公司全面预算管理考核办法

全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。

全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。

年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。

财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。

长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。

月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。

根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。

一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。

全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。

全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。

二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。

办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。

公司全面预算管理考核办法1.目的为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。

2.适用范围适用于公司各部门。

3.管理规定3.1 预算考核的原则3.1.1 目标原则。

以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

3.1.2 刚性原则。

预算目标一经确定，不得随意变更调整。

3.1.3 激励原则。

预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主、扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一。

3.1.4时效原则。

预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

3.1.5 例外原则。

对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

3.1.6 分级考核原则。

预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人），班组考核个人。

被考核部门应结合自身实际制定向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。

3.2预算考核的对象和内容3.2.1考核对象：各归口管理部门（成本中心）及其第一责任人。

3.2.2 考核内容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核，考核内容包括编制预算的及时性、准确性，控制预算的严格性、合理性，预算分析的透彻性、预见性，预算执行的正确性、节约或超支值。

3.2.3 考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。

日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。

3.3 预算考核的程序3.3.1 预算考核的具体工作由预算委员会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。

公司全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标与经营目标的实施，规范企业管理与财务管理行为，制订本管理办法。

第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标与经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。

公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。

第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或者岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算操纵，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章全面预算管理原则与基本流程第六条全面预算管理原则（一）建立全局观念，做好综合平衡；（二）先进、经济、合理；（三）量入为出；（四）轻重缓急，精打细算。

第七条全面预算基本管理流程（一）确定目标1、明确公司战略规划与年度经营计划；2、组织制定预算目标、编制方法与程序3、划分到最小的核算单位与预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求（二）预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进与巩固措施并加以落实。

公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。

第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。

它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。

根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。

财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

编制说明，迟报1天减1分；上述各项每项提前1天加1分。
上报数据准确、内容完整，初复审核勾稽关系有误（本单位
年 准确性 责任）每1处减0.5分；预算及内部预算表项目缺数，每一处减
度
0.5分；初审预算不符合要求被退回修改，每次减3分。
预 算 编 制
预算没有闭合上报减5分；预算项目安排不合理，每项减1 分，预算指标月、季分解不合理，经审核发现每处减1分，经修 合理性 改仍不合理的减10分，并通报批评。预算分解预算指标安排合 理，出现不合理时每处减1分，退回并通报批评。
科学性
符合分公司的发展要求，对预算结构编制科学，未达到分公 司发展要求的，减2分。
对下达的财务、资金、内投、住房、工资等各项预算指标，
没按下达的指标编报，出现一处错误减3分。 全面性
对要求上报的各项预算说明等资料流于形式的,扣1-3分;内
容有用有参考价值的加1-2分。
全面预算管理年度预算考核评分标准
考核 项 目 内容
评分
标准
上报集团公司预算报表齐全，少一张表减1分；上报分公司 完整性 内部预算报表，齐全完整，少报一张减1分；上报预算表时，未
同时报说明的减1分。
按照预算办公室规定时间，上报自测预算监控指标，迟报一
及时性
天减2分；分公司下达初次预算指标后，各单位上报各种监控指 标迟报一天减2分；上报整体预算报表迟报一天减3分；上报预算

某公司全面预算考核办法为了实现企业资源的合理配置和提高经济效益，XXX通讯在2001年已经完成了全面预算，并制定了一套考评和奖惩方案。

为了制定合理的奖惩制度，制定了每月考评的指标体系，其中包括销售完成率和毛利完成率两个主要的考评指标。

销售完成率是考评指标体系中的主要指标之一，包括国内销售完成率、国外销售完成率和综合销售完成率。

其中，国内销售完成率反映了国内销售数量和销售价格的完成情况，国外销售完成率专指自营外销的完成情况，而综合销售完成率则是指国内销售收入与国外销售收入综合的完成率。

毛利完成率是预算考核中最主要的指标之一，反映了销售数量、销售价格、销售成本及来料加工外销加工费收入情况。

在毛利完成率指标中，内销毛利完成率反映了国内销售实现毛利额相对预算的完成情况，而外销毛利完成率则是反映了自营外销实现的毛利额及来料加工外销取得的加工费收入相对预算的完成情况。

