奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟叶耕1013001概述：世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：1.并购过程中战略类型的选择以及理由2.跨国并购中的文化冲突3.该并购案失败的主要原因1.并购战略的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
克莱斯勒在难关中的公关交往思考：（1）克莱斯勒在危急关头开展了哪些公关活动？其主要的公关公众有哪些？（2）你是否还有更好的建议？李·艾科卡被福特公司解雇了，又被岌岌可危的克莱斯勒聘为总裁，他未到任前，底特律自由报登了两条大标题：“克莱斯勒空前亏损”和“李·艾科卡加入克莱斯勒”。
就在他到任的那天，克莱斯勒公司宣布第三季度亏损，艾科卡组织好班子准备大干时，伊朗国王巴利维出走，几星期内，汽油涨价一倍。
能源危机首先冲击了加利福尼亚，此地到处是排队买汽油的人们，纽约加油站甚至出现了混乱。
家用小轿车、大型客车、周末旅游车、箱式车全没了销路，克莱斯勒正是生产住房汽车与周末旅游车的大户，石油危机使他们供应周末旅游车工业的引擎和底盘几乎全部停销，自产的箱式小客车销售量减少了50％。
克莱斯勒马上采取措施，增加对新工业和新产品的投资。
正当他们采取这些代价很大的初步措施时，全国又陷入经济衰退，全国汽车年销售量降低近50％。
经济形势需要加倍投资，而收入只有原来的一半，克莱斯勒连挨两拳，几乎被打趴下了，为生存下去，艾科卡主持克莱斯勒采取了一系列措施，如压缩人员，节约开支，并向政府提出援助申请。
这个申请，在全国引起了激烈争论，整个社会舆论纷纷，投反对票的甚多，理由是保护自由竞争，破产应让它破产，市场机制的根本前提是既允许成功，也允许失败。
政府干涉经济，代价既高，又无准备。
在这段时间内，最大的危机是用户对克莱斯勒信任度下降：谁也不愿意从一家请求政府贷款而行将破产的企业中买一辆汽车,那些仅仅愿意考虑考虑一下克莱斯勒的汽车用户由原来的占整个汽车用户的30％，一夜之间下降到了13％。
克莱斯勒公司首先开展了消除公众对公司前途顾虑的广告运动，他们让公众明白两点：第一，克莱斯勒绝无停业打算，第二，我们正在生产美国真正需要的汽车。
这次广告告运动一反过去以图片、文字说明的方法，而是刊登一系列文章，这些文章不宣传产品，而宣传公司和它的前景，宣传事业，宣传公司的决心与能力。
