某集团公司财务管理优化方案

公司费用管理制度优化方案公司费用管理制度优化方案一、引言在现代商业环境中，一个高效的费用管理制度是企业成功的重要组成部分。

良好的费用管理制度可以帮助企业优化资金利用，提高效益，并确保公司的可持续发展。

然而，随着企业规模的扩大和复杂性的增加，原有的费用管理制度可能已经无法适应当前的需求，因此需要进行优化。

本文将探讨公司费用管理制度的优化方案，以帮助企业更好地管理费用，提高财务效益。

二、对现有费用管理制度的评估在开始优化费用管理制度之前，我们首先需要全面评估现有制度的优劣之处。

以下是一些常见问题和改进的建议：1. 指标设定不合理：现有的费用管理制度可能存在指标设定不合理的情况。

企业应该根据不同部门和业务的实际情况，设定合理的费用指标，并与员工进行沟通和共享。

这将有助于激励员工关注费用，并在可控范围内进行调整。

2. 流程繁琐复杂：费用管理的流程可能过于繁琐和复杂，导致管理效率低下。

对于较小规模的费用支出，可以考虑简化审批流程，减少冗余环节。

对于较大规模的费用支出，可以引入自动化审批系统，提高审批效率。

3. 报销流程不透明：现有的费用管理制度可能缺乏透明度，导致员工对报销流程的不信任感。

企业可以考虑建立可追溯的报销流程，例如使用电子报销系统或在线审批平台，以提供实时的报销跟踪和审批记录。

4. 信息共享不及时：现有制度可能存在信息共享不及时的问题。

企业可以利用现代技术，如云存储和共享文档系统，实现实时信息共享和协作，以提高团队工作效率和减少沟通成本。

三、费用管理制度优化方案在评估现有费用管理制度的基础上，以下是一些优化方案的建议，旨在提高费用管理效率和效益：1. 制定明确的政策和流程：公司应该制定明确的费用管理政策和流程，并确保员工充分理解和遵守。

特别是对于高额费用支出和敏感性费用项目，应设定详细的审核和审批要求，以确保合规性和透明度。

2. 引入自动化工具：为了提高费用管理的效率和准确性，企业可以考虑引入自动化工具和系统。

山西某集团财务管理存在的问题与对策作者：李英来源：《审计与理财》2010年第09期在当前能源资源日趋短缺的今天,向财务与成本管理要效益已成为当下某集团积极探讨的问题。

而当前人民币升值的呼声日益增高,强大的外国资本进入中国。

就现代某集团之管理者不仅需要了解综合知识,更需要完善某集团内外各个层面的决策事宜。

山西某集团是在2002年由山西省煤矿高新技术产业总公司股份制改制而来的。

本文选取该集团连续3年的财务报表情况,对某集团的经营状况进行细致的描述。

探讨了山西某集团财务管理的现状,并提出了相应完善对策。

一、山西某集团概况山西某集团公司系大同矿务局,于1949年成立,2000年改制为有限责任公司。

2003年末,山西省委、省政府重组晋北主要煤炭生产和销售企业,成立新的大同煤矿集团公司。

某集团总资产405亿元,年产销能力1亿吨。

形成以煤炭生产为主,电力、机械制修、钢铁生产、工程建设、化工、建材、物业、旅游等多产业综合的某特大型国有集团。

二、山西某集团财务管理存在的问题1.应收账款管理存在的问题。

在煤炭供销两旺的形势下,我国很多煤炭企业往往将商品或服务销售出去后就认为万事大吉,不注重对应收账款进行有效管理,导致逾期账款和坏账急剧增加。

某集团连续3年资产负债表中的应收账款占流动资产总额的比重一直较大;某公司2009年财务报表显示:某公司应收账款总计3.34亿元;如果重新分类调整账目,应收账款总额应为7.92亿元,占流动资产53.05%。

某集团应收账款中有相当一部分是关联公司占款,很多公司已经拖欠某集团煤款数千万元之多,并且账龄已经超过1年;但是某集团财务部门并没有对这些款项的回收性以及收账情况进行列示和说明。