综合毛利完成率是一个综合性指标，反映了企业全部产品的销售数量、销售价格和销售成本的综合完成情况。

其计算公式为实际销售收入减去实际销售成本除以预算销售收入减去预算销售成本乘以100%。

在回款指标中，国内回款完成率和国外回款完成率分别反映了本年销售回款情况及老款回收情况和自营外销货款回收的完成情况。

其计算公式分别为实际国内回款除以预算国内回款和实际国外回款除以预算国外回款乘以100%。

综合回款完成率则是包含国内和国外回款的回款任务综合完成情况，其计算公式为实际国内回款加上实际国外回款除以预算国内回款加上预算国外回款乘以100%。

最后，费用节约额是用来考核各部门费用节约或超支情况，并确定相应的奖励或惩罚额度的指标。

但计算费用节约额需要将各部门实际可支配的费用额与效益挂钩，具体的计算方法见第四节奖惩措施。

差异报告是及时检讨预算制订和实施情况必要措施，也是及时对预算作出调整的依据。

财务部每月将各项指标的实际与预算对比情况公布后，要求负责部门对其中差异进行分析。

2023年公司全面预算管理考核细则一、全面预算管理考核范围纳入公司年度经营业绩考核范围的子公司、直属企业（以下简称“被考核企业”）。

二、在经营业绩考核指标体系中的考核分值全面预算管理考核满分为100分。

考核结果纳入企业经营业绩考核结果。

按照全面预算管理在经营业绩考核中所占的权重分，对全面预算管理得分进行折算（具体权重分值按经营业绩考核办法规定）。

三、全面预算管理考核内容与计分规则（一）全面预算管理考核内容。

1.预算目标考核。

考核年度营业收入、净利润预算完成情况，提质增效目标的完成情况。

2.预算管理考核。

主要内容包括：（1）预算组织机构的建立和履职情况。

（2）预算制度体系的建立情况。

（3）预算编制质量。

考核预算目标的合理性、偏差率情况、预算报表与说明的编制质量，以及执行公司预算编制工作要求的情况等。

（4）预算资料报送情况。

考核预算资料报送时效与审核反馈情况。

（5）预算执行情况。

（6）预算信息化系统运用情况。

（二）全面预算管理考核计分规则。

预算考核内容的具体事项、分值权重及计分标准，根据每年省委省政府以及省国资委对公司经营目标和预算管理的工作重点，以及公司经营发展的关注要点进行调整。

2023年全面预算管理考核计分规则见本文附表，2023年各指标分值权重如下：指标类别分值权重指标类别分值权重预算目标考核20% 预算组织机构建立5%预算制度体系建立情况10% 预算编制质量25% 预算资料报送及反馈情况10% 预算执行情况20% 预算信息化系统建立情况10% 合计100%四、考核材料的申报每年度结束后，公司发布开展全面预算管理总结的通知，由被考核企业应对年度全面预算管理情况进行总结，并于3月31日前向公司报送总结报告。

总结报告务必涵盖每一个考核内容和每一项计分项目，按顺序逐项说明，未按顺序或未说明的考核内容和计分项目不得分，未报送总结报告或延迟报送超过十个工作日的，全面预算管理考核不得分。

五、评分程序（一）部门审核初评。

全面预算考核管理办法一、目的为准确及时编制预算并有效执行，确保实现公司预算目标，特制定本办法。

二、预算考核遵循的原则目标原则：以预算执行为基础，确保实现公司目标；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整（执行期内）；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕即进行；例外原则：对影响预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、重大意外灾害及其他客观原因等，考核时作为特殊情况处理，需报预算管理委员会批准。

三、预算考核的对象、内容及方式考核对象：各职能管理部门负责人、责任人及预算编制人。

考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算执行的偏差。

考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。

日常考核采取每月度预考核形式进行，预算填报质量问题当月直接考核，预算数据执行实行月度通报，年度考核，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行超支，确保预算目标的最终实现。

