选择 与 题目 设计
施测 过程
测评 结果 与 报告
录用 决策
典藏PPT
人才测评的基本概念：心 理测验
• 心理测量：通过科学、客观、标准的测量手段 对人的特定素质进行测量、分析与评价。
典藏PPT
人才选拔与人才测评
典藏PPT
选拔的基本原则
• 选拔是预测申请者（ 程
）的过
• 申请者过去的（ ）是对未来绩效最好的 预测
• 只选对的，不选贵的
• 公正的选拔可以塑造良好的企业形象
• 错误选拔将付出代价的巨大
典藏PPT
选拔流程设计
■ 初选
■ 知识考试
■ 复试
■ 能力测试
■ 决策面试
■ 面试
二、管理技能 １、善于激励，有号召力。
２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为 习惯。
３、有效授权，控制得当。 ４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。 ５、科学决策能力。 ６、压力管理能力。 ７、组织管理能力。 ８、时间和会议管理能力。
三、专业技能 １、精通本行业的专业技能。 ２、知道如何应用专业知识。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。
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影响选拔效果的因素
• 选拔指标的准确性 • 选拔题目的标准化 • 选拔工具的信度与效度 • 考官的素质与状态 • 选拔过程（ ）的影响
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选拔成功的四要素
• 选拔指标准确 • 选拔技术科学 • 选拔题目有效 • 选拔考官
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选拔的（用（