巨人集团财务危机案例分析课程设计
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多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
财务危机案例分析——巨人兴衰与财务分析
巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。
其兴也勃焉其亡也忽焉。
造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。
其中财务控制的失调更是重中之重。
公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。
关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。
公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。
可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。
以至今，都还在被人们津津乐道。
巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。
这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。
可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。
注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。
如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。
可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。
中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。
巨人集团案例分析
（3）合理运用财务杠杆，提高企业筹资效益。 财务杠杆对企业的资金运用有一种放大效应，当企业运用了负债，财务杠杆的效应就会显现。只要保证 资产负债率一定，公司依然能够很好的经营下去。 （4）建立健全企业企业财务控制制度 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整 合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权 责分明。
●
（4）过分依赖广告效应 无论是当时的脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金，史玉柱无一例外的将用广告狂轰滥炸作为其营销 手段。1995年，巨人集团在生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻碍利润上升，况且， 从财务角度分析，广告费是一项固定成本，广告费过高会加大企业的经营风险。
●
（5）没有保持主业的核心竞争力 巨人集团没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机 之下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续两年 反应平平，失去了优势和市场。
（5）建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性 结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的市场 调研，认真分析风险与收益的关系，适当学会控制投资风险，转嫁风险。 （6）企业管理者必须有危机意识，防范企业风险 管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化情况，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力， 制定多种应变措施，适时调整管理政策和方法，以此降低因环境变化给企业带来的风险。 （7）完善内部管理机制，尊重，激励人才 建立内部融洽，和谐的工作气氛与环境着眼于发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才， 激发员工的潜力，有助于将自己的利益与企业的发展相结合，实现个人利益与企业利益的双赢。
巨人集团财务危机案例分析报告
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团财务危机案例
6、遇到挫折不气馁。
史玉柱在遇到这么大的挫折还能再次创业成功， 值得我们学习。
（5）当地政府的两大诱惑：错误的诱导及 优惠政策的诱惑
首先，地皮的价格从1600元每平方米降到350元 每平方米，并且允许1500万元地价款等到售楼之后再 补；其次，巨人集团在报批和成立房地产公司时得到 了有关部门的一律绿灯。这两个不小的诱惑为接下来 巨人集团的财务危机埋Βιβλιοθήκη 了深深的伏笔。（6）其他因素：
二、问题解析
（一）造成巨人集团财务危机的原因
（1）公司盲目多元化
巨人集团还属于成长期企业，不具备多元 经营的条件，但其决策层盲目追求多元化， 投资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多 行业，使得资金分散到各个领域里去，没有 形成核心竞争力。
（2）巨人集团在寻求发展的过程中犯了 两个错误：将营运资金用于固定资产投资、 分散投资。
4、树立危机意识。