同时业务经手人只注重销售额的提升,不顾及能否安全或及时回款;财务部门同销售部的沟通协作不够,缺乏有效监控;对内部经手人的业绩考评中缺乏应收账款周转率、坏账比率等指标。

2.信用风险管理存在的问题。

自从某集团由于被同煤集团解除代理权后,某集团没有及时调整经营策略,又正逢电煤紧缺,煤炭坑口价格持续走高,某集团在采购原材料时利用现金采购煤炭,这使得某集团日常运营资金出现紧张,某集团业务严重受损,从2008年起某集团主营业务收入从去年的近3.6亿元下滑至1.5亿多元。

集团管理体系的设计与优化报告目录1. 内容综述 (2)1.1 报告背景 (3)1.2 目标与范围 (4)1.3 报告结构概述 (5)2. 集团管理体系概述 (7)2.1 管理体系重要性 (7)2.2 现有管理体系分析 (8)2.3 管理体系目标设定 (10)3. 设计原则与要求 (11)3.1 设计原则 (12)3.2 设计要求 (13)3.3 确保一致性与效率 (15)4. 管理体系结构设计 (15)4.1 组织结构设计 (17)4.2 流程设计 (18)4.3 权限与责任分配 (19)4.4 信息与技术支持 (21)5. 关键流程与系统的优化 (23)5.1 决策支持系统优化 (25)5.2 人力资源管理优化 (26)5.3 财务管理优化 (27)5.4 质量管理与持续改进 (29)6. 风险管理与合规性 (30)6.1 风险识别与评估 (31)6.2 风险应对措施 (33)6.3 合规性要求执行 (34)7. 实施计划 (35)7.1 组织准备 (37)7.2 项目管理 (37)7.3 培训与发展 (38)7.4 项目监控与评估 (41)8. 结论与建议 (41)8.1 管理体系概要 (42)8.2 实施建议 (44)8.3 持续改进路径 (46)1. 内容综述本次报告旨在对集团管理体系的设计与优化进行全面分析，并提出可行的改进建议。

报告首先介绍了集团当前的管理现状，包括组织结构、管理制度、流程管理、信息化水平等方面的具体情况。

结合集团发展战略和行业发展趋势，分析了集团管理体系面临的机遇与挑战，尤其是围绕提升运营效率、增强竞争力、保障可持续发展等方面存在的不足。

组织优化：针对集团业务发展需求，优化部门设置和职责划分，构建更加扁平、高效的组织结构。

制度建设：健全各项管理制度，明确权限和责任，规范业务流程，规范经营管理行为，提高制度执行力。

流程再造：通过流程分析和优化，简化繁琐环节，提升业务办理效率，降低运营成本。

集团公司财务管理优化研究【摘要】本文主要围绕集团公司财务管理优化展开研究，通过对当前集团公司财务管理现状的分析，揭示了财务管理优化的重要性。

随后通过探讨集团公司财务管理优化的方法和策略，提出了实施步骤并结合案例进行分析。

总结了集团公司财务管理优化的研究成果，并展望未来的发展趋势。

通过本文的探讨，旨在为集团公司财务管理提供有效的优化策略，提升财务管理效率和决策水平，推动企业可持续发展。

【关键词】集团公司、财务管理、优化研究、现状分析、重要性、方法、策略、实施步骤、案例分析、总结、发展趋势。

1. 引言1.1 集团公司财务管理优化研究集团公司财务管理优化研究是当前企业管理领域中一个备受关注的课题。

随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，集团公司面临着越来越复杂的财务管理挑战。

在这样的背景下，如何实现集团公司财务管理的优化，提高资金利用效率，降低财务风险，已经成为了管理者们亟待解决的问题。

集团公司财务管理优化研究的核心在于通过合理的财务策略和方法，提升企业财务绩效，实现财务资源的最大化利用。

这不仅可以帮助集团公司更好地应对市场变化和竞争挑战，还能为企业持续稳健的发展奠定基础。

本文将围绕着集团公司财务管理优化展开深入研究，分析当前集团公司财务管理的现状，探讨集团公司财务管理优化的重要性，阐述多种方法和策略，介绍实施步骤，并通过案例分析来展示集团公司财务管理优化的具体操作和效果。

