内部产业结构分析-战略集团

企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。

下面我们就三星电子作进一步分析。

二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。

2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。

其次,不盲目多元化，坚守核心领域。

三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。

②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。

"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。

（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。

考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。

本章基本内容框架如下图所示。

主要考点（难点或重点）内部因素的构成核心竞争力的评价资源分析价值链分析SWOT分析第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（资源和能力）（一）企业资源1.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。

2.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。

3.企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源有形资源●是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

●物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。

●财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。

●资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源●是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源●通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等●重点了解两种无形资源：技术资源（先进性、独创性、独占性）和商誉资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织●是指企业协调、配置各种资源的技能。

蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目（二）企业能力1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。

2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。

（三）核心竞争力1.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？2.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

3.战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

企业战略管理知识点整理TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-第一章战略管理和竞争力战略和竞争力的基本概念的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。

战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。

每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。

相关概念1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。

战略管理过程与竞争格局战略管理过程（SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。

首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。

第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。

SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配格局全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）超额利润的产业组织模型（I/O）1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素2.四个基本假设：a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点3,模型使用步骤：a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者环境）b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润）c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略所需要的资产和技能）e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略f.最后获得超额的利润4.产业组织模型的来源：SCP分析框架产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场绩效：企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势社会层面——生产和分配效率、就业水平、发展水平企业获得超额利润的可选战略：1.成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务2.差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的资源基础模型与竞争优势超额利润的资源基础模型（RBV）1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础a.企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或行业结构特征)b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动c.资源包括有形资源和无形资源的三大要素：资源、能力、核心竞争力3. 资源是指企业生产过程中的投入品包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者——即形成竞争优势4.资源基础模型的步骤1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）2. 确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力）4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）5. 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）6.获得超额的利润企业愿景和使命及其作用愿景（vision）是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来（较长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。

产业结构分析法（一）（AMT研究院姚莉）有人认为产业主要是指第一、二、三产业这种大分类的,也有人认为产业仅指部门行业的,等等。

在国外经济理论研究中,使用产业这个经济名词已很久,尤以日本经济界和学者应用更为普遍,并且对产业活动领域进行了界定,认为产业是处于宏观经济与微观经济之间的一切活动。

但是由于产业的内容十分复杂,至今尚无统一的严谨的定义,所以,在应用时难免存在一定的随意性。

因此,对产业含义进一步给以质和量的规定是有必要的。

产业是历史范畴产业是伴随生产力和社会分工的深化而产生和不断扩展的。

从社会分工来说,它是一般分工和特殊分工的现象。

从经济发展历史看,一般分工主要发生在两个阶段,一是当社会生产力尚不发达、手工业从农业中分离出来,逐步形成独立的物质生产部门,即社会生产形成工农业两大物质生产部门,这是第一次发生的一般分工；二是发生在社会生产力相当发展时期,为生产和生活提供的服务分离出来形成独立的服务部门,如咨询服务业、旅游业等,这是现代经济发生的第二次一般分工现象。

