自营工程管理办法

工程项目管理的规章制度第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，保证工程项目顺利进行，确保工程质量和安全，特制定本规章制度。

第二条工程项目管理规章制度适用于本公司所有工程项目管理相关人员，包括项目经理、工程师、施工人员等。

第三条工程项目管理规章制度是本公司工程项目管理工作的基本准则，所有相关人员必须严格遵守。

第四条本规章制度由本公司项目管理部门负责制定、修订和解释。

第五条在执行工程项目管理规章制度的过程中，如有违规行为，将按照公司相关制度进行处罚。

第二章项目立项阶段管理第六条在项目立项阶段，项目经理须提交完整的项目立项申请书，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目预算等内容。

第七条项目立项申请书须经过项目管理部门、财务部门等相关部门审核，最终领导审批通过后方可立项。

第八条项目立项后，项目经理需组建项目团队，明确各成员职责和工作目标，并制定详细的项目计划。

第九条项目团队在项目立项阶段需研究项目可行性和风险，并提出相应应对措施。

第十条项目立项阶段管理结束后，需制定项目实施方案，并报领导审批。

第三章项目实施阶段管理第十一条项目实施阶段，项目经理需根据项目计划，组织实施工作，确保项目按计划顺利进行。

第十二条项目实施阶段，项目经理需负责项目进度、质量、成本等方面的管理，并及时报告项目进展情况。

第十三条项目实施中如有重大变更，需及时报告领导，经批准后方可实施。

第十四条项目实施阶段需定期召开项目进展会议，总结经验，解决问题，及时调整工作计划。

第十五条项目实施结束后，项目经理需做好项目总结工作，提交项目总结报告，并进行经验总结与归档。

第四章项目验收阶段管理第十六条项目实施结束后，需进行项目验收工作，确保工程质量和安全。

第十七条项目验收由项目验收组负责，项目经理需配合做好准备工作。

第十八条项目验收需根据项目合同约定的验收标准进行，不合格部分需进行整改方可通过验收。

第十九条项目验收通过后，项目经理需组织相关人员进行项目交接工作，确保项目顺利移交。

工程单位自主管理制度一、总则1. 本制度旨在明确工程单位内部管理职责，提高管理效率，确保工程质量和安全生产。

2. 工程单位应根据自身特点和项目需求，建立一套科学、合理的自主管理体系。

3. 本制度适用于本单位全体成员，所有成员应遵守制度规定，积极参与自主管理活动。

二、组织结构与职责1. 工程单位应设立专门的管理部门或指定管理人员，负责自主管理制度的实施和监督。

2. 各职能部门应根据自主管理制度的要求，明确各自的职责和工作流程。

3. 项目负责人应对项目的进度、质量和安全负总责，同时协调各方面资源，确保项目顺利实施。

三、计划与目标管理1. 工程单位应制定详细的年度工作计划和长远发展规划，明确目标任务和完成时限。

2. 各部门应根据单位总体计划，制定具体的部门工作计划，并定期检查计划执行情况。

3. 鼓励员工参与目标设定，提出合理化建议，增强目标的可实现性和员工的责任感。

四、质量控制管理1. 建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准和行业规范。

2. 定期对工程质量进行检查和评估，发现问题及时整改，防止质量事故的发生。

3. 加强员工质量意识培训，提高全员质量管理能力。

五、安全生产管理1. 严格执行国家安全生产法律法规，建立健全安全生产责任制。

2. 定期开展安全生产教育培训，提高员工安全意识和应急处理能力。

3. 加强对安全生产的监督检查，及时发现并消除安全隐患。

六、人力资源管理1. 根据工程需要和员工能力，合理安排人力资源，实现人岗相适、人事相宜。