进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研， 从动态的角度看待市场，对市场风险要认真的分析做 出适当的控制，企业进行投资因学会规避和转嫁风险。
5、建立良好的企业决策机制，提高决策的 科学性。
结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场 变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的 市场调研，认真分析风险与收益的关系。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利 用，合理利用各种融资渠道进行融资，保证资 金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证 公司的健康发展。
3、在内部建立健全集团财务控制制度。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发 展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效 整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重 要而关键的一个环节，企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和 应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权责 分明。
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巨人集团财务危机案例分析报告——从巨人集团的资金运作来看投资决策问题一．巨人发展中出现的危机1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，实际纯利3500万，年发展速度为500%。
到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，成为中国极具实力的计算机企业。
有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国"硅谷"--北京中关村。
伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
巨人集团的董事长，史玉柱，从最开始的推广桌面排版系统，再到后来的电脑软件，房地产以及生物工程，不难看出，他在某些方面确实很突出，但是纵观巨人集团的整个的发展历程，我们也可以看到他在很多的投资决策中的失败的地方，在这里，我们重点从整个巨人集团的资金的运作来看他的投资决策的问题。
二．关于巨人集团的资金运作（一）资金经营的概念：又称资本经营，（资本运作还包括：连锁销售，资本孵化，民间合伙私募）是中国大陆企业界创造的概念，它指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。
（二）资金运作的特征：（1）资金运作的流动性资金是能够带来价值增值的价值，资金的闲置就是资金的损失，资金运作的生命在于运动，资金是有时间价值的，一定量的资金在不同时间具有不同价值，今天的一定量资金，比未来的同量资金具有更高的价值。
（2）资金运作的增值性实现资金增值，这是资金运作的本质要求，是资金的内在特征。
资金的流动与重组的目的是为了实现资金增值的最大化。
企业的资金运动，是资金参与企业再生产过程并不断变换其形式，参与产品价值形成运动，在这种运动中使劳动者的活劳动与生产资料物化劳动相结合，资金作为活劳动的吸收器，实现资金的增值。
（3）资金运作的不确定性资金运作活动，风险的不确定性与利益并存。
任何投资活动都是某种风险的资金投入，不存在无风险的投资和收益。
这就要求经营者要力争在进行资金经营决策时，必须同时考虑资金的增值和存在的风险，应该从企业的长远发展着想，企业经营者要尽量分散资金的经营风险，把资金分散出去，同时吸收其他资本参股，实现股权多元化，优化资金结构来增强资金的抗风险的能力，保证风险一定的情况下收益最大。
资金运作除了上述的三个主要的特征，还具有资金运作的价值性、市场性和相对性的特征。
（三）资金运作的方式：一、按照资金运作的扩张与收缩方式分为：1、扩张型资金运作：具体分为纵向心型资金运作、横向型资金运作和混合型资金运作。
2、收缩型资金运作：具体分为资产剥离、公司分立、分拆上市、股份回购等。
二、按照资金运作的内涵和外延方式分为：1、内涵式资金运作：包括实业投资、上市融资、企业内部业务重组。
2、外延式资金运作：包括收购兼并、企业持股联盟以及企业对外的风险投资和金融投资等。
（四）巨人集团资金运作（1）电脑软件在电脑领域里，可以说是史玉柱是比较成功的。
首先，他辞去稳定工作，运用身上仅有的4000块钱，以及桌面排版印刷系统，包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，巧妙运用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，做了8400元广告，由此，收到第一笔的汇款，然后，他运用全部的获利，又一次的全部投入广告，有点拆东墙补西墙的感觉，但是，他就是通过这种资金运作的方式，或得了办自己公司的全部资金，巨人新技术公司就成立了，公司成立后，史玉柱已经不需要在拆东墙补西墙了，他直接运用赚取的利润开始发展新一代的软件，一步步的走向成功，这时，他不仅仅的是发展软件，他开始开发电脑，甚至发展到网游，与当时的盛大以及很多知名的网络游戏竞争，据我的了解，他不仅仅是做一种网游，之所以大家那么的被吸引，是因为它的网游还添加了很多的元素进去，颇有“百科全书”之称，而此时，巨人集团的资金运作方式还是很正常，但也就是这种利润赚取度，使得最后史玉柱的资金运作方式上的失误，对巨人集团造成不小的影响。
