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专业化经营战略概述
专业化经营战略是一种企业管理战略，旨在集中资源和能力，专注于特定的行业、市场或产品领域。
该战略的目标是通过在专业领域内达到差异化和竞争优势，从而实现业务增长和盈利能力的提高。
专业化经营战略的核心理念是专注于企业最擅长的领域，并投入充分的资源和专业知识，以提供卓越的产品或服务。
通过专业化经营，企业可以建立强大的品牌形象，在市场中树立起良好的声誉和专业形象。
在实施专业化经营战略时，企业需要明确定义自己的专业领域，并建立专业化的组织结构和流程。
这包括招聘具备专业知识和经验的人才，建立专业技术团队，制定专业化的产品研发和生产流程，以及建立与专业领域相关的合作伙伴关系。
专业化经营战略的优势包括：
1. 竞争优势：专业化经营可以使企业在特定领域内建立起竞争优势，提高产品或服务的质量和性能，满足特定客户需求。
2. 品牌价值：专业化经营有助于建立强大的品牌形象，提升品牌价值和知名度，吸引更多客户和业务机会。
3. 成本节约：专业化经营可以通过专注于特定领域，实现资源和成本的有效利用，提高生产效率和运营效益。
4. 创新能力：专业化经营有助于企业在专业领域内不断创新和改进，推动产品和服务的不断发展，保持竞争优势。
然而，专业化经营战略也存在一些挑战和风险，比如行业竞争
加剧、市场需求变化、企业专业知识和技能的流失等。
因此，企业在实施专业化经营战略时需要密切关注市场动态和客户需求变化，进行及时的调整和创新，以保持竞争力和可持续发展。
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
一、专业化与多元化战略在企业战略决策中,涉及一个最基本的定位问题：即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。
首先，我们来认识它们的基本理论（一)相关理论●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。
但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。
有企业总结说：成也多元化，败也多元化。
多元化战略的优点和不足有哪些呢?从优点看，至少有四点：1。
有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润;通俗地讲叫“多子多福”。
2. 有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1+1＞3优势。
如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。
3。
有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益,这叫做“东方不亮西方亮”。
4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。
但是,企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。
条件是必须有资源能力，有市场机会,有顾客需求,有钱可赚.枊传志先生有一句话讲得好:“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做，也不能干”.枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。
中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上.一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：一是技术相关；二是生产能力相关;三是市场相关；四是品牌相关；五是关系资源相关。
●所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中的某一部分，某一个产品。
战略性策划的核心原则战略性策划是组织或个人为实现特定目标而制定的长期计划和行动方案。
它是企业成功的关键因素之一，能够帮助组织在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
然而，一个成功的战略性策划需要遵循一些核心原则，以确保其实施的有效性和可持续性。
第一个核心原则是明确目标和愿景。