2. 建立公平、公正的考核评价体系，激励员工积极工作，提高工作效率。

3. 关注员工职业发展，提供培训和晋升机会，促进员工个人成长。

七、信息与沟通管理1. 建立有效的信息沟通机制，确保信息的准确传递和及时反馈。

2. 利用现代信息技术手段，提高信息处理和传递的效率。

3. 鼓励员工之间开展交流与合作，共同解决工作中的问题。

八、监督与考核1. 定期对自主管理制度的执行情况进行监督检查，确保制度得到有效执行。

施工单位工程管理制度一、总则1. 为了加强工程项目的管理，提高施工质量，确保工程安全，特制定本管理制度。

2. 本制度适用于所有参与本施工单位所承接的工程项目的人员，包括管理层、技术人员、施工人员等。

3. 工程项目管理的基本原则是：安全第一、质量优先、科学管理、持续改进。

二、组织结构与职责1. 施工单位应设立项目管理部，负责全面的工程管理工作。

2. 项目管理部下设若干职能部门，如技术部、质量监控部、安全生产部等，各部门应明确具体职责和工作流程。

3. 项目经理作为项目的直接负责人，应具备相应的资格和经验，对项目的进度、质量、安全等负总责。

三、工程计划与进度管理1. 工程项目应制定详细的施工计划，包括工程量清单、施工方案、进度计划等。

2. 进度管理应实行动态控制，定期检查实际进度与计划进度的偏差，并及时调整。

3. 对于影响进度的关键节点，应提前做好风险评估和应对措施。

四、质量管理1. 施工单位应建立完善的质量管理体系，确保工程质量符合国家标准和行业规范。

2. 质量控制应贯穿于工程施工的全过程，从材料采购到施工操作，每个环节都应有严格的质量检查。

3. 对于发现的质量问题，应及时整改，并记录在案，防止类似问题再次发生。

五、安全管理1. 安全生产是施工管理中的重中之重，施工单位应制定安全生产规章制度，进行安全教育培训。

2. 施工现场应设置明显的安全警示标志，配备必要的安全防护设施。

3. 定期开展安全检查，及时发现并消除安全隐患，确保施工人员的人身安全。

六、环境保护与节能减排1. 施工单位应遵守国家和地方的环境保护法律法规，采取措施减少施工对环境的影响。

2. 推广使用节能材料和设备，优化施工方案，减少能耗和废弃物的产生。

3. 加强施工现场的清洁管理，确保施工场地整洁有序。

七、信息管理与沟通1. 建立健全的信息管理系统，确保工程信息的准确传递和及时更新。

2. 加强与业主、设计单位、监理单位等各方的沟通协调，确保信息的畅通无阻。

工程项目部自制管理制度第一章总则第一条为规范工程项目部的管理和运作，提高工程项目部工作效率、质量和安全保障能力，制定本制度。

第二条本制度适用于工程项目部的所有员工，包括但不限于项目经理、项目工程师、项目主管、技术员等。

第三条工程项目部的管理遵循科学、民主、法制的原则，贯彻“安全第一、质量为先、效率至上、服务求实”的管理理念。

第四条工程项目部门应严格遵守国家和地方政府关于安全生产的法律法规，依法履行工程项目相关手续，确保工程项目合法合规。

第五条工程项目部应加强与承包商、监理单位、设计院等相关单位的沟通与协调，共同推进工程项目的顺利进行。

第六条项目部应建立健全各项管理制度，明确工作职责、分工协作，确保工程项目的顺利进行。

第七条项目部应重视员工的培训与交流，提升员工的综合素质和专业水平，为项目的顺利进行提供保障。

第八条项目部应严格遵守公司的各项规章制度，服从公司领导和安排。

第二章组织机构第九条工程项目部设立项目经理岗位，负责工程项目的全面管理和决策。

第十条项目经理下设项目工程师、项目主管、技术员等职务，分别负责各自的工作任务。

第十一条项目经理、项目工程师、项目主管、技术员等岗位之间应相互配合、密切协作，共同推进工程项目的顺利进行。