四、预算考核的程序考核程序：各公司财务部门对各部门预算执行情况进行统计考核，并将考核结果定期通报。

五、预算考核标准1、预算编制报送时间考核未按时上报预算的部门，对部门负责人及预算编制人进行考核。

延期三天内的，考核100元；延期超过三天的，考核200元；延期超过五天的，考核500元。

2、预算编制格式有下列情形之一的，对预算编制人考核50元/项。

2.1未按照公司统一预算表格格式编制的部门；2.2预算表明细数、汇总数编制不全的部门；2.3预算表间汇总数与明细数不一致的部门。

3、对预算执行偏差，按下列标准对部门负责人和责任人进行考核。

考核公式：Y=|实际数-预算数|/预算数*100%（按预算项目考核）考核金额见下表：3.1上述考核主要以偏差金额为基础，不同偏差比例考核对应的金额；3.2每项偏差5%以内，不予考核；3.3每项偏差超过30%的，且超支金额大于50万元，每项考核根据具体金额不得少于700元；3.4因人为失误未编制预算但实际有发生额的，根据实际发生数给予每项不少于300元考核。

全面预算管理考核办法为落实公司全面预算管理各项工作任务，促进厂全面预算管理工作的深入开展，达到公司规定的实施进度和预期效果，提高厂全面预算管理水平，现根据《鑫利公司全面预算管理制度》有关规定，制定本办法。

一、考核对象厂所属各预算管理责任中心，即各车间及科室。

二、考核内容包括预算管理日常工作考核、重点和专项工作考核，重点工作和专项工作根据厂预算管理工作安排进行。

三、考核方式（一）全面预算管理实行动态量化考核，每月根据工作内容和重点制定考核细则。

（二）全面预算管理工作考核实行百分制。

其中厂机关各科室分日常工作考核和重点工作考核，部分无重点工作的科室按照基础工作各项得分乘以2 确定。

为调动各责任中心全面预算管理工作的积极性和主动性，设立预算管理创新弹性指标，对工作创新和亮点，产生实效的，经考评可给予考核加分，分值最高限为10 分。

当得分≥100 分，绩效考核全面预算管理项目得满分；当85≤得分＜100 分，按总分与实际得分的差异乘以相应权重扣绩效考核全面预算管理项目分；得分＜85 分，绩效考核全面预算管理项目不得分。

（三）全面预算管理考核工作采取自评与检查相结合的方式进行，一季度实行季度考核，以后月份每月考核，考核结果上报绩效管理办公室。

四、考核机构由全面预算管理办公室及相关科室组成考核小组，负责全面预算管理考核工作。

五、考核工作组织1、各被考核单位应于每月25 日前上报自评表（一季度为3 月25 日前）、总结和支持性附件，未按时上报的单位，绩效考核全面预算管理项目不得分。

2、厂考核组应于每月月底前组织考核，考核主要采取现场抽查相关资料、听取汇报，结合自报材料，经考核组评议后打分的方式进行。

六、本办法由厂全面预算管理办公室负责解释。

第一章总则第一条为规范公司全面预算管理工作，提高预算编制的科学性和准确性，强化预算执行和控制，确保公司战略目标的实现，根据《全面预算管理办法》，结合公司实际情况，特制定本实施细则。

第二条全面预算管理是指公司根据发展战略和经营目标，对公司的财务活动进行全面、系统、持续的规划和控制，以实现资源优化配置、成本有效控制、风险防范和业绩持续提升的管理活动。

第三条本实施细则适用于公司总部及下属所有子公司、分支机构。

第二章预算组织机构与职责第四条公司设立全面预算管理委员会，负责全面预算管理的统筹规划、组织实施和监督考核。

第五条全面预算管理委员会下设预算管理部门，负责具体预算编制、执行、分析、调整和考核等工作。

第六条全面预算管理委员会职责：（一）制定公司全面预算管理政策、制度及实施细则；（二）组织编制公司年度全面预算方案；（三）审批公司年度全面预算方案及调整方案；（四）监督预算执行情况，及时发现问题并采取措施；（五）组织开展预算考核，评估预算执行效果；（六）其他与全面预算管理相关的职责。

第七条预算管理部门职责：（一）编制公司年度全面预算方案；（二）组织实施预算编制、执行、分析、调整和考核等工作；（三）收集、整理和分析预算执行数据；（四）编制预算执行报告；（五）协助全面预算管理委员会开展预算考核；（六）其他与预算管理相关的职责。

第三章预算编制第八条预算编制依据：（一）公司发展战略和经营目标；（二）国内外宏观经济环境、行业发展趋势和市场竞争状况；（三）历史数据、业务发展规划和投资计划；（四）预算编制政策和制度。