一个好的战略性策划应该明确确定组织的长期目标和愿景。
这个目标应该与组织的使命和价值观相一致，并且能够激励组织内的员工和利益相关方为之努力。
明确的目标和愿景可以为决策提供方向，帮助组织集中资源和行动，同时也可以作为评估和衡量绩效的标准。
第二个核心原则是精确分析环境。
战略性策划需要对组织所处的外部环境和内部资源进行综合分析。
外部环境的分析包括行业竞争力、市场需求、政策法规以及潜在的机会和威胁。
内部资源的分析包括组织的人力资源、资金、技术和运营能力等方面。
通过精确的环境分析，组织可以更好地了解自身优势与劣势，为制定战略性策划提供基础。
第三个核心原则是制定综合的战略。
综合的战略是指将各种因素整合起来，制定全面且协调的行动计划。
这需要考虑到组织的定位、目标市场和关键竞争对手等方面。
制定战略时，应该遵循适应性战略、成本领先战略、差异化战略和专业化战略等原则，以确保选择的战略能够与组织的目标相匹配，并具有可行性和可持续性。
第四个核心原则是灵活性和适应性。
战略性策划需要具备灵活性和适应性，以应对不断变化的市场环境。
战略计划在制定之初可能是基于当时的情况和信息，但随着时间的推移，市场情况和需求可能会发生变化。
因此，一个成功的战略性策划应该能够随时根据市场的变化做出相应的调整和反应。
同时，组织内部需要建立灵活的决策机制和组织结构，以支持战略的执行和实施。
第五个核心原则是监控和评估。
战略性策划不仅需要制定，还需要进行监控和评估。
监控和评估可以帮助组织及时发现问题和机会，调整战略方向和行动计划。
这种反馈机制可以提高战略执行的效果，并确保组织能够持续适应市场的变化。
供应链管理战略规划方案供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指对触及件产品或服务的实体或虚拟环节进行同步计划、实施和控制的过程。
它关注的是通过合理、高效地组织与协调供、存、销、运等环节的活动，实现从供应商到最终消费者的产品和服务流动，以满足客户需求。
在日益激烈的市场竞争中，供应链管理战略的制定对于企业的发展至关重要。
以下是一份供应链管理战略规划方案的建议。
一、明确目标：首先，企业需明确供应链管理的目标，例如提高运作效率、降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等。
明确目标有助于集中资源和精力，实现战略规划的可行性。
二、建立合作关系：供应链管理要求不同环节的合作和协调。
企业应与供应商、物流公司、零售商及其他相关利益相关者建立紧密的合作关系，共同制定计划和决策，分享信息和资源，以达到协同效应。
建立合作关系有助于降低成本、提高效率和灵活性。
三、信息共享：供应链管理的核心是实现信息的共享与流通。
通过建立信息系统，企业可以实时获取供应商、生产商、物流商等环节的信息，以便及时调整计划和决策。
同时，信息共享可以减少信息滞后和信息失真，提高生产和配送的效率和准确度。
四、产品流程优化：优化产品流程有助于提高供应链管理的效率。
企业可以通过复评价和优化来消除不必要的环节和繁琐的流程，提高产品的供应与交付速度。
同时，建立质量管理体系，保证产品的质量和一致性。
五、成本控制：成本控制是供应链管理的关键。
通过优化供应链网络、减少库存和仓储成本、精心谈判与供应商以获取最佳价格和交货条件等方法，企业可以降低运营成本，提高竞争力。
六、风险管理：供应链管理必须面对各种风险，如自然灾害、政治风险、技术故障等。
企业应制定应急预案，合理分散风险，减少潜在损失。
七、绩效评估：供应链管理是一个动态的过程，企业应定期评估供应链的绩效，并基于评估结果进行调整和改进。
通过设定关键绩效指标，如交付时间、库存周转率、生产效率等，企业可以量化供应链管理的效果，并迅速作出相应的调整。
专业化团队实施方案1一、指导思想及总体思路(一)指导思想按照__战略发展规划，通过体制改革促进机制创新，积极整合区域内相同、相近资源，鼓励和促进相同、相近业务向专业化、集约化、市场化运作方向发展，着力提升专业队伍的服务水平及生产效率。
(二)总体思路结合__各单位施工队伍实际，将能够整合的专业化业务(如井下打钻、综采设备安装、矿井开拓、洗选设备检修等)与生产运营体系分离，建立独立运作的专业化队伍，以公司内部市场为依托，为各单位提供生产、服务、维保管理等专业化服务，逐步拓展内部市场、减少重复用工，盘活分散资源，提升效率效益。
二、组建原则(一)资源共享，效率提升。
本着“专业优势突出、人员结构优化、资源配置合理、效率提升、保障安全”的导向，推进专业化队伍建设与运营。