第十二条工程项目部设立质量管理、安全生产、文档管理等职能部门，分别负责各自的管理工作。

第十三条工程项目部应建立健全工作汇报和沟通机制，确保各岗位之间的信息传递及沟通畅通。

第三章工作职责第十四条项目经理应密切关注工程项目的进展情况，做好项目的计划、组织、指导和控制工作。

第十五条项目工程师应负责项目的技术设计和技术支持工作，确保项目按照设计要求进行。

第十六条项目主管应负责项目的进度、质量、成本等管理工作，确保项目按计划完成。

第十七条技术员应负责项目的技术档案管理、文档管理等工作，确保项目的资料齐全、完整。

第十八条质量管理部门应制定质量管理方案，执行质量检查和控制工作，确保项目质量达标。

泷澄集团自营工程项目管理办法实施细则第一章总则第一条《工程项目管理办法实施细则》（以下简称《细则》）是根据集团公司实际制订的，公司自营项目在实施中必须对照《细则》严格执行。

第二条《工程项目管理办法实施细则》适用于对集团公司自营项目、集团公司直管工程单价切块承包项目或利润分成项目的管理；对于直管工程劳务承包项目的管理，公司另行规定。

第二章管理体制第三条集团公司采用企业法人、项目部、作业层的管理体制，根据集团公司实际，采用公司、项目部、工程管理中心的管理体制。

今后，公司将逐步组建劳务作业层，实行公司、项目部、作业层的三级管理体制。

第四条公司作为市场竞争、合同履约的主体和工程项目的利润中心，对所有自营工程项目和直管单价切块承包项目设立项目部。

第五条集团人力资源部是管理全公司人力资源的中心，对全公司人力资源实行动态管理和优化配置；各项目部必须根据工程项目需要要优先使用公司劳务，并按月向公司支付劳务管理费。

第六条项目部是一次性组织和一次性授权管理主体，必须随工程承包合同签订而组建，随工程项目的完工而解体；项目部对资源的使用必须根据需要，严禁无偿占有公司资源。

第三章项目经理第七条项目经理应具备基本执业条件。

第八条项目经理的产生实行竞争上岗制或公司考核聘任制。

在招投标过程中，公司根据工程特点预选满足资质条件的项目经理及其后备人选随标书报与业主，工程中标后，公司下发招聘通知，提出工程项目需要达到的经济技术指标，由个人提交可行性报告，公司根据考核情况，择优聘任项目经理。

第九条有下列情况之一者不能应聘项目经理：（1）已在一个项目上担任项目经理，工程没有完工；（2）已在一个项目上担任项目经理，工程已经完工，但工程竣工及决算没有完成，内外债务没有完结，特别是工程亏损，有可能引起债务官司的项目经理；（3）已担任过项目经理，但所管工程项目亏损严重或者发生重大质量安全责任事故，给公司经济利益和社会影响带来严重危害的人员；（4）曾经恶意经营，给公司带来严重经济损失的人员。

建筑施工企业工程结算管理办法1．总则1．1．为了加强工程项目经济管理，规范和完善结算编制和审查行为，合理确定并有效控制工程造价，提高经济效益，特征制定本办法。

1．2．本办法适用于公司所属的自营和联营工程项目预结算管理。

1．3．工程结算书在报送前原则上必须会审通过后，方可报送建设单位、监理单位、咨询公司，并送公司主管部门备案。

2．工程结算对象2．1．已按照合同约定的内容施工完毕，并经竣工验收合格的工程。

2．2．经工程相关方约定甩项竣工的工程。

这种情况要仔细审核合同文件中工程范围约定的工程部位、工程数量对应的合同金额、变更洽商增减帐和工程验收情况,以及剩余工程量的实施计划，从而确定最终结算的工程数量及最终结算金额。

2．3．保修期满之后的工程保修金额结算。

3．结算的依据3．1．合同文件及其补充文件。

3．2．由相关单位签章之工程竣工验收报告或工程竣工验收单(工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明)。

