咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史

【海归就业】咨询公司和四大咨询部门大扫盲，区分咨询业(Consulting)与咨询业(Advisory)的方方面面咨询业的价值一般客户有想法了才会找咨询公司的，为什么一个公司要花几百万甚至几千万要让咨询公司来做一个他们已经有了想法的方案？最直白的来讲说，咨询公司回到很多年前，就相当于卖“信息不对称”。

咨询如果回到200年以前，那个时候就相当于一个商人一样，比如这个商人分别有了卖猪肉、卖牛肉、卖羊肉的人的信息，然后有人说他想要开一家牛肉羊肉放在一起卖的商店，他不知道怎么定价以及现在的市场是怎样的，那这个做咨询的商人有这些别人不知道的信息，他就可以把这些信息加工售卖，相当于卖自己的智力成果来获取利益。

其实咨询公司走到现在还是和根源一样，所以对于任何咨询公司来说，数据都是最重要的。

现如今提倡大数据的时代，数据当然是最重要的，所以每一家咨询公司都一定有一个非常大的数据收集加工团队。

比如麦肯锡BCG这样一些公司，他们有一个专门收集全球各类数据的团队，他们收到这个数据之后会做一个非常复杂交错的分析。

在这之后，咨询公司的consultant就可以拿这些数据去跟公司客户谈。

从根本来说它就是一个解决信息不对称的角色。

个人感觉,四大的很多财务咨询业务既不像企业财务那样具有那么强的例行事务性、做久了容易让人厌倦，且和传统的审计业务相比，财务咨询工作也更能够更加多元化地传递价值。

需要稍加注意的是，在四大的税务部门也有咨询的业务，例如变更法人架构的税务咨询，跨境税务咨询，甚至个人所得税与部分人力资源服务也会编制在税务部门，但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。

(一)Advisory VS. Consulting在英文中这两个词的含义有些微差异，advisory的咨询性质更体现为“建议”，似乎是光说不练的意思，专业服务多是一次性的，而consulting的咨询性质更体现为“商议”，似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。

麦肯锡的成长史某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。

管理咨询思想源于Mckins ey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。

管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。

麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。

麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。

第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。

他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40 年。

他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。

泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。

当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。

#麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。

1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。

大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。

这也为管理咨询带来机会。

当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。

从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。

1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。

当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。

后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。

麦肯锡相关资料麦肯锡（McKinsey）成立于1926年，总部位于美国纽约。

作为全球最大的管理咨询公司之一，麦肯锡以其专业的团队和卓越的咨询服务闻名于世。

本文将为大家介绍麦肯锡的公司背景、业务领域以及其在全球范围内的影响力。

一、麦肯锡的公司背景麦肯锡是一家跨国咨询公司，旨在为各企业和政府提供最佳的商业解决方案。

公司由詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）于上世纪20年代创建，并逐渐发展成为世界顶级管理咨询公司之一。

麦肯锡注重道德和职业操守，秉承着客户至上的原则，致力于为客户创造价值。

二、麦肯锡的业务领域麦肯锡的业务领域广泛涉及各行业，包括金融、制造、医疗、能源、科技等。

公司以专业的咨询团队为基础，在以下几个核心领域提供服务：1. 战略咨询：麦肯锡致力于帮助企业制定长期战略规划，提供市场分析、竞争战略和业务优化方案，以促进企业的可持续发展。