(二)促进发展，保持稳定。
正确处理好改革、发展与稳定的关系，确保安全生产和职工队伍稳定。
(三)逐步组建，稳步推进。
组建专业化队伍要紧密结合__公司实际，逐步组建，分步实施，选取试点，务求实效，待条件成熟再逐一推广。
(四)面向市场，专业化服务。
组建的专业化队伍通过市场化运作提供专业服务，承包作业，实现节支降耗。
(五)分工明确，职责明晰。
专业化队伍组建后，明确划定业务职责，避免“真空”和“交叉”。
(六)立足当前，着眼长远。
专业化队伍的建设要以公司发展战略为统领，在组建规模、专业设置、运作模式等方面，既要兼顾当前实际，又要考虑未来发展需求专业化团队实施方案2目标管理。
在09年金融危机的时候，我们公司当时提出一个参照超越，我们是一个地方品牌，金融危机来了以后很多企业都做了收缩，我们恰恰希望在这种情况下能做到弯道超越，目标上不但要增长，而且要有一个明显的增长就是达到至少五成，那年我们做到了，因为我们坚定的认为这个时间对我们来说一个专业化、职业化的团队应该可以在面对危机的情况下抓住这种机会。
我们现在处在一个新的十年的开端，我们正在为下一个十年做规划，由一个地方品牌向全国发展的新十年。
企业专业化管理与战略转型一、企业专业化管理的意义企业专业化管理是指针对企业所处行业特点和自身需求，依据管理学和行业特点理论，采取科学化专业化的管理方法，以达到企业效益最大化的目的。
专业化管理对企业的意义在于：提高企业效益、提升企业核心竞争力、降低企业经营风险。
而实现这些目标，必须通过战略转型来实现。
二、由传统管理向专业化管理转型企业传统管理模式主要是有目的地、有计划地、有步骤地对一些基本问题进行管理的模式。
这种模式一般采用“人为掌控”的方式，一些重要决策，需要由高层管理者做出来，并进行统一管理。
但是，在现今市场竞争日益激烈的环境下，传统管理模式已不能满足现代企业的需求，因为它的局限在于无法满足企业复杂性、多样性需求，特别是对于高科技企业，传统管理模式已经不能胜任；前瞻性的企业不再是单独的行业组织，而是异构的，同时，技术升级与创新十分迅速，很多传统管理模式已经不能胜任。
专业化管理模式则是在多变市场环境下的产物，通过以人为本的思想，将企业的员工分为不同的岗位，赋予他们相应的任务，提出需要达到的效果，从而进行精细化管理。
专业化管理模式是针对符合企业的特色和自身需求，根据企业发展的需求制定的一种非常灵活、多样化的管理方式。
三、战略转型的误区对于企业来说，战略转型的风险是相当高的。
其中，最常见的误区包含以下两种：1. 大而全的转型策略企业管理者在制定战略转型方案的时候一般会充分考虑行业竞争力和自身发展状况，但这种情况下，企业往往会成为一家“大而全”的企业，产业涉及面广，竞争力相对于行业强；但精细化管理战术却难以实施。
这样，企业的效益往往难以保证，危机往往会随时到来。
2. 滞后的转型策略专业化管理需要企业坚定的信念、优秀的人才及过人的执行力作为保障，而在转型过程中，转型策略的制定往往需要将滞后因素考虑在内，大胆采用先进的管理理念和资源，来符合企业的现实需求。
四、专业化管理与战略转型的结合战略转型成功的关键在于企业的管理者如何将企业的专业化管理和战略转型结合起来，从而提高企业的综合效益。
战略管理之专业化战略专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。
我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。
与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。
管理大师彼德•德鲁克（Peter Drucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。
在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。
现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。
作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。
如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。
一般说来，公司的业务活动可以分为四类：第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。
例如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。
