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22种企业盈利模式企业盈利模式是指企业通过销售产品或服务获得收益的方式。
在商业领域中，有许多种不同的企业盈利模式。
以下将介绍22种常见的企业盈利模式。
1.直销模式：企业通过直接销售产品给最终客户来获取利润。
2.零售模式：企业从生产商或批发商处购买产品，然后以更高的价格销售给终端客户。
3.订阅模式：企业提供一种订阅服务，客户按照一定的间隔时间支付费用以获取产品或服务。
4.广告模式：企业通过在自己的平台上展示广告获得收入，如互联网广告、电视广告等。
5.版权模式：企业通过销售知识产权，如专利、版权等获取利润。
6.授权模式：企业将自己的品牌、知识产权或技术授权给其他企业，以获取特许权使用费。
7.物流模式：企业提供物流服务，帮助其他企业将产品从生产地运送到消费者手中。
8.代理模式：企业充当其他厂商的代理商，销售其产品并获取佣金。
9.平台模式：企业建立一个平台来连接供应商和客户，并从中获取交易佣金。
10.租赁模式：企业将自己的资产租给其他企业或个人，以获取租金收入。
11.许可模式：企业将自己独有的技术或品牌许可给其他企业使用，以获取许可费。
12.增值服务模式：企业在销售产品或服务的同时，提供其他增值服务来获取额外收入。
13.分销模式：企业通过将产品分销给分销商，并获取分销费用或利润。
14.互联网服务模式：企业通过提供互联网服务，如引擎、社交媒体等，从广告费用或用户付费中获得收益。
16.成员模式：企业成立一个会员制度，会员支付费用以获取特殊权益或优惠。
17.品牌模式：企业通过建立自己的品牌，提供高品质的产品或服务，并以此增加销售额和价格。
18.数据销售模式：企业通过收集和分析数据，并将其销售给其他企业或个人，以获取利润。
19.网络广告模式：企业通过在互联网上展示广告，从广告商获得广告费用。
20.购买模式：企业直接购买其他企业或产品，并在后续中获得利润。
21.软件许可模式：企业销售自己开发的软件许可给其他企业或个人，以获取许可费。
22种盈利模式之⼀可⼝可乐、百事可乐的价值链企业设计22个盈利模式之⼀可⼝可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。
在多组件系统模型中，供应系统包含多个⼦系统。
⼀些⼦系统在利润中占很⼤⽐例，⽽有些⼏乎是⽆利可图的。
多组件系统模型可以应⽤于各种⾏业，例如碳酸饮料⾏业（利润主要来⾃餐厅和⾃动售货机⼦系统），酒店⾏业（正常业务利润低，⽽公司会议租赁业务利润极⾼），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润⾼）。
作为⼀种产品，可⼝可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或⾼科技发明。
然⽽，在郭斯达的领导下，可⼝可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升⾄1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。
该设计的要素包括：①饮料⾏业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强⼤的品牌；③世界上最具成本效益的⼴告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有⼴泛影响⼒的市场地位。
改变与装瓶商的关系20世纪初，可⼝可乐公司通过授予⼀些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建⽴了全国性的装瓶商⽹络。
当时可⼝可乐’公司的模型包括两个客户群：可⼝可乐饮⽤者和可⼝可乐装瓶者。
对于第⼀个客户群，可⼝可乐通过在全国范围内的⼴告来向最终消费者推⼴其品牌。
这项努⼒使可⼝可乐品牌得到了⼴泛认可，但可⼝可乐’直接客户是购买精矿的独⽴装瓶商。
在20世纪上半叶，由于⼴告效应和装瓶者的努⼒，对可⼝可乐饮料的需求迅速增加，可⼝可乐公司的⽣活变得⾮常美好。
但是，在1970年代，可⼝可乐发现其市场份额领导地位开始下降。
市场份额的损失主要发⽣在⾷品商店。
由于特许经营的装瓶商彼此独⽴运作，并且具有不同的成本结构和利润⽔平，因此，它们通常很难达到统⼀的价值。
超市连锁店不能接受相邻市场中同⼀产品的不同价格，⽽装瓶商已经与可⼝可乐失去了⼤量合同’主要竞争对⼿-百事可乐当可⼝可乐想以像百事可乐这样的较低价格进⼊⼤型超市时，可⼝可乐⽆法说服各地的装瓶商。
22种企业盈利模式....22种企业盈利模式1、客户解决方案模式（客户投资模式，先尝后买）（1）含义：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
（2）适用情况：（3）典型案例：互联网的产生的提高了人们的工作效率，然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊，厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪：个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。
同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
1999年，XXX开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。
2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，XXX再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最。
等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金猴子司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒呈现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一工夫推出公用杀毒计划，久而久之，用户对XXX有了强烈的依赖感。
2001年6月，XXX在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版。
此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年XXX销售额突破1亿元，个中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超出老牌劲旅XXX，位居次席（瑞星首居）。
2、产品金字塔模式（有赔有赚，总体赚钱）（1）含义：在在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
22种盈利模式及案例1. 直接销售盈利模式：企业通过直接销售产品或服务来获利。
例如，苹果公司通过直接销售iPhone和其他产品来实现盈利。
2. 广告盈利模式：企业通过展示广告或提供广告服务来赚取利润。
例如，Google通过提供引擎和其他在线服务，以及展示相关广告来盈利。
3.物流和配送盈利模式：企业通过提供物流和配送服务来实现盈利。
例如，亚马逊通过其物流网络，为客户提供快速和可靠的配送服务，以实现盈利。