2. 运营咨询：麦肯锡的专业团队通过提供供应链管理、业务流程优化和成本效益分析等服务，帮助企业提高运营效率和降低成本。

3. 组织咨询：麦肯锡协助企业进行组织结构设计、人力资源管理和领导力培训等工作，以优化组织架构和提高员工绩效。

4. 数字咨询：在数字化时代，麦肯锡专注于为客户提供数字化转型战略，包括数据分析、人工智能、区块链技术等，帮助企业在数字经济中保持竞争优势。

5. 可持续发展咨询：麦肯锡致力于推动可持续发展，在企业社会责任、环境保护和可持续经营等方面为客户提供咨询服务，帮助企业在可持续发展方面取得成功。

三、麦肯锡的全球影响力作为全球最具影响力的管理咨询公司之一，麦肯锡在全球范围内拥有广泛的影响力。

其专业的咨询团队和领导力培训项目被各国政府、企业高层和学术界所认可和借鉴。

麦肯锡与世界各地的企业和机构紧密合作，为各行各业提供战略指导和商业解决方案，推动了全球经济的发展与创新。

总结：通过本文，我们对麦肯锡的公司背景、业务领域以及全球影响力有了更加详细的了解。

mbb 咨询职级体系
MBB是指全球顶级的管理咨询公司，即麦肯锡（McKinsey & Company）、波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）和贝恩公司（Bain & Company）。

这三家公司都在全球范围内提供高水平的管理咨询服务。

这些公司的职级体系通常包括以下一些常见职级：
1.咨询实习生（Consulting Intern）：一般为硕士研究生，为公
司提供暑期实习服务。

2.咨询分析师（Consultant/Analyst）：新入职的本科或硕士毕业
生，通常从这个职级开始。

3.高级咨询分析师（Senior Consultant/Senior Analyst）：在公
司工作数年后，根据工作表现升职。

4.经理（Manager）：通常需要在公司工作数年，有丰富项目经
验，能够领导和管理项目团队。

5.高级经理（Senior Manager）：经理的高级别职位，通常需要
在公司有更长时间的工作经验。

6.合伙人/董事合伙人（Partner/Principal）：最高级别非领导层
级别，通常需要在公司积累丰富的经验，并在业界建立出色的声誉。

7.董事/董事总经理（Director/Managing Director）：在公司层
级中处于领导层次的职位，对公司整体的战略和管理具有重要影响。

请注意，这只是一个一般性的描述，实际的职级体系和职务名称可能在不同的咨询公司之间有所差异。

此外，升迁通常取决于个体的表现、工作经验、能力和公司的政策。

【留学生就业】除了麦肯锡贝恩，还有这些值得你了解的咨询公司●●●除了麦肯锡，想去咨询公司的你不应该忽略的精品咨询公司还有哪些？今天一起盘点世界知名的咨询公司！●●●L.E.K. ：世界一流的管理咨询公司艾意凯（L.E.K.）于1983 年在伦敦成立，1998年进入中国开展业务，今天依托设立在北京和上海的分公司向大中华地区的客户提供咨询服务。

艾意凯属于二线咨询公司当中相当优秀的一家，专长是医药行业，同时也有很多收购前尽职调查项目。

因为其专长，故校园宣讲会开都到医药学院/大学去。

客户涵盖跨国公司、国有企业、民营企业、私募股权基金、政府机构和行业组织，专注于为客户提供深入的市场洞见及有效的战略工具，帮助他们在中国复杂的商业环境中提高盈利，取得成功。

业务范围包括：为现有市场或新市场提供战略市场见解，制定制胜的、可操作的增长战略，甄别及评估潜在投资机会，提供尽职调查服务，提升业务组合业绩，优化业务流程及供应链，提供市场通路最佳实践，深入解读政策法规的影响。

L.E.K. 强调自己在实践中总结出的咨询方式：提问－找到/创造必要信息，得出有价值的策略。

并其将自己的成功归结为以下几点：相信客观的证据，而不是主观观点，塑造世界级的分析能力，以实际工作经验得来的专业知识和技能帮助客户，提供有远见的建议。

招聘官网：/join-lek●●●ZS Associates：医药领域顶尖咨询公司ZS咨询公司（ZSAssociates）是一家国际性管理咨询公司，成立于1983年，专门从事销售及营销战略、运营及执行方面的咨询，现已成为全球知名销售咨询公司。