特殊分工是在一般分工基础上发生的。

由于生产社会化程度提高,科技进步以及生产专业化发展,使原来的部门中分离出新的行业,或是在新技术基础上形成新的生产和行业。

例如:工业中分出机械制造业、冶金工业、化学工业等行业。

机械制造又分出农业机械制造业、采矿机械制造业、汽车制造业等不同业种,以及在新的技术上出现的化纤工业、原子能工业等新的生产行业等。

可见,产业是一般分工和特殊分工的表现形式,尤其是特殊分工,它是产业形成的主要形式。

同时,还可以看到,随着社会生产力发展和科学技术进步,以经济为中心的全社会各种物质生产活动和非物质生产活动日益紧密地结合起来。

这时,不仅表现为物质生产领域的社会分工日益深化,而且也在非物质生产领域里相应地发生和发展,从而使产业范畴大大外延和扩展。

近代经济研究中提出“三次产业”(大分类)的观点,就是对产业范畴的深入理解与概括。

其次,在社会生产力发展的不同阶段,由于社会分工的主导形式转换和不断地向深层发展,以致形成了具有多层次的产业范畴。

海澜之家战略分析工商管理学院姓 名 ：年 级 ：学 号 ： 专 业 ：指导老师 ：2013年12月7日 海澜之家 战 略 管 理 （论文）目录一、海澜之家服饰股份有限公司概况 (6)1.公司简介： (6)1.1.起名缘由： (6)1.2.经营范围: (6)1.3.市场地位： (6)1.4.海澜之家的营销理念: (6)二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析） . 72.宏观环境分析要素——PEST (7)2.1政治与法律环境 (7)2.2经济环境 (8)2.3社会环境 (8)2.4技术环境分析： (9)三、中国男装行业分析 (9)3.1中国主要男装品牌： (9)3.2中国男装行业特点： (9)3.2.1注重品牌形象宣传 (9)3.2.2品牌文化内涵深蕴 (9)3.2.3欧式商务休闲版型 (10)3.2.4品牌集约化程度深 (10)四、五力分析（行业结构分析） (10)4.1潜在进入者的威胁： (11)4.2现有企业间的竞争： (11)4.3 供货商的讨价还价能力： (12)4.4. 购买商的讨价还价能力： (12)4.5 替代产品的威胁： (12)五、战略集团分析 (13)六、竞争对手分析： (14)七、海澜之家公司内部的资源和能力 (15)7.1无形资源： (15)7.2有形资源： (16)八、海澜之家SOWT分析： (16)九、海澜之家愿景和使命 (23)9.1、产品定位： (23)9.2、愿景： (23)9.3、使命： (23)9.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的设计 (23)9.4.1总体目标： (23)9.4.2阶级性目标 (24)十、海澜之家战略分析 (24)10.1海澜之家服装产业发展前景 (24)10.2世界著名服装企业多品牌策略 (24)10.3 海澜之家的战略选择 (25)分析思路:1.公司简介2.宏观环境分析（pest分析）3行业结构分析（1.产业竞争性分析：五力模型 2.产业内部结构分析：战略集团 3.主要竞争对手分析）4.企业内部资源和能力5.企业的SWOT分析（由1—4推导出。

企业战略管理1.11965年，美国学者安索夫的主要著作《企业战略》问世，从此，企业战略以一种具有科学性的概念开始在管理学中使用。

1.2加拿大明茨伯格提出企业战略5P：计划，计策，模式（这是一种动态的战略观点），定位和观念。

1.3企业战略的特征：a全局性，b长远性，c指导性，d现实性，f竞争性，g风险性，h创新性,i相对稳定性，j企业战略必须与企业管理模式相适应，k企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。

1.4企业战略理论的演变过程：a以环境为基点的经典战略管理理论，b以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，c以资源、知识为基础的核心竞争力理论。

1.5钱德勒是被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。

1.6波特提出的五种竞争力量：进入威胁，替代威胁，现有竞争对手的竞争，客户和供应商讨价还价的能力。

1.7战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。

1.8战略分析指为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观。

内容包括：环境，战略能力，所有者的期望，企业文化。

1.9战略选择包括：战略选择的产生，战略方案的评估，战略的选择。

1.10战略实施多包括：计划和分析资源，组织结构和设计，管理战略变革。

1.11战略管理的层次结构：总体战略，事业部战略和职能部门战略。

1.12总体战略,或称公司战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

总体战略的对象是企业整体。

1.13职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

1.14战略管理者包括：企业的高层管理者、董事会，各事业部的经理，职能部门的管理者以及专职计划人员。

1.15战略性思维的内容：超前意识，长远意识，全局意识，权变意识，创新意识，人本意识。

2.1企业外部环境一般可分为两大类：一类是企业的一般社会宏观环境因素（政治法律因素，经济环境因素，社会文化因素和科学技术因素），另一类是行业环境因素（消费者，供应者，竞争者，替代产品生产者，潜在加入者等）2.2政治环境因素对企业影响的特点：直接性，难于预测性，不可逆转性。

