组织行为学第二讲-人格特征与领导艺术

组织行为学-领导特质理论与领导方式领导特质理论是对领导力的研究岛，它认为领导是一种天生的特质，并将领导者描述为有超凡的智力、勇气和魅力等。

该理论最初的研究对象是美国的政治领袖，后来又拓展到了商业领域和组织领导力方面。

领导特质理论的核心观点是领导者本身拥有一些天生的特质，这些特质可以让他们更容易地胜任领导的角色和责任。

这些特质包括：智力、动机、行动取向、品质和人格特质等。

通过这些特质，领导者可以实现对组织的掌控，影响员工的行为和决策，从而实现组织的目标和愿景。

然而，领导特质理论也存在一些不足。

首先，它忽略了环境的影响因素，将领导行为简单化为固定的特质，没有考虑到领导者在不同的环境下会表现出不同的特质。

此外，领导特质理论过于强调个人因素，忽略了领导与团队互动的重要性，领导者的特质如何与团队成员的特质相互作用，如何合理分配和调整任务和权力等问题都忽略了。

领导方式是指部署领导者自身的气质、态度和行为方式，给予团队充分的激励和指导，提升团队工作的效率和质量。

领导方式的不同与领导者的性格、社会习性、价值观念及工作经验等多种因素相关。

一般来说，有如下几种领导方式：1、权威型领导：权威型领导者主要依靠自己个人的能力、技能和才华，掌握事情的主导权，并对团队成员统一下达指令和决策，以达成组织的目标。

2、民主型领导：民主领导者强调团队成员的参与和贡献，充分考虑每个人的意见、看法和需求，通过集体讨论的方式，实现更合理的决策和问题解决。

3、变革型领导：变革型领导者是以创新和变革为目的，通过鼓励员工的创造力和创新能力，创造出更好的工作环境和效率。

4、服务型领导：服务型领导者以关注员工、满足员工需求为中心，鼓励员工发挥自己的潜力和优势，提升员工的自信心和团队凝聚力。

5、道德型领导：道德型领导者以正直和公平为基础，实行一种虔诚的道德规范和行为准则，以此来指引成员如何为组织和社会做出贡献。

不同的领导方式在不同的场合下酌情使用，从而能够更好地协调组织内部的需求，并提高工作效率和员工满意度。

1、什么是组织行为学？组织行为学是研究在组织中以及组织与环境的相互作用过程中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

2、社会人假设的管理措施是什么？（1）管理人员不应只关注生产任务的完成情况，还应把关注点放在关心人、满足人的需要上。

（2）管理人员在注重指挥、监督和控制的基础上，还要关注员工之间的人际关系，增强员工对组织的归属感、认同感和整体感，提高组织的凝聚力。

（3）在实施奖励措施时，主张实行集体奖励制度，而不是主张实行个人奖励制度。

（4）管理人员的职位要进行轮换，管理人员要起到对上级和下级联络员的作用。

（5）主张“参与式”的管理方式。

3、“自我实现人”的需要层次论的管理措施是什么？（1）关注重点的变化，由关注人的因素转到关注工作环境的因素上来。

（2）激励方式的变化，认为只有内在的激励才能从根本上满足人的自尊和自我实现的需要。

（3）管理制度的变化，主张管理权限的下放。

（4）管理职能的转变，管理者的主要任务是尽可能为员工充分发挥自己的才能创造良好条件。

4、人的行为的基本特征有哪些？（1）目的性（2）自主性（3）连续性（4）可塑性（5）持久性（6）社会性5、价值观的作用有哪些（1）价值观是研究各个成员对组织依赖程度的核心衡量指标。

（2）价值观是了解组织成员的态度和动机的基础，管理者可以在此基础上进行行为分析。

（3）价值观可以使个体对哪些不被其所在组织或群体接受的行为、态度和信仰进行合理化，以解决内心的冲突。

（4）价值观会影响企业领导人的决策行为。

6、态度在工作中有哪些作用？（1）调整功能（2）自我保护功能（3）价值体现功能（4）知识功能7、影响工作满意度的主要因素有哪些?（1）挑战性工作（2）公平的报酬（3）支持的工作环境（4）和睦融洽的同事关系8、知觉的特征有哪些？（1）知觉的选择性（2）知觉的整体性、（3）知觉的理解性（4）知觉的恒常性9、知觉偏差的类型有哪些？（1）首因效应：第一次留下的深刻印象。

