【战略管理】战略管理咨询实务

战略管理咨询实务文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书一、项目概况二、项目进度三、人员构成四、项目组联系方式办公室电话地址：五、费用支出六、客户资料表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表l. 战略业绩指标2、内部优势资源和竞争能力3、竞争优势评价赋值:1= 非常弱 ;10= 非常强4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降竞争优势 / 劣势 )表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。

下面给出了战略规划书的常见格式。

表 2 · 5 战略规划报告书建议内容差异总结××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。

资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。

如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。

如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。

一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平221999~2001 年研发、生产、销售情况~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责~2001 年公司工作报告年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数 ( 现在及其历年数据 )历史简介重大事件介绍主要成功经主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ( 目前 , 有没有目标如果有 ,是什么 )财务上的目标 ( 销售额利润成本 )市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标 ( 记录下来是什么标准 )您认为企业的核心竞争力是什么III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求产品的性能 (function: 指做什么用 )产品的特点 (feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 (advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 (指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术关于本产品 , 其关键特性是什么按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出产品有何服务特性有何替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务 / 产品组合结构IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额 ( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下 , 历史数据。

管理咨询师管理实务讲义：战略措施管理咨询师管理实务讲义：战略措施导语：总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。

离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身有可能成为空中楼阁。

我们一起来看看相关的内容吧。

一、组织保证措施战略决定结构，结构跟随战略。

企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。

组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。

(一)组织随战略调整的必要性战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。

(二)组织调整的内容组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

(三)组织与战略匹配的原则在实施战略过程中的组织结构的匹配是以战略为核心，在战略的指导下，对企业的组织及其运行体系进行系统地规划设计，一般要在工作需求分析、机构设置、岗位设置、工作标准的设定、工作规范的建立、沟通协调规则的设计、组织与战略的匹配需要遵循以下原则：1.分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力;2.对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动)进行考察，确定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成;3.在一些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手进行合作;4。

在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元;5.决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡;6.如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作;7.决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。

企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务
在当今市场竞争激烈的情况下，企业需要采取一定的战略和管理来保
持竞争优势。