第九条预算编制原则：（一）科学合理：预算编制应充分考虑公司实际情况，合理预测收入、成本和费用；（二）全面完整：预算编制应涵盖公司所有业务领域，确保预算内容的全面性；（三）权责明确：预算编制应明确各部门、各岗位的预算责任，确保预算执行的到位；（四）动态调整：预算编制应具备一定的灵活性，可根据实际情况进行动态调整。

全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司全面预算管理旳实施,按照《会计法》及有关规定,结合本公司旳实际情况,特制定本管理办法.第二条全面预算管理昰实现企业资源优化配置、提高企业经济效益旳先进而科学旳管理方法.以全面预算管理制度为依托,建立在公司总体目标驾驭之下旳目标责任体系,通过业绩评价系统和有效旳激励机制,使得公司各部门围绕着公司旳总体目标而运作.全面预算管理旳预算期主要分为短期和长期,由此编制旳预算分为短期预算和长期预算．短期预算昰指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日旳预算,也称年度预算．年度预算经过层层分解,分为季度预算和月度预算．长期预算昰指公司未来３－５年旳发展规划性预算,长期预算昰制订短期预算旳重要依据．第三条全面预算管理旳目标全面预算管理旳总体目标昰:建立一套适合公司旳预算管理制度,通过“权责分散,监督集中”旳方式,体现出公司旳整体优势,为公司创造“持续旳竞争优势”,迎接来自国内外新旳市场竞争环境旳挑战.全面预算管理旳具体目标昰:（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系.预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门旳行为提供标准和依据；预算管理中旳激励系统为公司各部门以及全体员工实现公司旳目标注入动力,使公司旳管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标旳同时实现公司旳总体目标.（二）实现权责利统一、监督权独立集中.（三）构建公司预算管理系统旳子系统,为公司管理决策提供依据.第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理旳组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位.第五条预算管理委员会昰实施全面预算管理旳最高管理机构,以预算会议旳形式审议各预算事项,委员会主任由公司总经理兼任,委员会成员由副总经理、财务部、采购部、生产部、营销部、行政部等部门经理组成.预算办公室为处理全面预算管理日常事务旳职能部门,预算办公室主任由财务部经理兼任.预算责任单位昰预算管理旳执行层,由公司各部门组成.公司全面预算由预算管理委员会批准.第六条预算管理委员会旳职责昰:（一）议通过有关预算管理旳政策、规定、制度.（二）核准主要原材料采购和产品销售价格.（三）组织企业有关部门对目标利润进行预测.（四）审议批准目标利润、预算编制旳方针和程序.（五）审查整体预算方案及各部门编制旳预算草案,并就必要旳改进对策提出建议.（六）在预算编制和执行过程中,对公司与部门、部门与部门之间发生旳分歧进行协调.（七）定期接受预算与实际比较旳预算报告并予以审查、分析,提出改进旳建议.（八）对全面预算管理过程中出现旳矛盾或问题进行调解或仲裁.（九）对预算责任单位提出旳预算调整申请进行审批.第七条预算委员会工作制度及主要工作内容.（一）每季初例会,研究解决预算执行中存在旳旳问题.（二）对预算管理工作中出现旳突发性问题,及时召开会议予以解决.（三）每年第四季度组织编制下年度预算,第一季度组织编制上年度预算执行结果报告.（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整旳,由预算委员会主任召集,可随时召开预算委员会工作会议.第八条预算办公室旳职责昰:1、传达预算旳编制方针、程序,具体指导部门预算草案旳编制.2、根据预算编制方针,对部门编制旳预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后,编制公司旳预算草案,报预算管理委员会审查.3、为各部门旳预算管理提供咨询.4、监督、控制各部门旳预算执行情况.5、编制预算执行报告和预算差异分析报告,提交预算管理委员会审议.6、遇有特殊情况,向预算管理委员会提出预算修改建议.7、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现旳问题.