第二章人格理论←学习目标←通过本章学习需要掌握人格的定义，了解影响人格的因素以及人格与气质、性格的关系；能够解释4中不同的人格特质理论；了解几种重要的人格特质对组织行为的影响，及其在管理中的应用；关注人格对主观幸福感的影响。

第一节人格理论概述←一、人格的含义←人格（personality）是我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的总和，它是影响个体行为的、相对稳定的一系列个人的特征。

←依据心理学的基本知识体系，个性即人格包括个性倾向性和个性心理特征两个方面。

人格具有独特性、稳定性、整体性和倾向性四个基本特征。

影响人格的因素人格遗传环境←二、人格、气质与性格←人格反映了一个人的心理特征，体现了人与人之间在气质、性格和能力方面的差异。

←（一）气质及其类型←气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征，是人格中典型的、稳定的心理特征，是心理活动的动力。

气质是由神经系统的先天特征所决定的，因而具有先天的遗传性，但是气质也具有可塑性。

某剧院的演出正式开始了五分钟后，剧院门口来了四个迟到的观众，工作人员按照惯例，禁止他们入场。

先到的A面红耳赤地与守门员争执起来，他争辩说，戏院地时钟块了，打算推开工作人员径直跑到自己的座位上去，并说他不会影响任何人，结果与工作人员闹得不可开交。

迟一点到来的B立刻明白，人家是不会让他进入剧场里去的，但楼上还有个检票口，他认为从那里进入或许便当一些，就跑到楼上去了。

差不多同时到达的C看到不让进入正厅，就想：“第一场大概不太精彩，我还是暂且去小卖部转转，到幕间休息时再进去吧。

最后到来的D说：“我真不走运，偶尔来一次戏院，就这样倒霉！”接着就回家去了。

我来猜一猜:四个人的心里活动都涂上了个人独特的色彩。

A直率、热情、精力旺盛，情绪容易激动，心境变化剧烈；而B则活泼、好动、敏感、反应迅速，注意力容易转移。

他们两人的性格都具有外向性。

C安静、稳重、反应缓慢，沉默寡言，情绪不易外露，善于忍耐；D则孤僻、自卑、行动迟缓，多愁善感。

资料1：领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。

这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。

根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。

研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。

这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。

20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。

这个理论被称为“伟人”理论。

20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。

因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。

虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。

斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。

这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。

（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。

（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。

研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。

（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。

（5）与工作有关的特性。

有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。

（6）社交特性。

研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。

包莫尔的领导特质论（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。

（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

资料1：领导特质理‎论特质理论主要研究的‎是领导者应‎具备的素质‎。

这一理论的‎出发点是：领导效率的‎高低主要取‎决于领导者‎的特质，那些成功的‎领导者也一‎定有某些共‎同点。

根据领导效‎果的好坏，找出好的领‎导者与差的‎领导者在个‎人品质或特‎性方面有哪‎些差异，由此就可确‎定优秀的领‎导者应具备‎哪些特性。

研究者认为‎，只要找出成‎功领导者应‎具备的特点‎，再考察某个‎组织中的领‎导者是否具‎备这些特点‎，就能断定他‎是不是一个‎优秀的领导‎者。

这种归纳分‎析法成了研‎究领导物质‎理论的基本‎方法。

20世纪早‎期领导特质‎研究主要是‎要确定成为‎领导者的决‎定因素。

这个理论被‎称为“伟人”理论。

20世纪中‎期，领导特质理‎论受到了挑‎战，当时，大量的研究‎使可以得出‎这样的结论‎：具备某些特‎质确实能提‎高领导者成‎功的可能性‎，但没有一种‎特质一定就‎是成功的保‎证。