4. 提供增值服务盈利模式：企业通过提供增值服务来获得额外的收入。
例如，苹果通过提供Apple Care服务来增加其产品的价值，实现额外的盈利。
5.许可和特许经营盈利模式：企业通过向其他企业提供许可和特许经营权，收取相关费用来盈利。
例如，麦当劳通过向特许经营商提供品牌和商业模式来实现盈利。
6. 订阅盈利模式：企业通过收取订阅费用来获得持续的收入。
例如，Netflix通过提供流媒体订阅服务来实现盈利。
7. 提供定制化盈利模式：企业通过提供定制化产品或服务来获得额外的收入。
例如，Nike通过为客户提供定制化的鞋类产品，实现额外的盈利。
8. 出售数据盈利模式：企业通过出售收集和分析的数据来实现盈利。
例如，Facebook通过出售广告主所需的用户数据，实现盈利。
9. 平台盈利模式：企业通过建立平台来连接供应商和消费者，收取相关服务费用来赚取利润。
例如，Uber通过提供车辆共享平台，从司机的收入中抽取一定比例的服务费用，实现盈利。
10.品牌授权盈利模式：企业通过向其他品牌授权其知名品牌和商标，收取相关版权费用来获利。
例如，迪士尼通过向其他企业授权其角色和品牌，实现额外的盈利。
11. 会员制盈利模式：企业通过销售会员资格来获得额外的收入，并提供会员专享的优惠和服务。
例如，亚马逊Prime会员通过收取会费，为会员提供快速配送、偏好定制和其他特权，实现盈利。
12. 论坛社区盈利模式：企业通过建立活跃的在线论坛社区，吸引用户并通过广告或会员费用盈利。
百事可乐运营规划方案一、背景分析近年来，饮料市场竞争激烈，各大品牌进行了频繁的市场营销活动，百事可乐作为全球领导饮料公司之一，也面临着激烈的竞争压力。
为了在市场上保持竞争力，百事可乐需要制定一套有效的运营规划方案，以满足消费者需求，增强品牌价值，提高市场份额。
二、目标定位1.市场份额增长：通过不断改进产品质量和服务，争取在饮料市场中增加市场份额。
2.品牌价值提升：通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和信誉度，提高消费者对百事可乐产品的认知和购买意愿。
3.销售增长：通过拓展销售渠道，提高销售额和利润，实现持续增长。
三、运营策略1.产品策略：以创新为驱动，不断推出新产品，满足不同消费者群体的需求。
同时，进行市场调研，分析竞争对手的产品特点，进行产品优化，提高产品质量。
2.渠道策略：与各大超市、便利店、餐厅等签订合作协议，提高产品的销售覆盖面，并通过线上平台开设电商渠道，提升线上销售额。
同时，加强对经销商的培训和监督，确保产品在销售渠道中的可见度和销售情况。
3.价格策略：制定合理的定价策略，根据市场需求和成本情况，灵活调整产品价格，提高竞争力。
同时，通过制定促销活动，吸引消费者，增加销量。
4.品牌策略：通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和形象。
同时，与明星、体育赛事等签订合作协议，利用明星号召力和赛事影响力，提高品牌曝光度。
5.服务策略：完善售后服务体系，提供优质的售后服务，解决消费者的问题和投诉，增强消费者对品牌的信赖感。
四、实施计划1.产品策略(1)加大研发投入，不断推出新产品，满足不同消费者群体的需求。
例如，推出具有健康功能的饮料，满足健康意识日益增强的消费者需求。
(2)通过市场调研和消费者反馈，了解消费者需要，不断改进产品，提高质量和口感，提升消费者满意度。
(3)与供应链合作伙伴进行紧密合作，确保产品原材料的优质和供应的稳定性，减少产品质量问题。
2.渠道策略(1)与各大超市、便利店、餐厅等签订合作协议，提高产品的销售覆盖面。
22种企业盈利模型22种企业盈利模型(2009-11-24 22:23:11)转载标签：企业盈利模型分类：商业模式类盈利模型财经1、客户解决⽅案模型为了解客户⽽投资，设计解决⽅案，建⽴良好的客户关系。
对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投⼊，但以后会带来⼤量的利润。
2、产品⾦字塔模型在产品⾦字塔模型中，满⾜客户关于产品风格、颜⾊、价格等偏好因素是最重要的。
⼤多数利润集中在⾦字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作⽤。
因为，这⾥的产品可以起到“防⽕墙”的作⽤。
防⽕墙产品可以阻碍竞争者的进⼊，保护⾦字塔顶部产品的丰厚利润。
3、多种成分系统模型在多种成分系统模型中，⼀个供应系统包含若⼲个⼦系统，有的⼦系统占有较⼤⽐重的利润，有的⼏乎⽆利可图。
多种成分系统模型可以应⽤于各种⾏业，如碳酸饮料⾏业（利润主要在饭店和⾃动售货机⼦系统），旅店业、书店，利润较低；对企业、图书馆等机构团体。
4、配电盘模型在某些市场，许多供应商与许多客户发⽣交易，双⽅的交易成本很⾼。
这就会导致出现⼀种⾼价值的中介业务。
这种业务的作⽤类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建⽴。
⼀个沟通的渠道，从⽽降低了买卖双⽅的交易成本。
配电盘模型的重要功能体同在配电盘⾃⾝。
加⼊系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越⼤。
5、速度模型在某些⾏业，创新业务的供应商具有先⾏优势，从⽽可以获得超额回报。
随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。
速度模型正是反映了创新者的先⾏之利。
在速度模型中，利润来⾃于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进⼊⽽逐渐消失。
6、卖座“⼤⽚”模型在制药、⾳乐出版、影视制⽚、出版等⾏业，主要的业务活动是围绕着项⽬进⾏的。
在这些⾏业中，各种项⽬的成本可能有5倍的差别，⽽项⽬收益可能有50倍的差别。
7、利润乘数模型利润乘数模型是指从某⼀产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。
应⽤利润乘数模型最好的例⼦是迪斯尼公司。
22种赢利模型解读与应用（上）汉捷咨询 胡红卫业务设计是战略设计的落脚点，主要包括客户选择与价值主张、利润模型、战略控制、活动范围等方面。
如下图所示：通俗理解，业务设计就是对业务成功之道的设计。
一项业务如何成功呢？首先要选对客户，能够为客户提供核心利益，从营销角度也需要提出价值主张，其次我们为客户创造了价值，那么如何挣钱，就涉及到采用什么样的赢利模型，接下来是构建什么样的战略控制点能够确保我们持续为客户带来核心利益并保护公司的利润流，最后是如何做，即活动范围是什么。
在以上四个方面中，利润模型无疑是多样化的，企业各有各的挣钱之道，虽然从财务角度来看是一致的数学逻辑，如首先要有自己的收入，其次会产生成本和费用，如何使收入扣除成本、摊销费用后还有剩余才构成了企业的利润，但是，收入从哪里来？是买产品、或服务、或许可权、或专利？是否基于基础产品，还可以为客户提供附加产品或服务并收费？如何使客户愿意付出溢价购买产品或服务？如何控制成本？如何控制费用？等等问题，各家企业面临的具体问题往往就不一样了，而针对问题设计的解决办法更是千差万别。
幸好美世咨询的副总裁亚德里安·斯莱沃斯基等专家在《发现利润区》一书中总结了业界常见的22种赢利模型（如下所示），为大家设计自身赢利模型时提供了参考。
1、客户解决方案利润模型➢投入资金，全面深入了解客户需求，开发解决方案，并发展客户关系；➢形成的客户连续性是驱动盈利的关键因素。