ZS的市场营销和销售团队战略咨询技术，及其下游执行能力在业内享有盛誉。

拥有的上千名客户包括财富500强中的近150家公司。

ZS通过完成为客户特定问题定制解决方案及实现大型业务的转型，来帮助公司实现销售目标。

ZS 的业务领域是围绕促进实现销售和营销效力的关键推动因素而设立的，同时广泛利用了其在各自领域的专业能力。

麦肯锡为企业咨询的事例-回复麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司之一，为世界各地的企业提供高质量的专业咨询服务。

作为国际知名咨询机构，麦肯锡致力于帮助企业解决复杂的商业问题并提供可持续的解决方案。

以下是一些典型的麦肯锡为企业提供咨询的事例，从中可以了解到麦肯锡的综合咨询能力。

1. 战略规划和业务优化：麦肯锡帮助企业制定长期战略规划，识别市场机会和挑战，并帮助企业重新定义业务模式。

例如，麦肯锡为一家大型航空公司提供了战略规划咨询。

他们分析了市场竞争环境、旅客需求和公司资源，并提出了一系列战略建议，旨在改善客户的运营效率和盈利能力，包括规模扩大、产品创新和成本控制等。

2. 市场研究和客户洞察：麦肯锡通过市场研究和客户洞察帮助企业了解市场趋势、竞争对手和消费者需求，从而为企业定位和营销策略提供指导。

例如，麦肯锡为一家全球消费品公司进行了市场研究，以了解客户需求和市场趋势。

他们通过对消费者行为和态度的调查研究，提供了有关新产品开发、品牌营销和渠道战略的建议。

3. 组织优化和人力资源战略：麦肯锡帮助企业改善组织结构和流程，提高工作效率和员工满意度。

他们还支持企业发展有效的人力资源战略，包括人才招募、培训和绩效管理等方面。

例如，麦肯锡为一家制造业公司提供了组织优化咨询，他们重新审视了公司的结构和职能，并提出了一系列改进建议，以优化工作流程并提高员工效率和团队协作能力。

4. 新兴技术和数字化转型：麦肯锡协助企业应对快速变化的技术和数字化转型，帮助企业抓住新兴技术带来的机遇。

例如，麦肯锡为一家零售企业进行了数字化转型咨询。

他们分析了企业的数字化成熟度，并提供了一份数字化战略，包括在线销售、电子支付和数据分析等方面的建议，以提升企业的数字化能力并改善客户体验。

5. 可持续发展和企业社会责任：麦肯锡支持企业实现可持续发展目标，并帮助他们更好地履行企业社会责任。

他们通过制定可持续战略、改善供应链、推动社会创新等方式来推动企业可持续发展。

排名前十的战略咨询公司在当今激烈的商业竞争中，越来越多的企业和组织需要借助战略咨询公司的专业服务来提升业务水平、增强市场竞争力。

这些战略咨询公司为客户提供一系列解决方案，包括战略规划、业务优化和数字化转型等，以帮助客户获得市场优势。

在众多战略咨询公司中，一些公司凭借其规模、专业领域和行业地位脱颖而出，赢得了广泛的赞誉和高度的声誉。

下面来给大家介绍一下排名前10的战略咨询公司吧！1、麦肯锡麦肯锡咨询公司，成立于1926年，总部位于美国纽约市。

该公司提供各种管理咨询服务，包括战略咨询、运营咨询、人力资源咨询、数字化咨询等，客户遍布全球各行各业，包括政府机构、金融、医疗、制造等领域。

麦肯锡咨询公司以其专业的服务、高效的工作方式和卓越的成果而闻名于世。

该公司的咨询顾问都是来自于顶尖的商学院，并且拥有丰富的实践经验。

麦肯锡咨询公司的咨询方法和工具经过多年的发展和完善，已经成为了业界的标准。

2、贝恩贝恩咨询公司，成立于1973年，总部位于美国波士顿。

该公司的创始人之一威廉·贝恩曾在波士顿咨询公司工作，并于1973年离开创立了贝恩咨询公司。

贝恩咨询公司的业务范围广泛，包括战略咨询、组织架构、兼并收购、客户战略、市场营销、IT信息技术等领域。

贝恩咨询公司在全球拥有超过50个办公室，服务客户遍布全球各个行业和领域，包括金融、消费品、科技、能源等。

3、罗兰贝格罗兰贝格国际管理咨询公司自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。

罗兰贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。

借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。

4、君智君智战略咨询，是一家致力于协助企业赢得市场、实现高质量发展、创造百亿级营收的中国战略咨询公司，总部位于上海陆家嘴环球金融中心，拥有100余名战略顾问。

2024年《麦肯锡方法》读书心得体会范本第一次看完这本书，我就告诉自己说，以后一定要去这里工作。

不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。

不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。

1.MECE，me-see。

在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。

2.有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。

但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。

客户对自己的诊段不一定是完全正确的。

在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。

问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。

不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。

3.“电梯测试”。