3．3．经业主确认的施工图纸(或工程竣工图纸)、设计变更、洽商变更、现场签证和相应的预算书。

3．4．有关结算内容的专题会议纪要等。

3．5．合同中约定采用预算定额、材料预算价格、费用定额及有关规定。

3．6．经工地现场业主代表及监理工程师签字确认的施工签证及隐蔽工程技术资料。

3．7．与上述得到签认之施工签证对应的由承包商申报之相应的预算书，及造价咨询公司对该申报预算书之最终审核意见。

3．8．经业主及监理单位审批的施工组织设计和施工技术措施方案。

3．9．由业主代表签章之关于甲供材料及设备、限价材料及设备通知书。

3．10．按相关规定或合同中有关条款约定需持凭证进行结算的原始凭证。

3．11．由现场工程师(由业主代表授权指定)提供并经业主代表签字认可的符合扣款规定的相关证明。

3．12．不可抗拒的自然灾害记录以及其他与结算相关的经业主与承包商共同签署确认的协议、备忘录等有关资料。

4．结算的内容按照合同文件及其补充文件的约定进行各项结算，包括但不限于施工图纸变更、工程洽商变更、合同文件已约定的各项调整项目、甲供材料及设备、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、业主已代缴费用的扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等。

关于工程项目全面实行开工指令制度的管理办法一、总则（一）目的为了进一步推动项目开工前期管理程序的规范化、标准化，依据集团公司相关要求，现公司决定对新承揽项目实行“一令、二状、三管控”的项目开工管控模式。

（二）适用范围本办法下发后，适用于公司范围内所有新承揽的自营及联营项目。

（三）名词解释“一令”：项目开工指令；“二状”：签订《项目目标管理责任书（自营）》或《工程项目经济管理责任书（联营）》和《安全生产管理责任书》；“三管控”：人力资源管控、《施工组织设计》及《专项施工方案》管控、项目策划管控。

二、管理办法（一）管理流程项目中标签订《建设工程施工合同》及办理备案手续项目负责人与公司（分公司）签订《项目目标责任书》及《安全生产责任书》并交纳两金合同签订后15个工作日内，项目负责人牵头完成“三项管控”全部内容的审批手续公司（分公司）工程管理部门下达该项目《开工指令》，准许开工（二）管理流程各节点的具体实施内容及管控审核部门1、《建设工程施工合同》的签订及办理备案:由公司（分公司）的经营部门牵头，会同项目负责人，遵照《安徽二建合同评审暂行办法》及时予以办理；2、签订《项目目标管理责任书》及《安全生产管理责任书》，并交纳“两金”；（1）自营项目的《项目目标管理责任书》由公司（分公司）的工程管理部门牵头，遵照公司的相关管理办法及时予以办理；（2）联营项目的《工程项目经济管理责任书》由公司（分公司）的经营部门牵头，遵照公司现行的《联营合作项目管理办法》中的相关规定流程及时予以办理；（3）《安全生产管理责任书》由项目负责人签署上述责任书时，与公司（分公司）安全管理部门同期签署；（4）交纳“两金”，即按《项目目标管理责任书》或《工程项目经济管理责任书》以及《安全生产管理责任书》中的约定，缴纳项目责任风险金和安全风险金，由项目负责人在责任书规定时间内向公司（分公司）财务部门足额交纳。

3、“三项管控”的具体内容及管控审核部门三项管控分为：人力资源管控、《施工组织设计》及《专项施工方案》管控、项目策划管控。

工程部经营部管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程部经营部的管理，提高工作效率和服务质量，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于工程部经营部的所有员工，任何员工必须严格遵守本制度的规定。