第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。
这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。
当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成竞争优势。
例如麦当劳的食品与就餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都成为了它们的核心竞争力。
第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。
例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。
这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作生要的合作伙伴而非一般的供应商或服务商。
第四类是专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。
例如工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车服务等。
公司正确的做法是：牢牢抓住第一类核心业务，加强核心业务领域的竞争力；认真管理好第二类业务活动，使其充分发挥对核心业务的支持作用，或直接转化为公司的竞争优势；对于第三类、第四类活动则要积极主动地外包给合格的供应商，所不同的是对于第三类业务的外部供应商或服务商更应加强管理与协作。
将大量可以由合作伙伴来完成的任务外包，有助于公司将有限的人力、物力、财力资源集中于对公司发展有重大影响的业务活动上来。
这将使公司拥有更快的反应速度、更高的运营效率、更强大的竞争优势。
实际上以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势，这并不以人的意志为转移，不管你是否愿意，你都必须跟着潮流前进。
电脑行业的演变就是一个很好的例子。
上世纪70年代，IBM牢牢掌握着电脑市场，它几乎生产、组装电脑系统的每一个元器件，包括电子元件与软件操作系统。
进入80年代后，随着PC的出现和普及，英特尔、微软进入电脑行业，并掌握了硬件、软件的核心技术，之后戴尔与捷威（Gateway）又使电脑行业进一步分化，这些公司通过协作共同生产、服务，电脑产业寡头垄断的局面被打破。
到了90年代，电脑业更是全面进入按需定制的阶段，无数专业化的公司组成互为相关的网络，进而构成了整个产业链，过去一家公司从头至尾全部“通吃”的景象将一去不复返了。
当你将一台“联想”电脑搬回家的时候，你可能不曾想到，这台电脑的中央处理器（CPU）可能来自英特尔，显示品可能产自飞利浦，光驱则可能出自于东莞的某一家专业工厂，也许只有主板是联想自己设计和生产的。
专业化不仅通过价值链各环节的分工提高了整个行业的效率，同时，专业化也提高了单个公司的效率和效益，促进了公司成长。
丰田（TOYOTA）公司、通用汽车（General Motors）公司专注于汽车的设计与生产，通过精益求精地向消费者提供富有吸引力的汽车取得了成功。
更令人称奇的是，高露洁（Colgate）公司仅凭几元钱一支的牙膏和牙刷也能跻身于世界500强之列，而专业化正是高露洁成功的关键因素。
200年来，露洁公司始终专注于极为普通的口腔护理产品的研究与生产，始终将公司的全部资源和精力集中于为数不多的几个能够给公司带来高额利润的产品，始终只关注自己最擅长、利润率最高的核心业务。
高露洁的专注显然获得了回报，声名卓著的“口腔护理专家”的形象已经在全世界的消费者心目中根深蒂固。
调查表明，在中国消费者对汽车品牌的崇尚度上，宝马稳居第一，甚至比处于第二位奔驰有着近70%的品牌领先度。
宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科博士（Dr. Christoph Stark）在谈到宝马相对于竞争对手的品牌优势时说，除了持续追求设计和技术上的超前性外，其另一重要的优势在于宝马“公司深知自己的优势在哪里，专业优势会体现在哪里。
上世纪80、90年代许多大公司都开始业务扩张，涉及其他很多领域的业务，但是现在这些公司又把发展方向集中到中心业务上。
而宝马公司多年来一直集中自己的资源在高档汽车领域。
”诞生于杭州的万向集团也是凭借专注经营万向节这一单产品走出了国门，走向了世界。