在____秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。

4.成功的进行收集信息的谈话的____个要诀。

5.为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。

6.高效沟通的三个要素。

7，让整个企业接受你的方案。

8.界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图麦肯锡工作法：推销研究—组成团队—做研究—进行走访—头脑风暴1.麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。

如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。

2.在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。

这才是合理的。

3.做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。

还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。

4.走访时，写好走访提纲。

注意聆听和引导。

最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题(例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。

改成：你们的销售旺季在什么时间)，复述他们的话，并理出条理。

咨询公司排名 Revised by Jack on December 14,20201、麦肯锡全球最着名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界着名学府的高等学位。

其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。

麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。

2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。

公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。

专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。

3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。

拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。

为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。

在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。

4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。

当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中MBB作为咨询公司里的前三，一直都有一段令人羡慕的薪酬佳话：Senior Associate级别以上，MBB都给Global Pay，这也就是表明一位PhD年薪百万根本不是事。

是真的吗？于是拿到了工资单的我，决定让你们羡慕羡慕...原来《我的前半生》中的咨询世界真的存在。

最近各大咨询公司春招又开始了，MBB／罗兰贝格／德勤等8家顶级咨询实习热招, 不是清北复交海外名校就没戏？那么多人挤破头也要进咨询行业，仅仅是因为薪资高吗？1咨询行业薪资构成一般咨询公司的薪资主要由以下几部分构成（北美地区）：•基本工资（Base）•绩效奖金（Performance Bonus）：对于绩效来说，只有top5-10%的员工可以收到最多数额的奖金，一般员工大概可以拿到最大数额奖金的一半左右，而对于那些表现明显不好的员工，只能收到最基本少额的奖金。

•退休金（Retirement）•股权或分红（Stock&Profit Sharing）•签约奖金（Signing Bonus）：签约奖金（signing bonuses）可以以不同形式发放，虽然他们都是提前支付给你的，但有些公司会选择一次性支付，有些则是分几年逐次发放。

•安置津贴（Relocation）：取决于公司将你调到其他办公地点的距离远近。

如果是同一个城市的不同办公地点，一般不会给安置津贴或给予少量的保障奖金（courtesy bonus），在美国，保障奖金数额在2000刀左右的水平。

然而，如果公司将你调去其他州或距离远的地方工作，一般会给到公司体制内最大数额的安置津贴。

Tips：当你收到多家公司offer不知道如何选择的时候，强烈建议你把注意力放在基本工资和绩效奖金上，比如两家不同公司的相同职位，一家基本工资$140000＋$20000安置津贴的公司远远比一家基本工资$136000+$25000安置津贴的公司待遇要好。

hx023：我在麦肯锡的笔试面试经历（转贴）Tag：麦肯锡笔试面试11/14和大麦上海签了约，还是恍惚觉得像在做梦。

潜水三年多，从没在这个版上发过任何文章，只是索取没有付出总是不大对。

当初面试前在精华版找大麦面经，也只有plap la jj 的一篇，所以决定趁还记得就写点经验体会，希望对今后申请麦肯锡或者其他咨询公司的ddm m有点帮助启发，有说得不对的地方欢迎大家的指正。