2、产品金字塔式的利润模型➢认识到客户的收入及偏好方面的差别，提供不同档次产品：•底部低价格/高销售量；•顶部高价格/低销售量及大部分利润。
➢底部的“防火墙”是防止竞争对手进入的屏障。
3、多部件利润模型➢某项业务总体上利润不高，但构成该业务的某些组成部分（如核心零部件、专利）具有竞争力，可以单独出售带来价值。
4、配电盘式的利润模型➢这个模型下，一家高价值的中间商通过一个渠道把多种营销宣传途径集中起来，为买方及卖方都节约了成本。
22种商业盈利模型在商业世界中，盈利模型是公司或组织如何赚钱的方式。
下面是22种常见的商业盈利模型，它们可以帮助企业决定如何利用自己的资源和创新来实现盈利。
1. 直接销售模型：企业向客户直接销售产品或服务。
2. 订阅模型：企业向客户提供定期付费的服务，如媒体公司。
3. 付费试用模型：企业向客户提供免费的试用期，试用结束后如果客户愿意继续使用服务则需要付费。
4. 广告模型：企业通过向客户或其他公司展示广告来赚取收入。
5. 分销模型：企业与其他公司建立合作关系，向其他公司销售产品并获取收益。
6. 授权模型：企业将自己的知识产权授权给其他公司使用，并赚取授权费用。
7. 中介模型：企业作为中介机构或平台，连接客户和供应商，并从中获取收益。
8. 加密货币模型：企业提供加密货币交易服务，并从中收取手续费。
9. 技术许可证模型：企业向其他公司提供技术许可证，以获取授权收入。
10. 顾问服务模型：企业向客户提供专业的咨询服务，并获得咨询费用。
11. 混合模型：企业结合多种盈利模型来赚取收入。
12. 租赁模型：企业将产品或服务租给客户，从中获取租金收入。
13. 联盟模型：企业与其他公司联盟，共同开发新产品或服务，并从中赚取收入。
14. 版权模型：企业将自己的版权进行出租，从中赚取版权费用。
15. 特许经营模型：企业将自己的业务模式许可给其他公司，从中获取授权收入。
16. 慈善模型：企业通过向非营利组织捐赠资金或提供服务来实现社会责任，并提高品牌知名度。
17. 免费模型：企业将产品或服务免费提供给客户，通过提供增值服务来盈利。
18. 数据许可证模型：企业将自己的数据授权给其他公司使用，并获取许可证收入。
19. 商业计划模型：企业向其他公司提供商业计划制定服务，并获得咨询费用。
20. 物流模型：企业提供物流服务，从中获得费用。
21. 赞助模型：企业通过向其他公司进行赞助来获取收益。
22. 交易模型：企业通过出售交易的商品或服务来赚取利润。
22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。
在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。
然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
改变与装瓶商的关系在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。
在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。
对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。
这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。
在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。
然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。
市场份额的损失主要发生在食品店环节。
由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。
超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶商。
这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。
由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以与百事可乐竞争。
百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。
当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。
可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。
集中投资于高利润区为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。
可口可乐饮料在以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。
食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。
而在饭店里，一旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。
在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格都很高。
在自动售货机，情况就更是这样。
大多数自动售货机是其所在区域的惟一饮料来源。
这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。
关键的是自动售货机卖什么品牌，别的都不重要。
在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。
装瓶商应当是可口可乐的主要客户。
郭思达知道，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。
可口可乐与装瓶商的“双赢”策略从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系。
当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。
他可以利用新产品节约的20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。
如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同。
大多数装瓶商都接受了这些条件。
新的合同是一个巨大的改进。
郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。
对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。
它们找到了一个实力雄厚的新朋友，可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。
现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。
没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。
可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度。
如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东利益下降。
