牛肉面老板的绩效考核难题

餐饮企业绩效考核方案随着市场竞争的日益激烈，餐饮企业的管理者们越来越重视企业绩效的考核和管理。

一个好的绩效考核方案不仅能够帮助企业更好地评估员工的工作表现，还能激励员工的工作热情，提高企业经营的效率和效益。

下面是我在餐饮企业工作多年的经验，为大家提供一份关于餐饮企业绩效考核方案的建议。

第一部分：绩效考核指标的确定为了更好地评估员工的工作表现，我们首先需要确定一些量化的指标，以便对员工进行具体的考核。

这些指标波包括，但不限于以下内容：1.销售额：作为餐饮企业的重要的收益来源，销售额成为了绩效考核的重要因素。

可以根据个人销售绩效来为员工排名。

2. 毛利率：毛利率是餐饮企业盈利的重要指标，它有助于评估商家运营的实际成果。

根据毛利率来确定员工的绩效更加全面。

3.客户满意度：餐饮企业是以服务为主的企业，客户的满意度对餐饮企业的重要性不言而喻。

根据客户的评价来确定员工的工作表现。

4.工作效率：做事效率是评估员工绩效的重要指标，工作效率高的员工会更受公司欣赏，也会得到更多的机会和回报。

可以通过时间和完成工作的量来评估员工的效率。

第二部分：绩效考核的实施一旦确定了绩效考核指标，就可以开始实施员工绩效考核方案。

具体实施方法如下：1.制定员工绩效考核方案：公司需要制定详细的绩效考核方案，用于指导员工绩效考核的实施。

绩效考核方案应该明确标准和考核时间，同时要在指导员工的同时，也要注重员工参与其中，让员工了解自己的工作表现如何评估，进一步激发员工的工作热情。

2.定期评估员工绩效：公司需要定期评估员工的绩效，例如每季度、每半年或每年进行一次。

这样可以让员工对自己的表现有一个更加清晰的认识，发现问题及时进行改进。

3.正式反馈：公司需要及时对员工的绩效进行正式反馈，激励优秀员工，同时发现问题员工及时采取措施。

第三部分：奖惩机制的建立绩效考核方案只有在奖惩机制的基础上才能发挥作用。

我们可以根据员工工作表现制定具体的奖惩措施，以鼓励优秀员工、惩罚问题员工。

委托-代理问题研究委托-代理理论和激励机制设计是博弈论在信息经济学中的重要应⽤。

⼀、基本要素委托-代理关系在我们的社会中⼴泛存在。

例如，如果你委托律师帮助你打官司，那你就处于⼀个委托-代理关系之中，在那⾥，你是委托⼈，律师是代理⼈。

企业⽼板委托⼀个⼚长帮助管理⾃⼰的⼯⼚，⽼板是委托⼈，⼚长是代理⼈。

⼚长⼜委托⼀个销售科长负责管理⼯⼚的销售业务，⼚长是委托⼈，销售科长是代理⼈。

销售科长⼿下⼜有业务员，科长⼜成了委托⼈，业务员是代理⼈。

这些都是很明显的委托代理关系。

还有很多不那么明显的委托代理关系。

⼀般地，只要在⼀种博弈中，⼀个⼈的福利取决于另⼀个⼈的⾏动，那么，委托-代理关系就存在了。

委托-代理问题中的基本要素或者基本问题有：委托⼈、代理⼈、⽬标、信息，由于通常利⽤博弈论来分析委托代理关系，⽽博弈论中还有其他的要素，如博弈规则、战略、结果、均衡等等。

这⾥，我们只介绍重要的⼏个要素：委托⼈和代理⼈、⽬标、信息与⾏动、契约设计问题（即博弈规则）。

1、委托⼈与代理⼈前⾯讲过，只要在⼀种安排（博弈）中，⼀个⼈的福利取决于另⼀个⼈的⾏动，那么，委托-代理关系就存在了。

这⾥，前者是委托⼈，即想获得某种福利，但⼜不想⾃⼰去做，或者不适合⾃⼰做，或者说⾃⼰不会做，⽽是让别⼈帮助⾃⼰去做，那么，这个⼈就是委托⼈。

⽽后者，即那“另⼀个⼈”，就是代理⼈。

委托⼈是博弈中拥有信息劣势的⼀⽅，例如，雇主在雇⽤雇员的时候，雇员知道⾃⼰的本领，⽽雇主不知道，雇员知道⾃⼰⼲了什么，⽽雇主不知道等等，所以，信息经济学⾥通常把委托⼈定义为博弈中信息处于劣势的⼀⽅。