先想就所谓的咨询行业门槛谈几句。

经常听到的门槛不外乎是：学校、专业、绩点、实习或学生活动经历。

关于学校，能够通过简历删选的同学大多是复旦交大的和海归，但是也有一些非常优秀的来自其他学校（但也是很好的学校比如上外）的同学。

专业也不是一定要经管才行，我是学法律的，也有学电子、物理等等其他学科的拿到面试甚至最后offer。

绩点的话我不清楚有没有底线，不过我认识的进笔试的大都在3. 5以上（也有例外的，比如某方面经历特别突出）。

实习和学生活动经历方面，很大一部分人都有在大公司或其他咨询公司实习的经历，或是学校里比较突出的活动经历。

我的实习经历其实很少，从大三下学期开始第一份实习算起，只在两个公司做过，但都是和咨询相关的实习经历。

一个是创业不久的本土咨询公司，断断续续做了半年，学了很多，还有就是贝恩，从暑假开始，因为一些原因没有做很久，只跟过两个case。

除了以上讲的那些，海外经历也很能够加分，比如交流生、参加国外的学生论坛或者是暑期学校等等。

后来进面试的人里，很多都有海外学习或生活的经历，一方面这些人可能英语交流比较流畅，另一方面视野往往比较宽广，心态也比较成熟。

复旦这样的机会还是非常多的，ddmm可以多多关注外事处的消息。

下面就报流水帐一样说说这次的应聘经历。

申请麦肯锡真是一波三折，很早很早就通过其全球网站投了BA(Generalist)的申请，还收到一封具体署名的确认信，以为肯定没问题了。

可是11月4日截至日期快到的时候已经有很多人收到笔试通知了，我却一点消息都没有。

麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB” ，主要为各个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。

麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。

自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。

麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。

波士顿：波士顿顾问公司成立于1963年。

经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。

就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。

贝恩：BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。

其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。

在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。

在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。

在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。

贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。

在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。

业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。

麦肯锡方法读后感
《麦肯锡方法》是一本关于管理咨询的经典著作，作者是麦肯锡公司的创始人之一马文·麦肯锡。

这本书介绍了麦肯锡公司在管理咨询领域的独特方法论和成功经验，对于想要了解管理咨询行业的人来说是一本非常有价值的书籍。

在阅读《麦肯锡方法》之后，我深刻地感受到了麦肯锡公司在管理咨询领域的专业素养和丰富经验。

书中详细介绍了麦肯锡公司在咨询项目中的方法论和流程，包括问题诊断、数据收集、分析、解决方案提出等环节，每一个环节都充满了严谨的逻辑和深入的思考。

这让我深刻地意识到在管理咨询领域，专业的方法论和严谨的思维是非常重要的。

除此之外，书中还介绍了麦肯锡公司在项目实施中的一些成功案例和经验教训，这些案例让我对管理咨询行业有了更加深入的理解，也让我对自己在未来的职业发展有了更清晰的规划和目标。

总的来说，阅读《麦肯锡方法》让我对管理咨询行业有了更深入的了解，也让我对自己的职业发展有了更明确的方向。

这本书不仅是一部关于管理咨询的经典著作，更是一部对于职业发展和思维
方式有着深远影响的著作。

我相信这本书对于所有想要了解管理咨询行业的人来说都是一本非常有价值的书籍。

我是怎样进入顶级咨询公司的我是一个管院应届毕业的博士研究生，从本科到硕士到博士在交大读了9年书，今年年初的时候，生平第一次应聘工作，比较幸运地去了上海的一家德国的管理咨询公司，它是欧洲最大的战略管理咨询公司，目前在中国国内的业务量，排在麦肯锡的后面，居第二位。