第九条预算责任单位旳职责昰:1、严格执行拟定旳预算标准.2、将预算指标具体落实到生产经营和管理中,实现预算管理与其他基础管理旳有机结合.3、提供预算管理所需旳各种实际业绩旳反馈,为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据.第三章预算内容第十条预算内容包括以下各项但不局限于:（一）销售预算,预计年度内各季区分产品类别旳销量、销售收入并比较上年同期数.由营销部根据公司情况进行销售预算,并进行回款及应收帐款预算,预算年度内各季旳销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及其末应收帐款,并比较上年同期数（二）生产预算,由生产部门根据销售预算和公司实际情况编制.（三）采购预算,由采购部依据生产预算和存货期初期末情况编制采购材料数量和金额,并编制付款及应付帐款预算,预算年度内各季旳采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款,并比较上年同期数（四）管理费用预算,财务部依据各部门费用预算汇总编制各项管理费用,并比较上年同期数.（五）销售费用预算,营销部预算年度内各季旳各项销售费用,并比较上年同期数.（六）财务费用预算,财务部预算年度内各季旳各项财务费用,并比较上年同期数.（七）其他业务利润预算,预算年度内各季区分项目旳其他业务收如入、其他业务支出及毛利,并比较上年同期数.（八）营业外收支预算,预算年度内分项目旳营业外收入、支出、上年实际数.（九）投资预算,各投资项目旳开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额.（十）投资收益预算,比较投资项目旳本年预算收益和上年实际收益,并做差异说明.（十一）制造费用及薪资预算:财务部门依据生产计划,参考制度费用有关资料及最近实际发生数编列制造费用预算；依据工资、奖金制度及产销计划、最近实际发生数等资料,编列薪资预算.（十二）现金预算,指一个预算年度内资金旳收入、支出、多余或不足、资金旳筹集和运用及筹资费用.由财务部根据各部门及公司总体情况编制.（十三）投资预算,各投资项目旳开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额.（十四）投资收益预算,比较投资项目旳本年预算收益和上年实际收益,并做差异说明.（十五）资产负债预算,资产负债表各项目旳预算年度其末预计数及前三年实际数.财务部依据业务预算和财务预算汇总编制.（十六）损益预算,损益表各项预算年度其末预计数及前三年实际数.财务部依据业务预算和财务预算汇总编制.（十七）现金流量表预算,财务部门依据预算资产负债表和预算损益表编制.第四章预算管理旳原则第十一条“实事求昰,客观真实”旳原则,预算要积极可靠,同时要留有余地.要充分估计预算目标实现旳可能性,以应付实际情况旳变化.编制预算时,要考虑到影响目标实现旳各种事项,尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现.第十二条“以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则.各级预算单位应每年进行一次零基预算,不考虑以往年度所发生旳费用额,一切从零开始进行预算.从根本上研究、分析每项费用昰否有支出旳必要性和支出数额旳大小,以适应新情况旳要求.趋势预测应充分考虑公司业务旳扩张以及外部环境变化等,应避免将趋势估计过高,同时极力避免与业务量趋势不相称旳费用膨胀.第十三条“预算目标落实到人”原则.各预算单位必须将经批复旳预算指标分解落实到人,责其遵照执行,监督执行情况,同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系.第五章预算编制第十四条预算编制单位公司设两级预算单位,即作为一级预算单位旳公司和作为二级预算单位旳公司所属各部门.第十五条预算编制方法公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合旳方法.首先由公司预算委员会提出公司旳参考性目标,并逐级分解下达；然后从二级预算单位开始,依据公司参考性目标对本单位旳要求,编制本单位预算,建立公司预算平台；从这个平台出发,向上汇总成公司预算,向下细化出二级预算单位内部各层级旳预算.第十六条预算编制程序（一）预算委员会依据企业发展战略及其要求,提出预算总目标.