战略管理内部分析战略管理是一个组织内部的关键活动，以制定和实施战略，以实现组织的长期目标。

战略管理的内部分析是评估组织内部资源、能力和优势，以及识别可能存在的问题和挑战。

本文将探讨战略管理的内部分析的重要性和方法，并提供一些建议以优化内部分析过程。

内部分析的重要性内部分析对于制定和实施战略至关重要。

通过评估组织内部的资源和能力，管理者可以了解组织的优势和劣势，从而确定最佳的竞争策略。

此外，内部分析还有助于发现内部问题和挑战，及时采取措施解决，以确保组织的长期可持续发展。

内部分析的方法内部分析可以使用多种工具和方法，以下是常用的一些方法：1.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内部优势、劣势、机会和威胁的方法。

通过分析组织的核心竞争力、资源和能力，以及市场趋势和竞争对手行动，可以帮助管理者制定战略计划。

2.资源和能力评估：通过评估组织的资源和能力，可以确定组织的核心竞争力和优势。

这包括分析人力资源、物质资源、技术能力、品牌声誉等。

3.价值链分析：价值链分析是评估组织内部活动的方法，以确定如何通过这些活动为顾客创造价值。

通过分析购买、生产、销售和客户服务等活动，可以确定哪些活动是核心竞争力和创造差异化的关键。

4.组织结构评估：组织结构评估可以帮助管理者了解组织内部的权力、决策和控制结构。

这有助于识别可能存在的沟通障碍、决策滞后等问题。

优化内部分析的建议优化内部分析过程是确保战略管理成功的关键。

以下是一些建议：1.数据收集和分析：确保收集的数据准确可靠，且分析方法科学合理。

使用多种数据收集方法，如问卷调查、面试和观察，并使用适当的统计和分析方法进行数据处理。

2.多角度视角：尝试从不同的角度分析组织内部情况，例如从员工、客户和竞争对手的角度。

这可以提供更全面的信息和洞察力。

3.定期更新：组织是一个动态的实体，内部情况不断变化。

因此，内部分析应定期更新，以确保准确和及时的信息。

4.制定行动计划：内部分析的目的是为制定和实施战略提供支持。

企业战略的层次结构企业战略的层次结构分为三个方面。

总体战略，又叫公司战略，它是企业最高层次的战略，是由企业高层制定的(广州服装批发)总体战略主要回答企业应在哪些领域进行活动，即选择经营业务范围，企业入哪一行，企业在决定入哪一行以后，然后配置企业的资源，实现企业的目标。

经营单位战略。

在一些大企业，特别是企业集团公司的内部，还有二级单位，比如大企业或集团内部的事业部、下属公司，这些事业部或下属公司可能分布在不同的地区，或者生产不同的产品，从事不同的业务，或者为不同的顾客服务。

公司(或集团)内部的事业部或下属公司，各自有其不同的利益，各自有配置其资源的权力。

经营单位战略是各个经营单位或者有关的事业部、下属公司制定的战略。

职能战略。

是由企业职能部门所制定的战略，比如，产品和技术的研究和开发、生产管理、市场营销管理、财务管理、人事管理等职能部门战略，职能战略服从于经营单位战略。

职能战略可以使职能部门及其管理人员，更加清楚地认识本部门在实施总体战略、经营单位战略过程中的任务、责任要求，有效地运用管理职能，保证企业目标的实现。

上述三种战略并不一定在一个企业中同时存在，这主要取决于企业的规模、业务范围、组织结构等。

企业任务最终要形成文字，叫企业任务报告书，企业任务报告书一般包括以下基本要素。

.活动领域。

说明企业拟在哪些方面发挥作用、参与竞争。

具体地说要明确：企业入行。

确定企业在哪个行业从事生产经营。

行业可分为工业、农业、服务业等。

每个行业还可以继续细分，比如工业行业，它还可以分家电、饮料、保健品、汽车、机械机器、钢铁、化肥、石油等。

如果确定在工业行业做，进一步确定在哪个工业行业做。

企业确定自己应从事的行业，要考虑上述4个因素，如果行业选择不对，满盘皆输。

根据美国竞争管理专家迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在5种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品制造者、购买者、供应者及现行业中已有竞争者的抗衡。