今年在就业形势整体低迷的情况下，去上海的外企比较困难。

尤其是世界顶尖的管理咨询公司，其对人才筛选的条件更为苛刻。

往往几千人投简历，经过5-6轮面试，最终只是录用2-3人。

我把自己面试的准备过程和面试的经历写出来，与大家分享，算不上什么成功经验，只是希望对学弟学妹们以后找工作，能够有所借鉴。

1求职前对职业目标的思考回想起我的求职经过，我觉得最值得总结的一点就是通过对自身深入的思考和充分的准备所建立起的自信心。

我认为自信对于我们做任何事情，都具有决定性的作用。

在求职这件事情上自信心的建立，主要来自于三个方面：☆（1）对于自身的深入思考和客观认识。

在面试过程中，面试官经常会问到的你的职业规划是什么，如果事先没有认真考虑的话，就很难回答这个问题。

我觉得作为一个即将踏入社会的学生，对于自己的未来肯定会有各种各样的憧憬。

为了实现这些理想，就应当对于自己的职业生涯有一个比较明晰的规划。

我在读硕士的时候，通过对于自身的性格、能力和优势劣势的认真思考与剖析，确立了自己终身的职业目标，并且为达到这个目标，对未来3年、5年、10年、20年的职业有比较明确的规划。

我是这样考虑的：a) 客观分析自己的优势和劣势，并以此作为自己寻找工作的出发点。

三年前，我在美国培训的时候，曾经与亚柯卡（LeeIacocca ，在美国有“民选总统”之称，曾经当过福特和克莱斯勒的CEO）有过一个简短的交谈。

在听了我对自己职业目标的介绍后，他给了我两点建议：做任何事情都要有坚韧不拔的毅力；能够不断地认清自己的优势和劣势，达到目标的路有多条，你要始终寻找最简捷的那条，要用自己的优势去与别人的劣势相竞争。

咨询顾问必读书籍（21本书）文章来源：豆瓣第一类重点推荐：咨询顾问工作方式和思维方法类：1、《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》，这两本书一起看，前者介绍的是麦肯锡的工作方法和技能，而后者则阐明的是麦肯锡的技能如何应用。

前者比后者让读者更容易了解麦肯锡，后者比前者更实用和更浓缩。

2、《金字塔原理》和《金字塔原理Ⅱ》，两本书出自同一个作者。

重点阐明的思考、写作和解决问题的逻辑方法。

后一本书是对前一本书的延展和补充，增加了新的解释和练习题。

如果能完全按金字塔原理工作，则能够在最短的时间内写出简明扼要、思路清晰的文章或报告。

3、《麦肯锡传奇》主要讲述的是麦肯锡创始人马文鲍尔如何带领麦肯锡公司成为全球最具影响力的咨询公司，从书中还能看到麦肯锡的思维意识、工作方式、用人标准等，可读性强。

4、《用图表说话》和《用演示说话》，这两本书内容相对简单，可以当工具看，把书中提到的图表使用的方法和形式可直接在工作中应用，而演示的技巧也可以直接在工作中应用。

5、《顾问成功的秘密》，台湾翻译出版，讲述顾问工作的11个法则，如功劳法则、困难法则等，对于做顾问的意识和心态有比较到位的阐述，特别适合顾问人员借鉴和学习。

6、《咨询的艺术》，此书与麦肯锡不同的视角，但阐述的咨询专业人员从业的道理有相通之处，顾问如何才能更有效的给客户提建议并让客户采纳，该书就是在这些方面给一些行之有效的指导原则。

7、《思考的技术》和《发现问题的思考术》，两本书都是曾在麦肯锡工作过的日本人所写，前者是大前研一，后者是齐藤嘉则。

这两本书就咨询中的技术环节做了更深入的阐述，后者就发现问题的给出了具体步骤，如策略性构思问题，从广度和深度发现问题，对问题做排序等。

以上7类关于咨询的书籍均是国外的，而且比较经典，其他国内外与咨询相关的书籍有也都可以看第二类：与咨询顾问工作相关的其他书籍1、《市场营销管理》：现代营销学之父菲利普·科特勒所著，该书是纯正的市场营销专业书籍，从营销管理的作用、营销机会和环境的分析、消费者分析、目标市场选择一直到后期的销售队伍管理都做了系统的阐述，读完此书，营销的框架和基本工作内容就会非常清楚。