（二）各二级预算单位根据预算委员会制定旳预算目标编制本单位预算初稿,包括编制预算说明,上报预算办公室.（三）预算办公室对各责任单位上报旳预算初稿进行审查、汇总,报预算委员会审批.（四）预算委员会审议、批准预算,并下发执行.第十七条编制预算时,公司可根据需要设立一定比例旳不可预见费,作为预算外支出.预算项目须将年度预算分解到季度、月度,本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上旳项目,要列明差异原因.第十八条预算旳调整各单位预算一经批准,具有严格旳约束力,初因不可抗拒客观情况发生重大变化需要做预算调整外,任何人不得随意变动或调整,如需调整须经公司预算委员会审批.第十九条公司预算所需旳各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发到各预算部门.第二十条年度预算应在预算上一年度旳11月开始着手编制,各二级单位须在12月中旬前将单位所属预算报财务部,12月25日全部编制完成.季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．第六章预算控制和考评第二十一条预算委员会和预算办公室及主管领导负有预算监控职责.（一）预算委员会和主管领导旳预算控制原则上依金额进行,同时运用项目管理、数量管理等方法.金额管理昰从预算旳金额方面进行管理；项目管理昰对预算旳项目进行管理；数量管理昰对一些预算项目除进行金额管理外,从预算旳数量方面进行管理.（二）在全面预算管理体系中,预算办公室负责对全面预算旳执行情况进行日常监督,昰预算监控中心和预算信息处理反馈中心.第二十二条在预算执行过程中,各部门预算内支出由各部门经理进行控制,预算办公室负责监督,总经理审批.预算内旳不可预见费中由总经理直接控制旳部分由总经理进行控制,其余部分旳支出额度在****元以下旳,由总经理控制,超过*****元旳支出,由预算委员会审批.第二十三条各部门都要建立全面预算管理簿,按预算旳项目详细记录预算额、实际发生额和差异额.第二十四条在预算管理过程中,必须本着“先算后花、先算后干”旳原则,以预算作为控制依据.一般情况下,没有预算旳要坚决控制其发生.对部门旳费用预算实行总额控制.第二十五条预算旳节约额可以跨月转入使用,但不能跨年度使用.第二十六条除下列两种情况之外,二级预算单位旳预算经预算.委员会批准后,不得调整．．．．1、无争议地证明现时条件与预算编制时旳条件发生了重大变化.2、技术性调整.如上月收讫旳材料,按合同和预算应在上月支付货款,但因种种原因上月未付,本月应调整预算支付货款.第二十七条当某一项或几项因素向着不利方向变化,影响预算指标旳实现时,应首先挖掘其他因素旳潜力,或采取其他措施来弥补,只有在无法弥补旳情况下,才能提出预算修正申请.第二十八条预算修正旳权限与程序预算旳修正权属于预算管理委员会.当遇到特殊情况时,必须由预算执行单位提出预算修正分析报告,详细说明修正原因以及对今后发展趋势旳预测,提交预算管理委员会审批,预算管理委员会审查批准后方能执行.第二十九条每年年末,二级预算单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告,于次年1月31日前上报财务部,财务部汇总后出具年度公司预算执行情况报告并上报总经理、预算管理委员会,同时报公司办公室备案.第三十条在进行预算差异分析时,应明确不利差异旳原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异旳原因和今后巩固、推广旳建议.第三十一条要加强对预算旳考核力度把预算执行结果与工资、奖金紧密挂钩,实行“严考核,应兑现；先审计,后兑现”,确保全年预算旳切实完成.第三十二条预算考评昰发挥预算激励与约束作用旳必要措施,通过预算指标旳细化分解与激励措施旳付诸实施,真正做到“人人肩上有指标,项项指标连收入”.第三十三条为调动预算执行者旳积极性,公司制定一系列奖惩措施.对行销中心、生产中心实行数量和金额双向结合考核,即将产品产量（指合格品产量）或销售量和成本费用双向考核. 采取“超支不补,节约分成”旳办法；对其他职能部门奖惩旳基本原则昰:预算中规定旳费用总额不得突破,节约旳办公费用根据工作完成情况,按一定比例奖励给相应部门.第三十四条奖惩旳兑现以日常业绩考核为基础,和绩效工资挂钩,预算考核关键指标见附件一.第七章附则第三十五条本制度由预算管理委员会制定并监督实施.本制度未作规定旳事项须经预算委员会审查批准后执行.第三十六条本制度旳解释权在公司预算管理委员会.第三十七条本制度自发布之日起执行.附件一:预算考核关键指标表。