但是，许多企业对自己的战略和管理存在疑问，这时候
就需要专业的战略管理咨询来帮助企业制定和实施有效的战略和管理。

以下是企业管理-战略管理咨询实务的几点应用：
1. 设定战略目标：企业需要明确自己的目标，以便将注意力集中在应
该优先考虑的事情上。

战略管理咨询可以帮助企业界定战略目标，明
确定义组织所需的任务和目标，并致力于优化组织资源以提供最佳结果。

2. 制定战略计划：企业需要选择适合自己的战略计划。

战略管理咨询
可以帮助企业发掘机会和潜在收益，评估企业目标和组织结构，以寻
求最佳的战略计划方案，达到最佳的组织效益。

3. 实施战略：选择战略计划后，企业需要制定并执行行动计划。

战略
管理咨询可以帮助企业，将战略计划转化为组织行动，实施落地方案，帮助企业员工理解和支持战略计划。

4. 提供管理支持：企业需要持续不断地监测和评估战略和管理实践的
有效性。

战略管理咨询可以提供有关企业的运营和管理的咨询和建议，优化运作，以确保组织始终保持在正确的轨道上。

战略管理咨询不仅可以帮助企业管理更加有效，还可以帮助企业提高
竞争能力，提供质量服务，提高生产效率，并在竞争激烈的市场中提
供卓越的客户服务。

总之，企业管理-战略管理咨询是企业管理重要的一环，可以帮助企业制定战略和管理计划，并且提供支持和反馈，确保企业实现其目标并取得商业成功。

企业战略管理实务企业战略管理实务是一门掌握企业发展的重要性和方法的学科。

随着市场环境、消费者需求等不断变化，企业战略管理实务越来越受到重视。

本文将从三个方面探讨企业战略管理实务：企业战略的规划，企业战略的执行和企业战略的评估。

企业战略的规划企业战略的规划是企业制定和实施发展战略计划的第一步。

企业要想在市场中取得优势地位，必须经过慎重的考虑、评估和决策。

一个好的战略规划需要包括以下内容：首先，企业需要明确自己的发展目标和战略定位。

在市场的行业中，每个企业都有自己的定位和独特性。

明确自己的发展目标和战略定位是制定企业战略计划的第一步。

其次，企业需要深入分析市场环境和竞争对手的策略布局。

市场环境、消费者需求、政策法规等因素的变化都可能会影响到企业的发展计划。

同时，对于竞争对手的策略及其优劣也需要进行全面深入的分析，以便企业在制定自己的战略计划时更具针对性。

最后，根据目标定位和市场分析，企业需要制定相应的战略方案。

选择一条具有可操作性的战略，设计出战略实施方案、人员资源配置、预算编制等，确保战略规划贯彻到每个细节上。

企业战略的执行制定好企业战略计划不意味着企业就一定能在市场上取得成功。

企业战略的执行非常重要，如果缺乏有效的执行力，优秀的计划也可能会流产。

企业战略的执行需要合理的组织架构、资源配备和有效的控制机制。

企业需要建立清晰的组织架构，明确战略实施责任人和各部门间的职责和协作关系。

在资源配备方面，企业需要制定合理的人员、物资、资金等资源的调配计划，确保战略执行所需的各种资源得到保障。

在战略执行的过程中，企业需要不断跟进、监控和调整战略计划，确保计划的有效实施。

同时，企业还需要建立并改进合理的计划执行控制机制，检查和纠正错误，避免重蹈覆辙。

企业战略的评估企业战略的评估是指对企业制定的发展战略计划进行定期监测和评估的活动。

企业需要了解战略计划的执行情况、市场环境的变化以及竞争对手的发展动态，收集和整理这些信息，并进行分析和评估。

战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书四、项目组联系方式办公室电话地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。

下面给出了战略规划书的常见格式。

××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。

资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。

如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。

如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。

一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况23.1999~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?主要成功经 ?主要失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。

管理咨询师管理实务笔记：战略的层次和类型2017管理咨询师管理实务笔记：战略的层次和类型导语：战略层次(Strategic Level)是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。

按照这些战略行动活动的领域，战略层次可划分为市场层次、技术层次和资源层次。

战略的层次和类型战略可以划分为公司层战略、业务层战略、职能层战略三个层次。

1.公司战略公司战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。

2.业务战略业务战略是多元化业务公司各业务单位的战略，其核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。

3.职能战略职能战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。

战略咨询的程序战略咨询一般要遵循战略咨询前期工作、战略诊断、战略方案制定和指导以及战略实施等工作程序。

战略方案制定阶段主要工作如下：1.战略综合分析和战略匹配在前期进行的战略分析基础上，把客户内部优势与劣势和外部机会与威胁结合起来，进行战略综合分析和战略匹配，界定战略规划方案的'可行边界。

2.战略假设的梳理在前期战略诊断所建立的战略问题假设基础上，对客户的愿景和使命、总体目标、业务范围、成长方式以及资源配置、业务竞争战略等战略构想进行梳理。

梳理战略构想，在咨询人员之间，最好是独立进行，以便提出更多不同的假设方案。

3.战略规划备选方案的拟定在战略综合分析以及战略构想梳理基础上，提出可行的战略规划方案。

拟定规划备选方案，项目组要集思广益，发挥集体智慧。

4.战略规划备选方案的研讨提出的战略规划备选方案，要经过咨询公司内部研讨、评审后，再提交给客户的高层领导。

同时，项目组要建议客户召开有客户高层、咨询公司聘请的外部专家等参加的战略研讨会，对项目组提出的战略规划方案进行评价和筛选。

5.战略规划方案的确定战略规划方案经评价和筛选后，要进行进一步的修改，最终由客户高层领导确定未来企业将要实施的战略规划方案。

战略管理实务“战略”这个词汇近年来有些被“滥用”了，因为真正理解“战略”内涵的人并不多。

有人把战略描绘成点石成金的玄学，有人把战略变为刻板晦涩的理论模型，有人陶醉在“没有战略我照样能够赚钱”的自我满足中。

对企业而言，最重要的或许不是图文并茂的的战略规划文本，而是战略性的理念和视角。

战略管理到底是什么？有哪些实用的战略分析工具？公司如何因时因地做出战略选择？都是摆在企业家面前的现实问题。

培训目标本培训的目标在于为学员武装战略管理的理念和方法。

中国有中国的国情，行业有行业的特点，西方管理教材中的战略管理理论到中国总有些“水土不服”。

我们将基于对产业经营的深刻认知，向学员输出切合实际的管理知识和技能。

到本课程结束时，学员将能够：•深刻领会战略管理对公司的意义•掌握战略分析的要领和方法•了解企业的竞争战略和发展战略培训方法授课逻辑严谨，注重实战。

内容丰富广博，演讲生动，富有感染力。

理论与案例相结合，讲授为主，辅以研讨。

借助多媒体教学手段，引导学员理解战略管理的要义和精髓。

培训内容1.推开战略管理之窗－什么是企业战略管理－战略管理误区－穿插案例：二次大战、改革反思、春都、厦华……2.战略环境分析－中国经济的机遇与挑战－战略分析工具：SWOT、五力模型、集中度、价值链等－穿插案例：蒙牛、盛大、青啤……3.业务竞争战略－总成本领先战略－产品差异战略－目标聚焦战略－对竞争战略的重新审视－穿插案例：沃尔玛、戴尔、希波、波导手机、酒店公寓、宜家、西南航空……4.公司发展战略－公司的战略选择－公司发展战略－从新业务中创造价值－穿插案例：百事、IBM、宝洁、巨人集团、中粮集团、高露洁……5.战略思维－视角：战略VS运营－挖掘企业的战略价值－战略危机管理－穿插案例：青岛啤酒、石家庄三鹿、巨人集团……课程适合对象：本课程实务性很强，适合企业高层管理人员、政府有关部门的工作人员以及对该题目有兴趣的大学或研究机构的专业人员等。