各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景nativeman在业界,对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治";现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力;2003年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团Boston Consulting Group,简称BCG总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳Hans-Paul Bürkner 在正式履新他将于2004年1月1日起上任之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋;在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国咨询杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一;在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4;加入BCG之前,博克纳曾在德国商业银行Commerzbank AG的企业融资与国际银团贷款部门工作;作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森Bruce D. Henderson,1915-1992之后的第四任CEO,同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人,博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布,其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验;管理咨询业：发展与挑战从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡James O. McKinsey,1889-1937留给企业的遗产;身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后,他决定运用其所有的经验和学说,实践于一家控制严格的机构--麦肯锡公司由此诞生;麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所Jones Day的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界"专业服务"的理念引入公司;麦肯锡去世后,该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼Andrew T. Kearney接管了麦肯锡芝加哥办事处,在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司A.T. Kearney & Co.;Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年,他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询,提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念;10年后,波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩William Bain在与亨德森争夺BCG的控制权失利后,离开BCG组建了贝恩公司,计划在每个行业中仅与一家公司密切合作,提倡与客户建立长期联系的"关系咨询法",以便帮助客户实施该公司制订的策略;这一理念起初执行得很好,但后来随着公司规模扩大,对新客户需求的上升而逐渐改变;贝恩认为,咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务;贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效,而不只是一份研究报告;咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次："战略咨询"主要面向CEO等企业高层人士；"运营咨询"为中层管理人士提供帮助；而"应用与实施咨询"则是根据客户的需求,帮助其实现具体的经营目标;在业界,对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治";现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力;咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成;其中,咨询顾问主要分为5个级别,包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员;前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行;咨询师既可以按行业分类,也可按职能划分如战略、运营和实施等;根据国内客户的实际情况,国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式详见附文一;20世纪80年代以后,欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代,企业面临着快速变革的挑战,企业重组与并购频繁发生,核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施,企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力;因此,传统上与战略相关的咨询行业开始将"变革管理"Change Management作为管理咨询的重点,其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主,帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容;与此同时,包括ERP企业资源规划、CRM客户关系管理、SCM供应链管理、互联网等信息技术的崛起,使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度,更要从技术的角度考虑,科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展;埃森哲Accenture,原安达信咨询、毕博BearingPoint,原毕马威管理咨询和凯捷安永Cap Gemini Ernst & Young,简称CGE&Y等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展,在欧美市场的年均增长率达30%以上;与过去拥有的荣耀相比,以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩Bain & Co.为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里,美国电报电话公司AT&T、福特汽车公司、雷曼兄弟Lehman Brothers和瑞士信贷第一波士顿Credit Suisse First Boston等跨国企业改变了以往出手大方的习惯,迫于生存压力"取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作";据专业研究机构Consulting Information Services统计,战略咨询项目的平均实施时间已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天；咨询界新闻则报道称,2002年麦肯锡的总收入为33亿美元,较上年下降12%；同期波士顿咨询的收入下降了13%,为10.2亿美元；贝恩则下降5%,为8.25亿美元;为了应对上述挑战,贝恩公司调整了运营策略,开始从外部聘请合伙人其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询,以满足客户对富有经验的专业人士的要求,逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的"案例团队"与客户一起工作的习惯做法;麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员,并降低咨询顾问与合伙人二者的比例,以使客户更容易接近他们需要的高层;目前,麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1,创下了10年来的最低记录;麦肯锡："本地化"策略与运营延伸中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团Monitor Group及博思管理顾问公司Booz Allen Hamilton 等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多;1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务;目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目;麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域理论与模型详见附文二的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询;在大中华区董事长兼总裁欧高敦Gordon Orr的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显着：除了任命徐浩洵为公司董事合伙人外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人;吴亦兵认为,"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力;该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点;麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位法学博士、医学博士等的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力;麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质;中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团Monitor Group及博思管理顾问公司Booz Allen Hamilton 等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多;1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务;目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目;麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域理论与模型详见附文二的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询;在大中华区董事长兼总裁欧高敦Gordon Orr的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显着：除了任命徐浩洵为公司董事合伙人外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人;吴亦兵认为,"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力;该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点;麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位法学博士、医学博士等的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力;麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质;依据麦肯锡的经验,国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手,在工作经验,还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合;公司构建项目小组时,通过采用内部招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验,使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验;在成功完成平安保险的咨询项目后,正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户,麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计;麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示,双方合作的不仅是一个项目,更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图;该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司,使之成为中国保险业的塑造者;此外,麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划;2003年7月,麦肯锡选举产生的全球总裁、52岁的英国人伊恩·戴维斯Ian Davis正式上任,接替前任CEO顾磊杰Rajat