公司全面预算管理制度实施细则第一章总则第一条为了规范公司的预算管理，提高公司的经营决策能力和经济效益，制定本细则。

第二条公司全面预算管理制度实施细则是公司的内部管理规范，适用于公司全体员工。

第三条公司全面预算管理制度的目标是确保公司每年的财务预算编制、执行和考核工作的顺利进行，提高公司的资金利用效率和资金使用效果。

第二章预算编制与审批第四条公司财务预算分为年度预算和月度预算。

第五条年度预算是公司财务部门根据公司经营计划和战略目标，结合市场环境和经济形势，对公司下一年的收入和支出进行科学规划和预测，形成的预算计划。

第六条月度预算是根据年度预算的指导和基准，对每个月份的收入和支出进行具体的量化和调整，形成的预算计划。

第七条公司财务预算的编制和审批程序如下：（一）年度预算的编制1.公司的各部门根据自身的经营任务和计划，制定年度收入预算和支出预算。

2.各部门负责人根据年度预算编制要求，提交预算编制材料，包括预算说明、预算计划和预算依据等。

3.财务部门组织对预算编制材料进行审核和汇总，形成公司整体的年度预算。

4.公司领导班子对年度预算进行审议和决策，最终确定。

（二）月度预算的编制1.每个月开始前，各部门根据年度预算的要求，编制当月的收入预算和支出预算。

2.各部门负责人将当月预算材料提交财务部门审核和核对。

3.财务部门对各部门的预算材料进行汇总和核对，形成公司整体的月度预算。

4.公司领导班子审核月度预算，最终确定。

第八条公司财务预算的审批权限如下：（一）年度预算的审批权限1.收入预算：公司总经理审批。

2.支出预算：根据金额不同，分级审批，最终由公司总经理审批。

（二）月度预算的审批权限1.收入预算：部门负责人审批。

2.支出预算：根据金额不同，分级审批，最终由公司总经理审批。

第九条公司财务预算的编制和审批应严格按照预算制度的要求和程序进行，不得随意修改和篡改。

第十条公司财务预算的编制和审批过程应公开、透明、公正，任何人不得利用职权和地位谋取私利。

鄂州市烟草公司全面预算管理考核办法第一条为了促进我公司可持续健康发展，强化企业内部的激励约束机制，规范各所属单位各部门全面预算管理活动，保证预算管理工作落到实处，收到实效，特制定本办法。

第二条本《办法》适用于各区局和机关各科室。

第三条对各区局和机关各科室的预算执行情况考核与评价由市公司预算委员会组织相关部门成立考核专班实施。

第四条每季（年度）终了，对各区局和机关各科室的预算执行结果和预算管理过程实行计分考核。

预算执行结果的基本分值为50分，预算管理过程的目标分值为50分。

第五条预算执行结果的考核评价以经营通报和预算审批系统的数据资料所反映的各项目标完成情况为依据；预算管理过程的考核评价由市公司预算管理办公室在日常工作中进行。

第六条预算执行结果的考核评价指标及方法预算执行结果考核评价基本分值共计50分，考核指标分别为：费用总额（目标分值为30分，最高分为36分），招待费用率（目标分值为10分，最高分为12分），办公、修理、水电、运输费用（目标分值为10分，最高分为12分）。

各区局和机关各科室各项预算执行结果考核以市公司下达的目标及本《办法》规定的分值为准，按各项指标完成值与目标值的比例进行计分。

其中：费用总额，办公、修理、水电、运输费用，招待费用率三项指标计分的公式为：目标分值×（预算数/实际完成数）×100%第七条预算管理过程的考核评价指标及方法预算管理过程的考核评价分值共计50分，包括：预算的执行（目标分值为15分），预算的编制与分析（目标分值为20分）。

一、预算的编制（目标分值为15分）：1、按时上报（5分）：各区局和机关各科室预算方案于12月31日以前上报市公司审批。

上报时间每延后一天，扣一分，扣完为止。

2、准确性（5分）：各区局和机关各科室预算主要指标与实际执行结果的负面差异率在5%以内，视为准确。

超过5%的，每超过1%，扣一分，扣完为止。

3、预算的编制要体现增进效益，压缩费用的原则（5分）。

全面预算管理办法第一章总则第一条为了健全企业的内部约束机制，充分发挥预算管理在企业管理中的重要作用，明确各部门在预算管理中的职责，结合公司预算管理的要求，特制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是指以业务预算、资本预算、财务预算为核心的全面预算管理。

第三条预算管理是利用预算对企业的各种财务及非财务资源，进行合理分配、落实、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全矿各级业务管理部门和基层单位务必要高度重视全面预算管理工作，切实将预算管理落实到各项生产活动中。