通过总结现有研究成果，展望未来集团公司财务管理优化的发展趋势，为相关领域的研究和实践提供参考和借鉴。

2. 正文2.1 当前集团公司财务管理的现状分析在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司的财务管理面临着诸多挑战和机遇。

随着经济全球化的加剧，集团公司的业务范围不断扩大，管理层面临着更加复杂多样的财务情况。

随着科技的发展和金融业务的创新，财务管理的需求也日益增多，需要更加高效和灵活的管理模式。

国内外政策法规及市场环境的变化也对集团公司财务管理提出了更高的要求。

一、集团现行财务管理体系介绍（一）体系建立背景中铁二十局集团有限公司（简称“集团”）是中国铁建股份公司所属的以工程施工为主业，不断向上下游价值链延伸，逐渐形成“投-建-营”一体化运作模式，成为涵盖工程施工、项目运营、房地产开发、工业机械制造、物流供应等多个创效板块相互协同、共同发展的现代化产业集团。

一直以来，由于工程项目普遍具有分散性、多样性、一次性的特点，致使集团财务信息高度碎片化。

同时，多个创效板块的协同发展，对财务信息整合和财务职能发挥提出了更高要求。

基于此，集团经过充分调研，于2014年引入久其共享系统，在中国铁建股份公司内部首家成立了财务共享服务中心（FSSC ），并以此系统为依托，对企业会计机构和职能进行了整合，正式建立了“三加一”财务管理体系。

经过8年的不断运营，该财务管理体系目前已进入数字化、智能化的共享3.0时代。

（二）体系简介集团现行的“三加一”财务管理体系，是在建立财务共享中心的基础上，对财务组织架构进行重构，形成总部财务、共享财务、项目财务三位一体、相互依存的崭新组织架构。

在此基础上，对各机构应发挥的职能重新定义，形成战略财务、共享财务、业务财务三大职能领域，分别与三大会计机构一一对应。

同时，为确保体系职能正常发挥，围绕课题攻关，成立相关攻关小组，简称“一个专家团队”。

就组织架构与职能领域的对应关系而言，战略财务职能对应总部财务部门，其职能主要是决策与管理，做好顶层设计，全面提高战略引领和部署能力；业务财务职能对应项目财务部门，其职能主要是执行与控制，深入业务前端，主动融入业务，积极参与全业务链经济活动；共享财务职能对应共享中心部门，其职能主要是服务与管控，主动承接会计处理等基础性、重复性业务，统一业务标准，为总部财务部门和项目财务部门提供数据支撑；专家团队的职能主要是研究与参谋，以解决财务疑难问题为目标，为三大会计机构提供智力保障。

该体系明确了各级财务机构职能，为促进业财融合奠定了基础。

XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。

在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。

其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。

（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。

2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。

3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。

4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。

5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。

6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。

结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。

二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。

其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。

（以下为访谈内容摘要）。

1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。

财务管理绩效考核方案优化建议在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理对于其生存和发展至关重要。

而一个科学、合理且有效的财务管理绩效考核方案，不仅能够激励财务人员提升工作效率和质量，还能为企业的战略决策提供有力支持。

然而，许多企业现有的财务管理绩效考核方案存在着各种各样的问题，制约了企业财务管理水平的提升。

本文旨在针对这些问题，提出一些优化建议，以帮助企业建立更加完善的财务管理绩效考核体系。

一、当前财务管理绩效考核方案存在的问题1、考核指标单一目前，许多企业的财务管理绩效考核指标主要集中在财务报表的准确性、财务数据的及时性等方面，而对于财务管理中的预算编制、成本控制、资金管理等重要职能的考核相对较少。