万向集团是以浙江杭州万向节厂为核心的企业集团，其前身为1969年建立的乡镇企业，经过30多年的发展，万向集团已成长为包括十几个下属公司、日创利润100多万元的股份集团公司，其产品销往几十个国家和地区。
万向集团的创始人鲁冠球在总结万向的成功之路时说：我们专注于万向节一个产品，把它做精、做专、做大、做强、做深，终于做到了现有的市场地位。
上世纪80年代，在美国最大的250家公司中，仍然通过多元化战略进行扩张的仅占8.5%，而通过剥离重新回到核心业务的公司则达到20.4%。
美国大公司的这种调整，贯穿了上世纪的最后二十年，并一直延续至今。
1987至1988年期间，美国大公司的资产与业务剥离行动达到了第一个高潮，并由此引发了美国第四次公司兼并浪潮。
在这次兼并浪潮中，美国公司的资产剥离占到整个并购交易的40%以上。
90年代以后，资产剥离行动再一次掀起了高潮，1994年美国公司资产和业务剥离交易总值达236亿美元，1995年则超过了300亿美元。
放弃非核心业务，控制经营领域，缩短市场战线，突出核心业务，正在成为越来越多公司的战略选择。
1996年，美国电话电报公司（AT&T）果断地把经营电信设备的朗讯（Lucent）公司和经营计算机业务的NCR公司分离出来，腾出资金和精力专门经营其看家的电话业务。
为了应对市场竞争，百事可乐（Pepsi Cola）公司也将“比萨店”（Pizza Hut）等快餐业务剥离出去，以便集中“优势兵力”与可口可乐（Cocacola）展开决战。
在任何时候忽略核心业务都是危险的。
因此，无论身处何种环境，都要重点关注公司的核心业务，并警惕竞争对手或外来者企图蚕食你的核心地盘的企图，绝不能因一些激动人心但却前途难测的新冒险而忽视公司的核心业务。
要知道，在一个你所从未涉足的新兴业务上追赶先行者绝不是件容易的事，而一旦你对公司的核心业务有稍许的掉以轻心，你后边那群虎视眈眈的竞争者则会很容易的超越你。
最后最可能的结果是：你在所谓令人激动的新业务上未取得任何竞争优势，反而在核心业务上丧失了原有的优势，等你明白过来的时候可能就追悔莫及了。
在这方面，著名的福特（Ford）汽车公司也曾有过深刻的教训，它曾试图远离自己的核心业务，而这差点给福特公司带来了灭顶之灾。
1999年，雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）接任福特公司CEO一职后决定通过多元化转变公司的战略定位，将福特公司变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。
在雅克·纳塞尔这种战略思想的指导下，福特公司投入大量资金收购与其核心业务并不相关的公司，包括Kwik-Fit汽车修理连锁店，并积极投身于其并不擅长的电子商务。
更要命的是，与此同时，福特公司似乎要将其核心的汽车制造业务放在一边，在产品研发、生产安排、质量控制以及市场推广、顾客服务等各方面都出现了大大小小的问题。
真是应了中国一句古话：“成家犹如针挑土，败家好似水推沙”，在不到3年的时间里，福特公司迅速由美国汽车行业盈利能力最强的公司一举沦落到岌岌可危、为生存而拼命挣扎的悲剧境地。
幸运的是，2001年10月，福特创始人亨利·福特（Henry Ford）的曾孙小比尔·福特（Bill Ford Jr.）将雅克·纳塞尔扫地出门，并将福特公司重新带回正确的轨道，否则今天的福特还不知是什么样子。
强大的核心业务是公司进行卓有成效的多元化经营的深层基础。
因此，无论你是否有多元化经营的计划，足够的专业化都是公司首先要完成的战略任务。
从中国目前经济发展阶段、产业结构层次和市场经济水平来看，对大多数公司而言，在一段较长的时间内，做大做强核心业务都是支持公司成长的一条最稳健、最快捷的途径，理应成为公司优先的战略选择。
虽然也有一些公司做到了较大的规模，但真在拥有核心竞争力的公司并不多，这对公司长远发展来说是相当危险的。
另外，除了少数像石油、电力、电信、钢铁、矿产、保险、军工等国家垄断行业之外，中国绝大多数行业的集中度还不高，还存在着新一轮甚至几轮行业整合的可能。
美国是全球最大的汽车市场和生产基地，然而就在这样一个市场，也只有区区的三家公司（通用、福特、克莱斯勒）就控制了整个行业。
而中国的汽车制造企业多达几百家，而加起来的产量还不如通用汽车一家公司。
医药行业是另外一个例子，我国医药企业数量众多，截止至2003年，仅通过GMP 认证的医药企业就超过了3000家，而排名前4位的公司的市场集中度（用以描述行业中最大的几家公司业务规模占整个市场规模比重）却不足10%，排名前8位公司的市场集中度（CR8）则一直不足15%。