显然，代理⼈通常是拥有信息优势的⼀⽅，因此，信息经济学中⼲脆就把代理⼈定义为拥有信息优势的博弈者。

注意，不是说委托⼈掌握的所有信息⽐代理⼈少，⽽是说，在委托⼈让代理⼈帮助他实现⾃⼰的⽬标这件事情上，委托⼈所掌握的相关信息⽐代理⼈少。

总⽽⾔之，在⼀个博弈中，信息优势的⼀⽅就是代理⼈，信息劣势的⼀⽅就是委托⼈。

南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“山西刀削面”，招牌换了但老板没变。

经常来这里吃早餐的陈总有点奇怪，问老板“为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意？”老板感慨颇多。

“人心坏呢！”老板说。

“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

“开始的时候想，为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提5毛。

但是他发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人”，“一碗面才四块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！”“后来看看这样实在不行，钱全被他赚去了！我就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资，国家也不是高薪养廉吗！我猜想这样他不至于多加牛肉了吧？因为销售量与他的收入没有直接关系。

”“但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都赶走了！”“这是为什么？”陈总也有些激动。

“牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。

他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，那里还管你赚不赚钱呢！”“后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。

他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳这些费用，后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本。

但是，餐饮这个行业，过两年就要一小装（修），更何况这个店子我是从别人手里接过来的，转让的时候就花了我5万多块钱啊。

这些费用又该怎么分摊？”结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

陈总从老板的陈述中体会颇多，因为自己的广告公司也有类似的问题，不仅仅自己是最大的业务员，而且只有自己拿到的单子利润才有保证，其他业务员为了多接单往往将价格压得很低，这样的业务几没有利润可言。

所以陈总决定将这个案例与公司中层经理一起讨论。

当陈总讲完这个牛肉面老板的绩效难题的时候，大家先是拍案叫绝，继而沉思，接着又慷慨陈辞，解决之道不一而足：1.将两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。

饭店绩效管理存在的问题及应对措施饭店绩效管理存在的问题及应对措施一、饭店绩效管理概述饭店绩效管理以提高经营效率为目标，饭店管理者及员工在达成利益一致后形成的利益共同体，以此推动饭店经营目标的实现。

饭店绩效管理其实是一个管理者与员工之间的沟通过程，整个过程以人为活动中心，通过对人的管理实现目标。

饭店绩效管理的主要内容包括管理目标、考评制度、管理组织以及管理过程。

管理目标是绩效管理的出发点和期望达到的结果，按层次分，又可分为饭店目标、团队目标、个人目标。

长远的管理目标能保证饭店的长远利益，提高饭店的竞争力；短期的管理目标更具有针对性，能对管理中出现的问题作出快速的反应。

由此可见，饭店绩效管理的目标既要有长期的又要有短期的，紧密结合长短目标，才能实现饭店的稳定发展。

考评制度是为了考核管理的有效性，从饭店的实际出发，考核制度既要考虑饭店的内部因素，也要考虑外部因素，以提高考核的真实性，推进绩效管理的顺利进行。

在考评时，要秉持客观、公正、开放的原则，不可因私费公，否者绩效考评会失去应有的作用。

绩效管理需要有强有力的组织保障。

这一组织不仅要有饭店的领导参与，也要有人事部门参与，同时还又要员工监督小组。

这样才有利于寻找管理中的漏洞，优化管理过程。

管理过程以持续的交流为核心，以考评为关键，以改进管理为目标。

管理过程以饭店的战略目标出发，以合理的考评改进过去管理中的问题，进而有针对性对员工开展培训，提高员工的技能，或根据员工的表现作出相应的人事变动。

二、饭店绩效管理的主要方法（一）目标管理法目标管理法即根据一定的组织目标，每个员工根据自己的职责做出独特的成果以达成分目标，在相应的考核中要根据目标与实际成效的差距寻找不足和确立下以阶段的目标。