因此，认为领导并‎不是个人所‎拥有的可以‎量化的东西‎，它与社会情‎境中的人际‎关系有关。

虽然与领导‎有关的个人‎因素仍是十‎分重要的，但是这些研‎究者坚决主‎张这些因素‎应该是与情‎境的需要相‎关的。

斯托格蒂尔‎的六类领导‎特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。

这方面迄今‎的发现还是‎很矛盾的，不足以服人‎。

（2）社会背景特‎性，如社会经济‎地位、学历等，这方面的发‎现也缺乏一‎致性和说服‎力。

（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度‎和广度、口才等。

研究确实发‎现成功的领‎导者在这些‎方面较突出‎，但相关性还‎较弱，说明还需要‎考虑一些附‎加因素。

（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流‎、作风民主等‎。

（5）与工作有关‎的特性。

有些特性已‎经被证明具‎有积极的结‎果，例如高成的‎需要、愿承担责任‎、毅力、首创性、工作主动、重视任务的‎完成等。

（6）社交特性。

研究表明，成功的领导‎者具有善交‎际、广交游、各级参加各‎种活动、愿意与人合‎作等特点。

组织行为学人格特征
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。

人格特征是一个人相对稳定的思想、情感及行为方式，在组织行为学中，人格特征是一个重要的研究领域。

以下是一些常见的人格特征及其在组织行为学中的应用：
1. 控制点：控制点是指个体对自己命运和行为结果的控制程度。

具有内部控制点的人相信自己可以控制自己的命运，而具有外部控制
点的人则认为自己的命运受到外部因素的控制。

2. 马基雅维利主义：马基雅维利主义是指个体在追求个人利益时
不考虑道德和伦理原则的倾向。

高马基雅维利主义的人可能更善于操
纵他人和利用权力来达到自己的目的。

3. 自尊：自尊是指个体对自己的价值和能力的评价。

高自尊的人
通常更自信、更有信心，而低自尊的人可能更容易感到焦虑和不安。

4. 情绪稳定性：情绪稳定性是指个体情绪波动的程度。

情绪稳定
的人通常更冷静、更理智，而情绪不稳定的人可能更容易受到情绪的
影响。

5. 开放性：开放性是指个体对新经验和新想法的接受程度。

开放
性高的人通常更具创造性和想象力，而开放性低的人可能更倾向于传
统和保守。

这些人格特征在组织行为学中具有重要的应用。

例如，了解员工
的控制点和马基雅维利主义倾向可以帮助组织预测员工的行为和决策；了解员工的自尊和情绪稳定性可以帮助组织管理员工的情绪和行为；
了解员工的开放性可以帮助组织创新和适应变化。

需要注意的是，人格特征是相对稳定的，但也可以通过培训和发展来改变。

因此，组织可以通过培训和发展计划来帮助员工发展积极的人格特征，从而提高组织的绩效和效率。

37.简述如何根据个性差异实施有效的管理。

答：1)知人善用，(2)配备合理的领导结构。

(3)选择有效的领导方式和管理方法。

38.简述制约群体有效性的因素。

答：(1.)群体的外部环境条件。

主要包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境等。

(2)群体成员资源。

主要包括能力和性格特点，(3.)群体结构。

主要包括正式领导、群体规模、群体构成等。

群体任务。

39.简述集权型领导的主要特征。

答：(1)独揽决策权。

(2)单纯命令主义。

(3)个人包办一切管理权。

40.简述动机产生的条件及其之间的关系。

答：（1)产生动机的条件主要有两个，一是内在条件需要，即个体缺乏某种东西的程度；二是外在条件刺激，即个体身外的诱因，它可以是物质的，也可以是精神的（2）当外在条件一定时.个体对某一事物（目标）的动机强度与身体组织缺乏的程度直接相关。

