集团公司战略管控之流程和能力体系

集团公司公司管理制度一、组织结构管理1. 集团公司应建立清晰的组织架构，明确母公司与子公司之间的关系，以及各自的职能和权限。

2. 设立集团总部作为决策中心，负责制定集团战略、监控运营情况，并提供必要的支持服务。

3. 各子公司需根据业务特点设置合理的内部结构，并保持与集团总部的有效沟通。

二、财务管理制度1. 实行统一的会计制度和财务报告标准，确保财务数据的准确性和可比性。

2. 强化内部审计功能，定期对子公司的财务状况进行检查，防范财务风险。

3. 推行成本控制和预算管理制度，提高资金使用效率和盈利能力。

三、人力资源管理1. 建立科学的人才选拔和培养体系，为集团及子公司输送合适的管理和技术人才。

2. 实施绩效考核制度，根据员工的工作表现进行奖惩，激励员工积极性。

3. 关注员工的福利和职业发展，创造良好的工作环境，降低员工流动率。

四、运营管理1. 制定统一的业务流程和操作规范，提升工作效率和服务品质。

2. 引入现代化的管理信息系统，实现信息共享和快速决策。

3. 加强对子公司的业务指导和支持，帮助其解决运营中的困难和问题。

五、风险管理与合规1. 建立健全的风险评估机制，及时识别和应对各种潜在风险。

2. 制定应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速有效地进行处理。

3. 加强法律法规学习，确保所有业务活动符合当地法律法规的要求。

六、企业文化与社会责任1. 塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和团队协作精神。

2. 积极承担社会责任，通过参与公益活动等方式提升企业形象和社会影响力。

3. 注重环境保护，推动可持续发展策略，实现企业利益与社会利益的和谐统一。

总结：。

流程管理搭建企业战略作战图2012-01-30 11:45作者admin【本文导读】通过江苏天目湖旅游股份有限公司的案例来阐述如何用流程管理搭建企业战略作战图。

公司简介江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。

公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。

项目背景企业发展在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。

成功因素国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动;另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展;其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。

主要问题天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。

但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：1.公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。

集团战略的四个方面1、财务方面（1）股东价值最大化是每一种战略都追求达到的结果；（2）收入增长战略建立长期独特优势：开发新的收入来源管控诊断；在新市场、新产品、新客户获得收入来源；增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑。

（3）利润率战略降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售内控管理价，提高资产使用率（4）为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系。

2、客户方面（1）战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解；（2）公司必须明确公财务管控体系设计司的目标市场在哪儿组织流程？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则；（3）价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务特性、关系和形象的综合；（4）提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好；（5）价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标；（6）任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则。

3、操作流程方面（1）客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增审计管控长和利润；是战略的基础；（2）客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出；（3）成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起；（4）公司流程的优先次序设预算管控计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解；（5）公司流程重点的确定操作流程的每一个环节创造价值大小不同；操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化；公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标资金管控的关键流程；在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上。

管理学基础知识问答一、管理学的基本概念：1. 什么是管理？答：管理是指一个组织为了实现组织的目标，通过决策、计划、组织、领导、控制等工作，对组织资源进行合理的配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

2。

管理什么？答：管理组织的人、财、物.3.管理是解决什么问题的？答:管理是解决效率问题的。

4。

管理核心是什么？答：管理的核心是计划和控制。

5。

管理的架构是什么?答:管理架构:生产管理、营销管理、人资管理、研发管理、财务管理。

6.管理体系由什么组成？答：管理体系由管理流程、管理标准、管理制度、管理工具、管理评估组成。

7。

怎样测评管理体系？答：企业管理体系是一个系统工程，有战略，才有组织结构。

有组织结构，才能定职能.有了职能,才能定岗位。

定好岗位，才能做岗位描述和评价，设计薪酬才有根据，是一个完整的体系。

而目标管理贯穿着整个体系,它的前提是确定了管理流程,通过目标管理进行考核，然后根据考核结果实行奖惩。

8。

管理有哪些要素？答：要素包括管理主体、管理客体、组织目的、组织环境或条件。

9。

管理有哪些职能?答：计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

10。

管理有哪些模式？答:管理模式:资本运营管理、财务预算管理、制度化管理、品牌管理,战略管理，决策型管理，危机化管理模式，目标化管理模式等。

11。

管理的发展阶段有哪些？答:早期管理阶段、古典管理阶段、现代管理阶段。

12.现代企业管理与传统企业管理有何不同？答:现代企业管理理论最主要的特点是强调管理的组织与协调功能加入了人性化管理；传统企业管理理论，它是单一制度化管理，只强调目的。

从具体的管理的内容来讲，它们的差别主要表现在5个方面:1、现代企业管理更加强调战略决策管理的重要性.2、企业的组织架构体系更显柔性与协调性。

3、完善的人力资源管理和以人为本的理念。

4、管理流程化与完备的制度体系。

5、适应企业战略管理的企业文化。

13.企业的核心竞争力是什么?答：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果.核心产品、核心技术和核心能力.二、了解企业管理模式:14. 管理模式的确定对企业有何意义？答:有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性、有助于强化管理工作，提高管理工作的效率与效益，充分发挥组织的功能，保证企业持续发展，高效运作。