第三条工程部经营部的主要任务是负责公司的工程项目调度、物资供应、人员安排、成本控制等工作，确保项目的顺利进行。

第四条工程部经营部负责人应当严格遵守公司的各项规章制度，切实履行管理职责，提高团队凝聚力和执行力。

第五条工程部经营部应当建立健全内部管理制度，建立完善的档案管理制度，确保各项工作规范有序进行。

第六条工程部经营部应当定期组织员工进行业务培训，提高员工的技能和工作水平，不断完善服务质量。

第七条工程部经营部应当建立有效的沟通机制，加强部门与部门之间的协作交流，促进工作效率和业绩提升。

第八条工程部经营部应当及时了解市场动态和行业情况，根据实际情况做出及时调整和决策，确保公司利益最大化。

第九条工程部经营部应当建立激励机制，激发员工的工作热情和创造力，促进团队的稳定发展和企业的长期发展。

第二章组织机构第十条工程部经营部设部长一职，直接向公司领导层负责，是公司工程项目的执行主体。

第十一条部长负责部门的日常管理和运营工作，组织协调各项工作，确保项目的正常推进和顺利完成。

第十二条部门内设若干个科室，分工明确，各司其职，保证各项工作顺利进行。

第十三条各科室之间建立协同工作机制，密切配合，共同推进项目的进展。

第三章职责分工第十四条部长负责部门的整体工作，协调各项任务的落实，确保项目的顺利进行。

第十五条科室负责人负责本科室的具体工作，组织协调科室内部的各项事务，促进工作的高效完成。

第十六条员工应当按照岗位职责认真履行职责，做好本职工作，提高工作效率和服务质量。

第四章绩效考核第十七条工程部经营部应当建立健全绩效考核制度，评价员工的工作表现，激励优秀员工，惩罚不良员工。

第十八条绩效考核主要包括员工的工作态度、工作效率、团队协作等方面的评价，及时发现和解决问题。

XXXX有限公司工程建设管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范工程建设行为，提高工程项目建设管理水平，加强对集团建设工程的管理，明确职责，规范流程，保证各建设工程优质、高效、安全、文明、有序推进，特制定本办法。

第二条本办法所指的工程是指XXXX有限公司（以下简称集团）、子公司或代管公司自行实施的工程项目。

第三条工程项目管理分为项目前期管理、招标管理、合同管理、施工管理等。

第四条集团相关部门、各子公司按职责分工协作、共同完成。

（一）工程管理部：负责建设计划收集与编制；组织招标文件内审、工程合同评审、工程招投标；对工程施工过程中的进度、质量、安全、投资进行监督考核，协调处理重点难点问题。

（二）监察审计部：监督各类文件评审活动；参与重要节点的验收及日常考核；负责对招投标工作、各类资金的保管及支付情况进行监督；负责对接法律事务所；对工程建设期间的廉政建设进行监管。

（三）财务管理部：制定工程年度资金使用计划；参与招标文件及工程合同的评审；保管履约保证金；工程款支付及台账汇总；负责工程决算。

（四）资产管理部：负责代建厂房项目的移交及结算；负责自营项目的运营管理。

（五）项目实施部门或公司（后称建设单位）：负责代建项目的协议签订；制定资金需求计划；负责办理工程前期手续；编制项目实施计划，负责施工现场进度、质量、安全、投资、台账资料、合同履行的管理；组织竣工验收及综合验收，完成项目竣工备案；负责项目移交；负责工程资料的接收与保存。

第二章工程项目前期管理第一节工程项目计划第五条工程管理部负责工程项目计划的收集、评估及制定；负责编制整个项目的前期推进计划，按部门职责进行任务分解，并明确完成时间点。

第六条建设单位组织或配合完成初步建设方案的评审确定。

根据XXXX“三重一大”要求，需报会讨论的建设方案由建设单位报批。

第二节工程项目申报第七条工程项目前期手续、代建协议（如有）由建设单位办理，负责资料的收集、报送和相关协调工作。

施工企业的经营方式施工企业又称建筑企业，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。

下面店铺就为大家解开施工企业的经营方式，希望能帮到你。

施工企业的经营方式施工企业的经营方式有：自营、承发包、商品化和联合指挥部方式。

1、自营方式。

这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。

包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。

这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。

缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。

2、承发包方式。

这种方式是指业主(建设单位称甲方)将建设工程项目发包给建筑承包企业(称乙方)，并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。

它是我国目前普遍采用的一种经营方式。

在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。

为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。

工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。

这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式：(1) 总、分包方式。

这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包，并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。

及分包对总包负责，总包对业主全面负责。

(2) 联合承包方式。

这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。

(3) 设计—施工联和承包方式。

这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。

由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。