临武县三次产业结构现状分析及对策建议作者：临武统计局文章来源：本站原创更新时间：2012-2-24所谓产业结构，是指国民经济各个产业部门和产业内部各部门之间的对比关系和结合状况。

产业结构合理化有利于实现社会总供给和总需求的平衡，促进经济效益的提高，充分利用人力、物力和财力，从而保持国民经济持续、健康、快速发展。

在县委、县政府的正确领导下，我县的经济建设取得了重大成就，经济总量不断扩大，经济结构得到了较大改善，我县的产业结构、工业行业结构、产品结构和所有制结构发生了一系列变化。

一、生产总值构成及变动情况2011年全县实现生产总值72.35亿元，按可比价格计算(下同)，比去年同期增长13.1%。

其中：全年第一产业仍保持平稳增长。

实现农林牧渔业增加值9.99亿元，按可比价格计算，比去年同期增长2.2%。

第二产业实现增加值37.29亿元，比去年同期增长18.9%。

第三产业实现增加值25.07亿元，比去年同期增长9.3%。

三次产业的比重由去年的13.6:49.1:37.3变为13.8:51.5：34.6。

从年度的连续变化上观察：第一产业比重呈逐步下降趋势，第二产业比重呈先降后升趋势，第三产业比重呈先升后降趋势。

三次产业结构的上述变化，反映了我县三次产业结构变化的特点：第一，基本符合世界范围的产业结构演变规律，即第一产业比重下降，而第二产业、第三产业比重上升。

第二，临武产业结构一业独大。

2006年临武县矿业停产整顿，工业出现负增长，第二产业比重下降，第三产业比重增加;2008年受冰灾和金融危机的影响，临武县第二产业比重出现大幅度的下降，2008年第二产业比重下降了近10个百分点，此时第三产业比重大幅增长。

随后随着经济的回暖，第二产业比重不断增加，第三产业开始下降。

与市及兄弟县市区的比较，我县产业结构比较合理。

以2010年为例，在周边县市区和郴州市比重比较中，临武县第一产业比重在全市第五，高于全市平均水平;第二产业比重较低，低于全市平均水平;第三产业高于全市平均水平(附表)。