目标管理法重视人的因素，以目标为联系手段，重视个人的成绩。

目标管理法一般有三个阶段：设置目标、管理目标的实现过程、测评目标。

在饭店的绩效管理中，一般由上级和下级商议实现目标的人物，目标必须是可实现的，可以根据具体情况修改目标。

餐饮企业绩效考核中的常见问题在很多餐饮企业中，随着企业一步一步的发展，老板管理的鞭子变得愈来愈短，但老板又想管理好自己的企业，使员工发挥各自的最大潜能，以导致自己的企业良好的运营，为自己创造更大的利润。

怎样能够到达这类效果呢？自然而然老板就会想到现在比较流行的绩效管理。

虽然老板希看作出努力要把绩效管理做好，但由于公司高层和员工对绩效管理熟悉的差异，使之在绩效管理和绩效考核的实际操纵中出现了很多题目。

考核尽不是一次交际性聊天、一次批评会、一次听取怨言的机会、一次工资复审的谈话、一次演讲式的训话、一次性情上的砍杀、一次为填表而填表的练习。

具体表现在：1、考核的目的不明确，不知道为何要考核。

员工以为考核就是要找我们的麻烦、扣我们的工资吗，老板以为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。

这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对峙的，双方都不能以为绩效考核是一种管理手段。

实在考核本身其实不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过绩效管理来找出员工工作中存在的不足和缘由，根据缘由采取相应的措施，在以后的工作中提升员工的技能水平和进步工作质量，终究使员工、部分、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。

2、考核指针设定缺少科学性，考核标准比较模糊。

多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的熟悉不够，在绩效考核的整个操纵进程中态度不够端正，以致在设置考核指针时不是依照层层分解公司战略指针来进行的，指针的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，而员工在实际操纵中，很多的上级领导由于自以为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指针的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部分考核指针有部分的文员或专人负责设定员工的考核指针。

这样没有沟通、没有真正讨论的考核指针和标准明显不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效管理的目的。

绩效考核的困境绩效考核是现代管理体系的重要组成部分，与组织架构建设、岗位职责界定、管理制度完善、工作流程确立等工作一起，构成了企业的日常管理程序。

绩效考核为企业综合管理提供了一整套的控制标准和奖惩法则，是激励公司员工积极工作的源动力，也是引导员工迈向正确目标的指挥棒。

好的绩效考核政策能够使魔鬼变成天使，坏的绩效考核政策也能使天使变成魔鬼。

十八世纪中期，英国遣送大量犯人去开垦印度殖民地，一开始把“离开英国港口前每只船装载的犯人人数”作为考核指标。

船主为了最大化个人利益，就拼命的往船上装人，结果船入海以后，因为生存空间狭小、缺少水及食物等因素，犯人成批地死掉，甚至有时候暴发瘟疫，全船人都所剩无几。

后来当局意识到这个问题以后，改为考核能够到达印度本地的犯人人数，船主才开始有意识的适量装载罪犯，并给犯人创造足以维持生存的环境。

企业努力通过绩效考核指标的优化使员工个人利益能够跟企业目标相适应，鼓励员工与企业走在同一条“战线”上。

但企业管理的复杂程度却往往使绩效考核政策发生跑偏，把员工行为引导到企业发展的反方向。

以简单的牛肉面餐馆为例，当店主以“能够吸引客人的数量”作为考核指标时，厨师往往会加大面条中的牛肉分量，结果是客人增多了，可成本升高，餐馆赚不到钱。

而当店主意识到这个问题时，马上改为“控制成本”作为考核指标，厨师则转而倾向于少放牛肉，成本下降了，可客人都流失了。

我们大部分的考核政策，往往都会陷入这样的困境，即不是向左转就是向右转，很难恰到好处的固定到均衡的“中间”。

在一次培训会上，笔者遇到了临沭大富豪足浴的老板，向笔者叙述了在员工中实施绩效考核的困境：为了激发技工的工作热情和积极性，公司制定了以服务客人数量为主要考核标准的政策，可是经过一段时间以后，发现这一政策却带来了种种的不良效应，比如技工为了提高所谓的“工作效率”，给顾客提供的服务内容和服务时间偷工减料；老技工排斥新进入的新技工，因为怕新技工来抢他们的份额；技工间为了抢活明争暗斗，员工关系高度紧张等等。