这种单一的考核指标体系无法全面反映财务人员的工作绩效，也不利于引导财务人员积极参与企业的财务管理工作。

2、缺乏动态调整一些企业的财务管理绩效考核方案一旦制定，就很少进行调整和优化。

然而，随着企业的发展和市场环境的变化，财务管理的重点和要求也会发生相应的改变。

如果考核方案不能及时跟上这些变化，就会导致考核结果失去公正性和有效性。

3、主观性较强在部分企业的财务管理绩效考核中，考核人员的主观判断占据了较大的比重。

这可能导致考核结果受到个人情感、偏见等因素的影响，缺乏客观性和公正性。

同时，主观评价也难以形成明确的标准，使得被考核者对考核结果难以信服。

4、缺乏沟通与反馈许多企业在财务管理绩效考核过程中，缺乏与财务人员的沟通和反馈。

财务人员往往只是被动地接受考核结果，而不知道自己的工作表现好在何处、差在哪里，以及如何改进。

这种缺乏沟通与反馈的机制，无法有效地帮助财务人员提升工作能力和绩效。

二、财务管理绩效考核方案的优化建议1、建立多元化的考核指标体系（1）财务指标除了传统的财务报表准确性和及时性指标外，应增加反映企业财务状况和经营成果的关键指标，如资产负债率、净利润率、资金周转率等。

同时，还应关注财务预算的执行情况、成本控制的效果等指标。

《碧桂园集团财务共享中心优化研究》一、引言随着全球化和信息化的深入发展，企业面临着日益复杂的财务管理挑战。

碧桂园集团作为中国乃至全球知名的房地产企业，其财务管理工作显得尤为重要。

为了更好地应对这些挑战，碧桂园集团建立并持续优化其财务共享中心（FSC）。

本文旨在探讨碧桂园集团财务共享中心的优化研究，以实现更高效、精准的财务管理。

二、碧桂园集团财务共享中心现状分析（一）中心架构与运作模式碧桂园集团财务共享中心以集中化、标准化、信息化为原则，通过统一处理集团内各子公司的财务事务，实现了业务流程的优化和财务效率的提升。