产业结构分析的方法1. 概述产业结构分析是经济学领域中的一个重要工具，用于研究一个地区或国家的产业组织和产业发展状况。

通过对产业结构的分析，可以了解产业之间的关系、各产业的发展趋势以及对国民经济的影响。

本文将介绍几种常见的产业结构分析方法。

2. 结构比例分析结构比例分析是一种常用的产业结构分析方法，通过计算不同产业在国民经济中的比重来评估产业结构的特点。

常用的结构比例包括三次产业比例、重要行业比例和高技术产业比例等。

三次产业比例反映了农业、工业和服务业在国民经济中的比重。

这个比例可以衡量一个地区或国家经济的发展阶段和产业结构的转型情况。

重要行业比例是指国民经济中一些对经济增长和就业具有重要影响的产业的比重。

高技术产业比例是指国民经济中高技术产业的比重，它对经济的创新能力和竞争力有重要的影响。

结构比例分析可以通过统计数据和经济指标来进行，例如国家统计数据、企业调查报告等。

通过对这些数据的分析，可以获得关于产业结构的定量信息，从而评估产业结构的合理性和发展态势。

3. 聚类分析聚类分析是一种将相似对象归为一类的方法，可以用于对产业进行分类和划分。

聚类分析的基本思想是将相似的产业聚集在一起，形成不同的产业集群。

这种方法可以帮助研究者了解产业之间的关系和相互作用。

聚类分析的步骤包括选择聚类算法、确定相似性度量方法、选择合适数量的聚类和解释聚类结果等。

常用的聚类算法包括K-means算法和层次聚类算法等。

相似性度量方法可以使用距离度量，例如欧氏距离和曼哈顿距离。

选择合适数量的聚类可以使用聚类数目图和手肘法等。

聚类分析可以从宏观和微观两个层面进行。

宏观层面分析整个产业的结构和特点，微观层面则从更细节的角度研究产业内部的关联关系和特征。

4. SWOT分析SWOT分析是一种评估产业竞争环境和内部优势、劣势的方法。

SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的缩写。

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。

主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。

本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。

本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。

本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。

2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。

战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。

（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。

【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。

（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。

战略群体分析法043四、战略群体分析法1•战略群体分析方法简介战略群体分析，也称战略群组分析。

用以解释一个产业内部为何存在收益的差别。

产业战略群企业1972年，Michael S.Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了战略群体（strate gy g rou p)的彳既念，但当时并不为该领域研究者所重视。

1980年，波特(P ort e r)从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略群体定义为:一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。

战略集团寻求044汽车产业发展常用分析方法与应用在产业内部定义群体结构或分组，定义的基础来自企业行为的相似性。

因此，这一概念介于产业组织理论中将产业作为整体分析和企业管理理论中将企业作为个体分析的两个极端之间，将产业中企业分成特征不同的群体加以研究，为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有力的分析工具。

战略群分析的基本思想是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。

战略群可以被看作是产业的次结构。

通过战略群分析，人们可以更清楚地看到一个领域中的竞争格局。

2•战略群体的划分方法(1)一兀划分与多兀划分方法初期的研究，认为战略群体的形成取决于关键的变量，所以通常采用根据某一关键变量分成两个群体的划分方法。

后来，随着学者将多变量统计方法引入战略群体的研究，及其所展现的较强解释力，从而多变量的统计分析方法已成为大多数研究战略集团的划分方法。

企业竞争的目标各不相同，企业战略大多包含了多个变量、多个函数。

产业被划分成多个战略群体，并不是因为企业相同，而恰是由于不同但却具有可比性。

战略研究主要是试图区别于其竞争对手，因此重要的信息不是相似，而是不同。

一元划分方式强调了相似，不注重不同。

多元分析着重研究战略间的差异，而不只是强调其相似性，与一元划分方式相比，多元划分方式研究更加深入。

目前，多元划分方法被普遍采用，但应用时必须对模型作充分的分析，认真选择、度战略群体分析法〇45量战略变量。

企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。

《竞争战略》读书笔记管理科学与工程范若光 1411051002谈起竞争战略，大家脑海里的第一反应肯定是迈克尔·波特教授的《竞争战略》一书。

任何一个经管学者都会不遗余力的去钻研波特教授传达的战略管理理论的精髓，然能真正读懂全文的并不多，主要是因为全书阐述的基础理论繁琐厚重，以及过于经济理性化的思维，容易让读者感到阅读不适。

本学期我有幸选读了这本书，作为管理初学者只能稍作扎记，希望能加深对“战略管理”这门课的理解。

作为迈克尔·波特教授竞争三部曲的开篇之作，本书提供了战略管理分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分析、预测产业未来的演进、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。

本书由三部分组成，第一篇基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础；第二篇基于第一篇的分析技巧，对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析；第三篇利用第一篇所描述的分析结构来考擦发生在一个产业中的每一种重要战略决策。

一、一般分析技巧一般分析技巧做为全书的基础部分，也是全书最为精华的部分。

它主要包括了五种竞争作用力、三种竞争战略、竞争对手分析和产业内部结构分析及演变。

（一）、五种作用力五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。

五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。

这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种和几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点看起着关键性作用。

在产业竞争中，并非在任何一个产业中这些因素都很重要，但五力模型分析可以用来迅速找出某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。

图1 驱动产业竞争的力量（二）、三种基本战略我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。

三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。