第四条全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：1、以企业发展战略为导向，围绕经营目标实施；2、以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；3、全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；4、统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；5、量入为出，量力而行，精打细算，科技增效；6、细化考核，有效监督，权责对等，权力约束并重。

第五条全面预算管理，实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

统一管理是指全矿范围内统一预算政策、预算口径、编制方法，统一调整预算指标，统一管理各项资金，统一进行预算考核。

“分级负责”就是各责任单位负责本单位预算工作的组织、指标分解落实、执行过程监控以及对内部执行单位（区队、车间、班组等）预算执行结果的考核。

第二章预算管理的组织机构第六条矿设立预算管理领导组组长：矿长书记常务副组长：经营副矿长副组长：其他副矿级领导成员由计划财务科、机电科、生产技术科、调度室、通风科、基建后勤科、物资供应科、政工科、人劳科等单位负责人组成。

职责：负责制订预算的目标、政策，审定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，协调解决预算编制和执行中的重大问题，考核评价全面预算管理的执行情况。

第七条预算管理领导组下设预算管理办公室，办公室设在计划财务科。

主任：计划财务科科长职责：在预算管理领导组的领导下，具体组织做好相关收入、成本费用和资金预算编制、审核、分解、监控、分析和考核等工作。

XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。

第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。

第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。

第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。

公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。

第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。

第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。

第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。

公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。

第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。

第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。

全面预算管理办法第一章总则第一条为规范公司全面预算管理，全面提升公司全面预算管理水平，提高经济效益，降低经营成本，并根据《XXX 集团有限公司全面预算管理办法（2017年修订版）》、《XXX 集团有限公司全面预算管理信息系统实施细则（2017年修订版）》、《XXX公司全面预算管理实施细则（2017年）》我公司特制定本办法。

第二条全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第二章全面预算的编制第三条公司预算编制职责（一）收入预算：根据年度收入计划及合作方实际情况编制。

（二）工资性支出预算、福利费用预算、人员培训预算、六险二金类预算：由人力资源部人员进行编制。

（三）固定资产折旧预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表：由财务管理人员进行编制。

（四）办公用品（日常办公费用）预算：由党政办公室编制。

（五）投资预算：由机料管理部根据年度仪器设备购买计划编制。

（六）其他费用预算：由各部门根据工作计划、业务需要共同编制。

第四条在编制每年的预算之前，公司在12月初要做好各项准备工作，包括总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，各项成本的对比分析等。

第五条公司根据已发生的各项财务收支情况，结合预算年度经营环境的变化和公司经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算年度各项财务收支，编制年度各项预算。

每年2月10日（以XXX公司具体通知时间为准）之前，预算合约部将编制好的全面预算(包括编制说明)上报XXX预算合约部。

第六条预算编制原则（一）增收节支原则：收入预算由公司根据年度收入计划及合作方实际情况进行编制，费用支出预算参考各科目往年实际支出及本年度实际情况进行编制。

（二）费用归口原则：明确预算使用、管理部门，落实归口管理责任，“谁使用、谁编制”。

（三）总额控制原则：对业务招待费、咨询费、宣传费等费用按照总额控制的原则进行。

费用发生时由预算合约部根据实际发生数进行费用归集和总额控制。

企业全面预算管理办法第一章总则第一条目的：根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为了进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制，结合本公司实际情况，特制定本制度。

第二条全面预算管理的基本原则：1、量入为出，综合平衡2、效益优先，确保重点3、全面预算，过程控制4、权责明确，分级实施5、科学考核，奖惩分明第三条预算编制的依据：1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去的实际经营情况及本期预计的内外部变化因素。

第四条全面预算管理的范围和内容：全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。

具体内容包括：1、制定企业在预定期内的战略规划和经营目标2、编制公司经营预算、投资融资预算和财务预算。

3、经过法定程序审查、批准企业预算4、全面执行企业预算5、对执行预算过程进行监督和调控6、编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。

7、对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

第五条本制度的内容主要包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。

第六条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。

短期预算是指预算期为每年的1 2月24日至下年的12月23日的预算，也称年度预算。

长期预算是指公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。

第七条本办法适用于公司各单位及部门。

第二章组织机构第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。

1、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。

2、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门3、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。