该中心采取标准化作业流程，有效减少了人工操作和重复劳动，大大提高了工作效率。

（二）存在的问题然而，在运营过程中，碧桂园集团财务共享中心也面临一些问题。

如：系统升级滞后、人员配置不合理、服务质量不稳定等。

这些问题不仅影响了中心的运营效率，也制约了集团整体的发展。

三、财务共享中心的优化策略（一）技术升级与系统优化针对系统升级滞后的问题，应加大投入力度，进行系统升级和技术更新。

例如，引入人工智能、大数据等先进技术，提高数据处理效率和准确性。

同时，优化系统功能，使其更加符合企业实际需求。

（二）人员配置与培训针对人员配置不合理的问题，应进行合理的人员配置和调整。

通过招聘和内部调配，确保各岗位人员具备相应的专业知识和技能。

同时，加强员工培训，提高员工的专业素质和服务意识。

（三）服务质量提升为了提高服务质量，应建立完善的服务质量监控和评估体系。

通过定期对服务质量和客户满意度进行调查和评估，及时发现和解决问题。

同时，加强与各子公司的沟通与协作，确保财务共享中心能够更好地为集团整体服务。

四、优化效果分析经过一系列的优化措施，碧桂园集团财务共享中心取得了显著的成效。

首先，技术升级和系统优化使得数据处理效率和准确性得到了显著提高。

其次，人员配置和培训的改善使得员工的专业素质和服务意识得到了提升。

最后，服务质量监控和评估体系的建立使得服务质量得到了有效保障。

01 Chapter背景介绍优化方案的目的和意义0102030402 Chapter现有控制体系的优点现有的财务控制体系在确保公司财务活动的合规性和稳定性方面表现出色。

现有的控制体系在防止欺诈和错误方面起到了重要作用，保护了公司的资产安全。

现有的财务控制体系为管理层提供了可靠的财务信息，有助于做出正确的决策。

现有控制体系的不足现有的财务控制体系可能过于依赖人工操作，导致效率低下和出错率较高。

现有的控制体系可能缺乏对新技术和新方法的关注和应用，无法满足现代企业的需求。

现有的财务控制体系在应对突发情况和风险时可能缺乏灵活性和适应性。

现有体系的风险和问题现有的控制体系可能存在道德风险，例如员工可能利用职权进行不正当的财务操作。

现有的财务控制体系可能无法有效预防和应对财务风险，如市场风险、信用风险等。

现有的财务控制体系可能存在信息不对称的问题，导致管理层无法全面掌握公司财务状况。

03 Chapter指导原则全面性原则制衡性原则成本效益原则适应性原则优化目标01020304提高会计信息质量提高运营效率降低财务风险促进战略实施04 Chapter总结词详细描述总结词详细描述优化组织架构01020304健全制度、规范流程总结词完善内部控制制度，规范财务管理流程，强化内部监督。

详细描述预防风险、确保安全总结词建立风险评估机制，及时识别、评估和防范财务风险。

详细描述完善内部控制制度提高人员素质和能力专业素养、综合能力总结词详细描述总结词详细描述加强财务人员专业培训，提高财务人员的专业素养和综合能力。

职业道德、诚信记录加强财务人员职业道德教育，建立财务人员诚信记录，强化诚信管理。

强化信息管理系统总结词详细描述总结词详细描述优化监督和评估机制总结词全程监督、科学评估详细描述建立完善的监督和评估机制，对财务管理活动进行全程监督和科学评估。

总结词及时整改、持续优化详细描述针对监督和评估中发现的问题及时进行整改，并持续优化监督和评估机制。

内控视角下企业财务管理优化措施思考摘要：在社会经济不断发展、投资环境日益改善的时代背景下，企业面临着的竞争也在不断加大，这个时候企业财务管理工作受到的关注度也在不断提升，基于内控视角下的企业财务管理工作如何进行有效的优化也受到了越来越多的关注，而本文也是就这一问题提出了具体的优化措施，希望以此来有效提高企业经济效益，让企业战略目标得到实现。

关键词：内控视角；企业财务管理；优化措施引言：企业财务内控的实施，可以通过优化企业财务管理模式、健全企业财务预算体系、加强企业财务内部审计以及建立企业财务管理平台等方式实现，并能够在科学有效的财务管理基础上，对企业运营过程予以保障，使企业能够在激烈的竞争环境中获得更好的收益，提升企业的经营管理水平。

一、企业财务内控管理的必要性认识（一）有利于企业实现管理目标企业的财务内部控制对于企业活动来说有很好的约束作用，在管理方面能够利用科学的手段来进行，是企业财务方面变得更加有序，借此来完成预期管理目标。

（二）企业内部资产的安全与完整在企业运行过程中，难免会因为多方面的因素而产生内部管理的漏洞，比如财务部门只有一个管理者的话就会缺乏制约性，这对内部资产的安全与完整有着非常大的危害，而一套完善的财务内控管理机制可以尽量避免这些隐患，填补漏洞，保证资产的安全与完整。

（三）确保会计信息的准确性完善的内控管理系统会减少很多问题的出现，也可以保证企业信息更加的真实可靠，通过对企业财务方面的信息有一个真实的反馈，让管理者依据相关信息保证决策的正确性，避免出现大的错误，从而顺利完成企业的战略目标。

二、内控视角下企业财务管理问题分析（一）财务管理人员的综合能力偏低伴随科学技术的快速发展，在信息化技术，“互联网+”技术以及计算机技术支持下，人工智能技术已经遍布在中国众多领域，发挥着人工智能积极作用。