（2）房地产如果说，史玉柱在电脑软件领域的资金运作方式是比较好的，那么他的资金运作方式在房地产可谓是行不通的。
①关于18层的计划：其实我个人认为，如果说是最开始的18层的计划，或许，巨人集团的发展会更好点，但是，由于当时的电脑软件卖的很好，所以，史玉柱还是按照原先的资金运作理念，觉得还是可以拆东墙补西墙，所以，18层的计划还是仅仅的一闪而过，直接改为38层。
②关于38层的计划：在当时看来，38层的时候还是可以接受的，工程预算大致为2亿元，工期两年，其实当时的巨人集团的的资金规模已经有1个亿，流动资金约有几百万元，而且当时的汉卡在市场上卖的很好，销售额比上年增长了300%，如果一年回报四五千万资金是不成问题的，两年就是一个亿，而且当时的巨人集团是打算房子的一部分用于自用，剩下的出租给消费者，并且当时正值房产热，所以，另外的资金可以靠出租点房子筹集到，完全可以填补资金的空缺，并且，与当时的电脑软件的广告一样的，施工过程中的许多的款项时可以等到完工之后再付，这样就有资金使用周期的空挡，实际建设中用不了2个亿，所以，38层的巨人集团的大楼的资金运作方式是可以接受的，此时的巨人集团的资金运作由于还是可以自给自足，所以，并没有暴漏很多的问题，可以说仅是这样，也许巨人集团的未来会发展的更好。
③关于70层的计划：1992年的9月27日，当时的国务院某位领导来视察巨人集团，他觉得这座楼的位置非常好，于是就建议把楼建的高一点，也许就是这一个建议，促使后来的巨人集团面临巨大的财务危机，而也就是这一个建议，使得巨人集团的资金运作的问题逐渐的暴漏了。
从最开始的自用，到部分出租，再到后来的卖房子，开发房地产，楼由原先的18层改为70层，最初得到建议的时候，巨人集团只是改为54层，后来，由于：设计单位说把54改为64层对下面的基础影响不是很大，并且巨人集团想给珠海市争光，盖一座标志性大厦，当时广州想盖63层楼，巨人集团想要超过他，于是定在64层，1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团，巨人大厦同日破土动工。
此前，巨人集团有几个领导人觉得64层有点犯忌讳，最终，巨人大厦改为70层。
改为70层，预算增加到12亿，大约六年完工，也许是被当时的房产热冲昏了头，所以史玉柱坚决的要盖70层，虽然大厦的全部投资是12亿，但是实际的操作上略改设计，所以不用那么多的钱，而当时巨人认为这些并不会影响什么，并且当时生物工程的销量也不错，所以并没有担心资金。
④大厦动工后的实际筹资情况从自由的资金，还有卖楼得到的资金，史玉柱认为当时的资金足够补足，所以最开始的时候就没有想过要向银行贷款，房地产业必须要有坚实的金融资本作后盾，但是当时史玉柱未申请一分钱的银行贷款，全凭自由资金和卖楼的钱支持，等到1995年，巨人集团的生物工程领域达到了不同凡响的境界，取得了很大的成功，集团的效益非常好，为巨人大厦源源不断的提供资金，这是巨人集团最辉煌的时期，每个月账上的这笔钱还没用完，下笔钱就到账了，所以当时集团并没有想到要用银行贷款，觉得自有资金就够用了，资金不成问题。
然而也正是这种胸有成竹，所以放掉了最好的时机与银行建立信贷关系，而且当时的宏观调控的问题，也对集团的内部造成了影响，这些问题，对巨人大厦的最后造成了不可磨灭的影响，也是史玉柱资金运作上的一个失败的决策。
⑤珠海市政府的优惠政策：由于会成为珠海市的标志性的建筑，所以珠海市政府也给予其最优惠的政策，不光是从地皮的价格上，还有其他的关于资金的补足的问题，这给巨人集团的资金运作上有着很大的帮助，到后来的房地产公司有着巨大的支持。
⑥大厦建筑资金枯竭：很不凑巧的，由于地质的问题，使得巨人集团遭到了资金上的危机，而当卖楼的钱用完后，史玉柱开始从生物工程上抽调资金，用于填补房产上的资金的空缺，然而，由于抽调的过度，造成了生物工程的萎缩，提供的资金越来越少，几乎枯竭，此时，史玉柱才想到要去向银行贷款，然而，由于在之前的非常优厚的条件下，巨人集团没有向银行贷款，没有建立良好的借贷关系，所以，当现在需要资金的时候，而且资金的数目很大，并且史玉柱缺乏公关的经验，所以，难度非常大，由于一头的资金的短缺，又贷不出钱，财务危机出现了。
大楼已经浮出地面，然而史玉柱已经没有资金了，员工也拖薪，所以一批骨干也陆续的开溜，而此时史玉柱才意识到，资金的运作的失败。
（3）生物工程也许史玉柱的房地产的资金运作时失败的，但是，生物领域，史玉柱可谓是成功的，从一开始的脑黄金，再到现在的一些产品，巨人集团的这些产品可以说是家喻户晓，由于当时的资金运营是以广告为主的，所以这些对销路有着很好的影响，而后来，由于史玉柱一直执行的是自己掌权，所以到最后由于管理不了了，所以最终造成财务上的混乱，以至于到后来的损失惨重。
三．从资金运作来看投资决策问题：（一）关于企业投资①投资决策的概念企业的投资是指企业投入财力，以期望在未来获取收益的一种行为。
②投资决策的意义企业投资的意义如下：1.企业投资是实现财务管理目标的基本前提。
2.企业投资是发展生产的必要手段。
3.企业投资是减低风险的重要方法。
③投资决策管理的基本原则企业投资管理的基本原则：1.认真进行市场调查，及时扑捉投资机会2.建立科学投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析3.及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应4.认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险（二）巨人大厦的投资决策问题其实综合的了解巨人集团的投资决策问题，我认为他的投资决策的失败的地方是关于房地产的投资和生物领域的投资，下面我将重点讨论巨人大厦的问题。