招聘与面试技巧经典课件(一)

行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
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赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结

对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
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6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
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目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
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A
完整的行为事例
B
假行为事例
C
欠缺情况/任务
D
欠缺行为
E
欠缺结果
我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
我将公司的班车路线作了调整，这样 做员工满意了，公司也没有增加什么开 支。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务 经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名 员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这 件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理 改正了缺点，财务部的工作又正常了。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
环境的要求
• 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等

缺 点 和 •灵活性不够 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌握
混合面试法 •例：
将结构式面式与非结构式面试结合起来
招聘与面试技巧
单独面试
面试方法
集体面试
• 面对面地沟通， 容易有较深入的了解
优点 •节约时间 •一组人有很好的比较
•较耗费时间，可比性较差
•如不再进行二次面试，了
•容易先入为主
解的深度较差 缺点 •如：无小组讨论
集体面试
无领导小组讨论
面试考评维度
形象气质
积极性和求职意向
个人品质和心态
考评维度
工作经验和销售技能
对公司的认可度
成功欲望
形象气质
评价标准 着装整洁得体 精神好 肢体语言得体 谈吐礼貌 普通话标准 声音清晰
提问项目 通过观察得知
求职意向和积极性
面试中注意的问题
¶向应聘者[推销公司]
妥善地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对 卓越的追求。
让应聘者感受到被尊重。
不断地向应聘者传达这 样的讯息：携程是一个 非常棒的工作环境
了解您的推销重点 例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企 业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等。
意愿判断
渠道参观
入职、业务知识培训
优化招聘流程
¶压力与激励共用
压力
告之工作中可能出现的问题和困难，包括工作环境、工作方式 和要求
激励
介绍公司使命，展望美好愿景，有吸引力的福利待遇 描述部门前景，辉煌业绩，激励机制和发展空间 营造竞争环境，让应聘者感觉工作得之不易 赞扬其优秀表现，告之其录用原因
成功欲望
评价维度

网上招聘
– 覆盖面广 – 时间周期长 – 适合初中级人才
内部招聘（竞聘） 内部招聘（竞聘）
– 成本低 – 留住人才
招聘渠道的选择
员工推荐
– – – – 对招聘专业人才比较有效 招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高 美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的 企业可以设立奖金
人才猎取
– 对于高级人才和尖端人才 – 需要付出较高的招聘成本
招聘产出金字塔
最终录用的员工 1 2 8 20 500 复试合格者 初试合格者 简历筛选通过的简历数 收到的简历数
面试技巧 面试技巧
• 情景面试 • 结构化面试
情景面谈
• 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ • 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而 事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ • 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难 堪，这时你该怎么办？ • 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的， 肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ • 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业 务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位 职员？ • 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理， 你打算怎样招揽顾客？ • 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发 生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么 样的角色？
初试与笔试 初试与笔试
• 初试 – 淘汰不合格候选人 – 以HR人员为主 • 初试过程 – 首先介绍公司 – 然后介绍岗位要求 – 应聘人自我介绍 – 从任职资格开始核实 – 逐渐进入工作经历的核实 – 了解离职原因、特殊要求及最低薪金要求。 – 面试结束前要回答应聘者感兴趣的一到两个问题。 – 向应聘人员表示感谢。 – 最后填写面试表格。

行为面谈与其他什测么评是技质能的训练
测评方法
测评方法说明
履历分析
根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩
纸笔考试
用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等
心理测验 •标准化测验 •投射测验
职位 薪资 需人日期 员工类别： 工作时间：
级别 性别 申请人数 合同制 日班
分部 年龄 补缺 临时工 轮班
工作职责简述：
部门 婚否 新加 实习生 其他
任职要求：
申请理由：
审批：
部门经理确认
日期
人力资源部经理
日期
总经理
日期
招聘之渠道： 公司内部解决： 晋升 调职
外部招聘之媒介及费用（如有）： 公司外部招聘
因为潜能形成与大脑生成 过程关系密切。人脑的内 在结构在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 认知等在一定程度上也是 稳定不变，且与众不同的。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点二：
·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。
其中：合适的素质 = 强烈动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你分清HR与业务部门的招聘职责吗
人力资源部职责
- 审核业务部门的人员申请表 - 确定招聘渠道，发布招聘信息 - 筛选求职申请与简历 - 组织面试 - 电话/视频面试（外地应聘人） - 初试，推荐合适的候选人 - 选择并实施心理测评 - 与候选人确认薪酬福利 - 负责背景调查 - 建议 但不具有聘用决定权 - 对不合适候选人具有否决权 - 发出录用通知

用人部门 提出需求
招聘需求审批流程
招聘部门 实施招聘 选择招聘 渠道
发OFFER
录用审批 流程
背景调查
面试：初 试、复试
搜索并筛 选简历
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寻聘篇
内容大纲
第一节
第二节 第三节 第四节
关键岗位的高效招聘
常用招聘渠道和特殊招聘渠道 企业人才库建设 招聘理念
关键岗位分类
关键岗位
高层 职位
中层 职位
技术 岗位
行 业 研 究
了解每个企业的特点及性质 分析目标企业的地域分布 找到并分析目标企业通讯录
高效招聘之第三步 选择有效招聘渠道，快速找到合适的候选人
渠道适配性是招聘效果好坏的关键 个人体会 渠道的选择要细化到每个岗位
高效招聘之第四要诀
与用人部门保持密切沟通 推动用人部门积极参与招聘过程。
人员 需求
面试 安排
财务 系列
销售 系列
高效招聘的含义
高效招聘的内涵：快速、高质量招聘到位， 高质量具体体现在各方面匹配度高。
高效招聘之第一步
岗位说明书 与用人部沟通 发展阶段/发展战略
招聘原因？ 汇报对象？ 管理幅度？ 能力要求？ 行业要求？ 目标企业？ 特别要求？
明确选人标准
高效招聘之第二步
列出行业内优秀企业
一、围绕三个匹配方向发问——形散神不散
二、问出关键事件
三、问出事件的原由、过程、结果。 四、问出实力等级 五、问出潜力等级
星星”面试法——“STAR” ：
“S”是situation，情景；
追 问 五 步 法
小技巧
“T”是target，目标、目的；
“A”是action，行动；
“R”是result，结果。