集团战略管理制度第一章总则第一条为加强和规范xx 有限公司（以下简称“公司”）战略管理工作，进一步强化战略引领，落实战略管控，组织战略实施，提高战略决策的科学性和民主性，做强公司的核心竞争力，根据《 xx司战略管理制度》，结合公司实际，制定本制度。

第二条本制度所称战略规划，是根据国家及地区发展规划、产业政策和国内国际经济形势，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司获取长期竞争优势和实现可持续发展作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

公司战略规划主要为3-5年中期发展规划。

战略规划体系包括总体战略规划及子规划。

子规划包括业务规则、专项规划。

第三条本制度所称战略管理，是指对战略规划体系的全过程管理工作。

主要包括战略研究，战略规划制订、审批或备案，战略实施、控制、调整及评价考核等。

第四条公司战略管理遵循以下基本原则：（一）战略引领。

通过发挥战略引领作用，做好公司发展顶层设计，清晰发展方向，正确处理规模与质量、速度与效益、近期与远期、局部与全局的关系，统筹兼顾，系统推进，重点突破，整体提升，不断提高核心竞争能力，推动战略目标稳步实现。

（二）整体最优。

通过战略管理有效协调部门活动，优化资源配置，实现公司整体利益最优目标。

（三）动态调整。

注重与外部环境的互动，结合公司内部资源能力的发展变化，超前研判，适时调整，统筹兼顾，密切协同，形成执行有力、反馈及时准确、协调顺畅的有机整体。

（四）全员参与。

战略规划应按照公司章程履行内部决策程序和公司批复程序，以确保上下沟通、统一认识、协调一致。

进一步加强战略宣贯，鼓励、引导、组织全体职工积极参与，建立共同愿景，形成一致行动，推动公司战略的实施。

第五条本制度适用于公司战略管理工作。

第二章管理机构及职责第六条公司战略管理机构由战略决策机构、管理机构和实施机构等三部分组成。

第七条公司战略决策机构为公司总经理办公会、董事会。

简述战略管理流程
战略管理流程是一个系统的过程，包括战略分析、战略选择和战略实施三个主要阶段。

1. 战略分析：这个阶段主要是对企业的内外部环境进行评估，识别机会和威胁，以及确定组织的优势和劣势。

这需要收集并分析大量的信息，包括市场趋势、竞争对手的行为、客户需求、技术进步等。

这个阶段的目标是形成对当前战略形势的全面理解。

2. 战略选择：在完成战略分析后，组织需要选择最适合的战略。

这可能涉及到对不同的战略方案进行比较、评估，并最终确定一个或多个具体的战略方向。

战略选择需要考虑多种因素，包括组织的使命和愿景、市场定位、竞争优势等。

3. 战略实施：这个阶段是将选定的战略转化为实际的行动计划。

这包括配置资源、建立组织结构、设计运营流程、制定营销策略等。

此外，还需要通过培训和激励措施，确保员工理解和支持新的战略。

这个阶段的目标是使组织能够高效地执行选定的战略。

以上是关于战略管理流程的简述，希望对您有所帮助。

两张图讲清楚：战略、能力、职责和流程的关系构建数字化管理体系模型，是企业管理数字化转型中必不可少的一环。

在构建模型时，战略、能力、职责、流程（包括职能流程和端到端流程）间的关系，经常会让管理者感到困惑。

本公众号前期发表了一系列原创文章，详细阐述了这些管理要素间的关系。

由于内容较多，在接下来深入剖析端到端流程的梳理和优化方法前，先对这些管理要素间的内在逻辑进行一个小结。

上图所示是 <EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>，其内在逻辑是：1) 对接<战略目标解码模型>和<企业商业模式模型>，通过<战略能力分析矩阵>这个工具，可以得到由一、二、三级能力项构成的<能力架构模型>。

详细说明请参见本公众号发表的《能力架构：流程数字化转型中战略至执行的关键结点（上、中、下）》这三篇文章。

2）通过<流程选择矩阵>对三级能力项进行横向业务场景维度的展开，可以得到<职能流程清单>。

由于<职能流程架构>中的一、二级职能流程对应<能力架构>中的一、二级能力项，所以在得到<职能流程清单>后，就完成了由一、二、三级职能流程构成的<职能流程架构>。

需要说明的是，如果某一<流程选择矩阵>中解析出的职能流程数量比较多，也可以将<流程选择矩阵>中的纵向三级能力项或者横向业务场景项作为第三级职能流程分类，将<职能流程清单>作为第四级，从而对于某一个职能流程域构建四级分类架构。

详细说明请参见本公众号发表的《流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环》一文。

3）至此，我们理清楚了<职能流程架构>，下一个步骤是完成<EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>中右侧的<职能流程架构图>。

<职能流程架构>的图形化呈现方式请参见本公众号发表的《职能流程架构：从哪里来，到哪里去（上、下）》。

“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣华彩咨询自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。

目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。

我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。

然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。

如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。

这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。

在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。

更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。

国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。

缺乏合理的母子公司管控模式。

相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。