甚至，在某些特定的领域下，人工智能技术的深入，已经取代人工。

例如：人脸识别，智能扫描系统。

财务管理优化建设方案清晨的阳光透过窗帘，洒在键盘上，敲击键帽的节奏就像心跳一样，一下一下地勾勒出这个方案的轮廓。

10年的经验，让我对这个领域有了自己的理解和感悟，咱们就聊聊财务管理优化建设这档子事。

咱们得明确一个事，财务管理的核心是什么？是数据，是流程，更是效率。

所以，我们的方案要从这三个方面入手。

一、数据优化1.数据整合数据是财务管理的基石，第一步就是要实现数据的整合。

把各个部门、各个系统的数据统一到一个平台上，实现数据的集中管理。

这样做的好处是，可以减少重复录入，提高数据的准确性，同时也能提高数据分析的效率。

2.数据清洗数据整合之后，就要进行数据清洗。

把那些错误的数据、重复的数据、无用的数据统统清理掉，确保数据的准确性。

这个过程就像给数据洗澡，洗掉杂质，留下纯净的数据。

3.数据分析清洗后的数据，要进行深度分析。

通过数据挖掘、数据可视化等技术，发现数据背后的规律和趋势，为决策提供有力支持。

数据分析就像给数据开光，让它焕发出新的价值。

二、流程优化1.流程梳理流程优化要从流程梳理开始。

把现有的财务流程全部梳理一遍，找出其中的痛点、难点和瓶颈，然后进行优化。

这个过程就像给流程做美容，让它变得更加光滑、流畅。

2.流程简化梳理完流程后，就是流程简化。

把那些繁琐的、不必要的步骤剔除，让流程变得更加简洁、高效。

这样做可以减少人力成本，提高工作效率。

3.流程标准化流程简化后，要实现流程的标准化。

制定一套标准化的流程，让每个人都按照这个流程去执行，减少人为的干预，提高流程的稳定性。

流程标准化就像给流程穿上一件西装，让它变得更加正式、规范。

三、效率优化1.技术升级效率优化要从技术升级开始。

引入先进的财务软件、硬件设备，提高财务工作的效率。

同时，加强信息化建设，实现财务数据的实时共享，减少信息传递的时间。

2.人才培养技术再先进，也需要人去操作。

所以，人才培养是关键。

加强财务人员的培训，提高他们的业务水平和综合素质，让他们能够更好地适应新技术、新流程。

集团企业财务管理优化建议企业集团在开展财务活动的时候，需要优化财务管理模式，实现财务体制改革，建立与企业管理制度相适应的财务管理体系。

但随着企业集团的经营规模逐渐扩大，导致财务管理难度加大。

随着产品不断升级、产业转型发展，使得集团企业原有会计电算化存在一定滞后性，许多企业集团都将重心放在建设信息化系统层面，开展业务管理与财务管理工作。

而实现信息化管理，也有助于提升信息与数据传递的时效性，还能达成跨地区数据共享目标。

同时，建设健全的财务核算体系，统一子公司会计核算体系、账务处理模式，完成财务合并报表编制工作，为财务数据使用人员提供更多可参考数据。

在加强财务集中监管力度的同时，实现全过程监督与控制，对内部资金进行集中管理，发挥出资源的实际使用价值。

一、企业集团财务管理模式的现状财务管理模式代表处于社会环境下，开展企业财务活动、财务关系要素进行综合描述，将多种要素的核心特点、内在联系体现出来，还可以在资金筹集、资金分配的过程中，完成财务环境、财务目标、财务理念、财务制度、财务战略描述。

企业集团财务管理模式包括以下几种：集权式财务管理模式作为垂直管理模式，财务管理决策集中于母公司，子公司很少享有财务决策权。

母公司对子公司下达任务，直接对子公司各项经济活动进行管控，子公司的投资功能也集中于母公司[1]。

而分权式的财务管理模式，代表母公司不对子公司的财务活动进行干预，但是保留对财务事项审批权与决策权，建立独立管理、经营、核算的财务管理体制。

而分权型与集权型则属于比较极端的管理方式，可能使得集团企业僵化。

极端分权也会导致子公司处于失控状态下追求获得局部利益，还会导致集团公司利益受损。

因为这两种模型出现极端缺陷，所以财务控制模式应运而生。

因为集团企业的经营体制比较复杂，下属单位也分布于各个地点，甚至分布于国外许多地区。

因为经营地域广阔，所以要构建符合实际情况的财务管理机制。

针对于企业范围内的差异，做好全局性的控制与监督工作，切实提升财务管控水平与效率，实现全面的信息查询与分析，顺利实施战略决策方案。