Gupta;戴维斯毕业于牛津贝列尔学院,已在麦肯锡工作23年,1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务;作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁,戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注;波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司中国业务负责人：林杰敏Jim Hemerling林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理;林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商,移动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等;林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习;"在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响;"这是亨德森1992年7月20日去世后,英国金融时报Financial Times 对其思想遗产的描述;亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求;从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后;作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工："给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球;"亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格;作为他父亲出版社里的一名圣经推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好;获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司Westinghouse Corporation,此时离他MBA毕业仅剩90天;在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一;1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目;1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little;1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司Boston Safe Deposit and Trust Compan y的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门--这就是波士顿咨询的前身;亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略;尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白;阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织;亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型即波士顿矩阵,详见附文三等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础;20世纪60年代中后期,美国在经历了二战后的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段;多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大,产品寿命周期缩短；劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降;而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显着;为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高；反之,市场占有率低的公司资金利润率也低;而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型;问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义;同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键;波士顿咨询认为,成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重;该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一详见附文四;目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲;成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构;1966年,BCG率先进军日本市场；1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕;对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业;目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行;波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作;从想法到实践,"保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源";无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备;经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本;对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向;过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4-5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例;博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整--在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势;他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革;为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来;对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,此基础上提升经营效率,满足客户需求;波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机--不少日本上市公司的市值低于其净资产;许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场日本甚至是全球市场,获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格;这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神;科尔尼：整合战略与运营咨询中国业务负责人：朱伟朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理,负责大中华区业务;他于1993年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作,担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职;加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作;朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位;在国际管理咨询界,科尔尼借助母公司电子资讯系统EDS在全球信息技术服务领域的优势,提供全方位的专业服务,涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域,尤其擅长于战略与运营咨询的结合;战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一,客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等财富500强跨国企业;2002年,科尔尼收入为10.8亿美元,其中90%的业务来自老客户;根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一详见附表一、二;第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军,科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的"青天白日"勋章;大陆改革开放后,科尔尼于1985年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大,该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问;基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法,并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作;服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业,客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织;目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的70%左右;科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等;科尔尼在一拖集团的咨询项目中,通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时,降低了经营成本,因此获得了集团员工的广泛肯定详见附文五;而民生银行为了2004年上半年赴海外上市,也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询-运用"计划管理办公室"Program Management Office,简称PMO实现"八大系统"的项目改造,为该行拓展零售银行业务指明了方向详见附文六;2003年1月,科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标;在加强了与母公司EDS的关系之后,2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展;在过去的一年中,科尔尼参与了EDS 42%的业务,比2000年上升16%；其中包括EDS 在2002年最大的两笔生意-美国银行Bank of America和荷兰银行ABN Amro Bank;科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼Dietmar Ostermann表示,该公司正逐步全面介入EDS的业务-在保持管理咨询公司竞争力的同时,科尔尼希望借助强大的外力超越自己,使进入更为广阔的领域成为可能;罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司中国业务负责人：许健许健履历：现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务;加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职;许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield商学院MBA学位;作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格Roland Berger Strategy Consultants1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构;该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业详见附表三;2002年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元;罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的"E时代战略"咨询业务;1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户;与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施;该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成;咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案;咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非"替"客户解决问题;咨询公司的"知识产品"交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环;咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验;罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物。