(3)当内部条件一定时，个体对事物（目标）的动机强度随外部因素的强弱而定。

(4)动机性行为经常是受到内外条件交互影响的结果。

41.简述激励因素与保健因素的区别。

答：(1)激励因素是指那些与工作本身的内容与特点有关的，可以使人得到满意的因素，如工作成就感、奖赏、责任感等。

(2.)保健因素是指那些与工作环境或外部因素有关的，容易使人产生不满和消极情绪的因素，如工作条件、公司的政策与制度、工资等。

(3)激励因素可以直接调动员工的工作积极性，而保健因素缺乏时将引起极大的不满，但具备时也并不会激起强烈的激励，因此，管理应强调激励_。

(4)激励因素与保健因素的区别是相对的，在一定的条件下可以相互转化。

四、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）36.简述事业生涯自我管理的主要内容。

答：(1)员工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。

(2)员工必须具备接受新知识、新技能的能力。

(3)员工必须学会与上级就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。

论述题1、试述如何评价组织行为的有效性？答：⑴激励的手段和方法。

.根据积极性的运动规律,调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟,创造一个良好的富有激励性的环境。

对此可以通过多种手段来实现.实践中常用的手段和方法有:①思想政治工作；②奖惩;③工作设计；④职工参加管理；⑤培训激励；⑥榜样激励。

在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际情况,选择合适的激励方式,以达到调动人们工作积极性的目的。

⑵进行有效激励的要求。

运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提.为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：①奖励组织期望的行为;②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。

2、试述如何提高领导的有效性？(一)从领导者自身人手1。

明确组织对领导工作的要求：(1)要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致.（2)要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致,即实行统一指挥。

(3)要求领导者加强直接管理。

（4）要求领导者加强组织内外信息沟通联络,保证沟通渠道的畅通。

(5）要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。

（6)要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法: 2．加强领导班子(集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。

为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的.一个合理化的领导班子应该具有梯形的年龄结构;互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构。

3．科学地运用领导艺术.现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题,这就要求有高超的领导艺术。

所谓领导艺术,是指领导者在行使领导职能时,所表现出来的技巧.它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能.领导艺术有随机性、经验性，多样性和创造性的特点．具体包括:待人艺术；提高工作效率的艺术等。

《组织行为学》自考重点简答题04第八章组织文化（19）1、简述组织文化的特征。

答：组织文化不仅具有独特的个性品质，而且具有整体性、独特性、继承性、创新性、连续性2、简述组织文化的积极功能。

（2017.4）答：组织文化的积极功能有：(1)导向功能。

对组织成员的价值取向以及行为取向起引导作用(2)凝聚功能。

良好的组织文化能够激发组织成员士气，使组织成员产生对本职工作的自豪感、使命感、归属感，从而使组织产生强大的向心力和凝聚力。

(3)约束功能。

组织文化使组织1成员通过内省过程，产生自律意识，自觉遵守成文规定(4)激励功能。

组织文化有利于激发员工的积极性和创造性。

(5)辐射功能。

组织文化除了对组织内部产生影响，还会对社会产生影响。

(6)调适能力。

组织文化倡导的处世哲学和行为规范有利于组织成员科学地处理矛盾。

(7)创新功能。

组织文化要不断创新，提高组织的竞争力和适应能力。

3、简述组织文化的消极功能。

（2017.10）(1)削弱个体的创造力。

使成员放弃个性服从组织文化(2)变革的障碍。

当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，它就成为了组织的束缚。

(3)多样化的障碍。

强势的组织文化要求1成员与组织的价值观一致，必然导致决策的单调性，抹杀；1多样化带来的优势(4)兼并和收购的障碍。

组织文化差异大，管理人员为降低风险会放弃兼并收购。

4、简述霍夫斯坦德的文化差异论的主要内容。

答：(1)权利距离(2)个人主义与集体主义(3)男性度与女性度(4)不确定避免(5)长期取向与短期取向5、简述组织文化创建的一般原则。

答：组织文化创建的一般原则有以下6点：1）有正确的指导思想，坚持正确的方向。

2）明确组织文化目标，突出个性特色。

3）强调组织文化的主体性，建设有哦特色的组织文化。

4）强调组织文化的群体性与群众参与性。

5）结合组织体制改革，同步进行组织文化改造与创立。

6）组织文化的创立应面向时代、面向未来。

6、简述组织文化创建的具体原则。