80年代中期，郭思达又找到了解决方案。
他创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。
装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。
由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。
这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。
在寻找新增长机遇的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。
在美国，郭思达的模式是装瓶商控股公司，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。
而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。
对冲整合的风险郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。
但是，他一开始却为此承担了巨大的风险。
如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。
在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。
郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。
这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。
这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。
但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。
最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。
在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。
然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。
但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，似乎是一种非常不明智的做法。
在1982年，他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。
在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐。
可口可乐、百事可乐的竞争在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。
可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。
可口可乐是名副其实的跨国企业。
百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。
即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同:可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。
在90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。
在1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。
罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。
为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：①百事可乐将集中于主要的业务。
为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。
一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。
另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。
通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。
而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。
②恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。
目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。
恩里克认为，“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。
如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。
最好的办法是成为品牌的持有者。
”③百事可乐将加强国外业务。
但做到这一点是困难的。
因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。
百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。
可口可乐的国际业务运作极其有效。
百事可乐不可能像在70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。
百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。
恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。
从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看，恩里克深谙管理价值链的重要意义。
通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就可以实现价值链管理的目的。
由于百事可乐采取一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。
一场超级竞争的舞台已经建立。
在两位富有进取精神和远见的思想家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长展开竞争。
问题清单□我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？□为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？□我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？□为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？□为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？。