从一碗牛肉面，来谈绩效激励牛肉面馆的老板请了一位师傅，按照销售额5%给他提成。

问题一：结果师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱。

后来老板给了师傅固定工资，师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。

分析：1、老板按销售额给师傅提成5%的激励方案显然违反了利益趋同原则。

老板的利益最小化时师傅的收益刚好最大化，为了保障自己的收益，师傅就必然会把老板的利益放一边。

2、激励方案调整：平时有固定工资，外加年终净利润的10%分红。

另外年终净利润如果超过50万元，则可享受所有超出50万以上金额的50%分红等等。

3、作用：既保障了师傅的基本收入，让他可以安心工作，又成功实现了两人利益的深度捆绑。

问题二：老板仅仅设定了单一的激励条件：按销售额的5%提成。

忽略了经营成本、出品质量这两个关键关联要素。

分析：1、激励方案调整：可以增添后厨成本、客户投诉的管控要求，作为师傅获取额外收益的限制性条件。

2、举一反三：制造业制定产能提升激励方案，就有可能导致产品品质下滑和原材料浪费增加，那么，按照风险并存原则，如何管控品质和材料浪费就是产能提升激励方案中必须考虑并设定的关联限制要素。

问题三：老板没有明确最低的销售金额或数量，师傅干好干坏都可以拿到提成。

激励方案调整：第一，年终净利润如果超过50万元，则可享受所有超出50万以上金额的50%分红；第二，每天客流量最低目标是100人，超过100人以上，师傅可按3元/碗提成，当月兑现；第三，师傅每服务满一年，月工资上调5%-10%，年终分红比例上调1%，30%封顶；工作满5年后，可另持面馆8%干股，同时享受干股分红。

作用：既让师傅不能轻易地获得额外收益，又保障了只要师傅真心付出了，业绩达到或超越了老板预期，师傅获得的收益将远远超过他的心理预期值。

这才是保证师傅死心塌地拼命干活的根本原因。

问题四：老板要么给销售提成，要么给固定月薪。

都是一锤子买卖，新鲜劲一过，失去激励作用。

牛肉面店激励实施方案(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除牛肉面店激励实施方案第一部分牛肉面店实施激励的意义员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。

于是，如何对员工实施恰当的激励便成为牛肉面店关注的首要问题。

根据员工职位的不同性质，具体问题具体分析，进行不同的激励方案。

正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。

第二部分制定激励方案的指导思想一、理论分析1、人的行为受两大动力体系的驱动。

一是自我动力，二是超我动力。

这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。

组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

而牛肉面店的老板的目标是实现利益最大化和员工稳定性以及产品口碑。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。

而大厨，店员，和收银他们最基本的共同的目标是薪酬的保障，具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

牛肉面店有他自己的管理模式。

4、公司员工因为受到的教育程度较低，因此，其自我和超我强度要低于高级员工。

针对劳动力员工的激励策略必须适应本身工作的性质与需求。

二、激励体系与激励作用1、激励体系2、激励作用三、把激励作为牛肉面店建设的一个内容长期坚持下去。

牛肉面店文化与员工激励的关系如下图所示：第三部分 激励措施一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制（一）完善福利1、为员工上三险。

2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。

因为大厨的工作特殊。

他的假期可以集中在某一个时间段来休息，而店员和收银可施行轮班制，休假可以自由安排。

餐饮业店长绩效考核与管理方案设计餐饮业店长绩效考核与管理方案设计一、引言餐饮业店长作为企业的管理者，承担着促进业绩增长、提升员工素质、确保顾客满意度等重要任务。

因此，建立一套科学合理的绩效考核与管理方案对于店长的绩效提升和企业的长期发展至关重要。

本文旨在针对餐饮业店长的特点，设计一套切实可行的绩效考核与管理方案。

二、绩效考核指标1. 营业额和利润增长率营业额和利润是衡量店铺经营业绩的重要指标。

通过设立销售目标和利润指标，评估店长在提高销售额、控制成本、增加利润等方面的能力。

2. 服务质量与顾客满意度顾客满意度是衡量餐饮业店铺成功的重要指标，同时也是店长能力的重要体现。

通过顾客反馈、客户投诉率和顾客满意度调查等方式，评估店长在服务质量和顾客体验方面的表现。

3. 团队绩效和人员管理能力店长作为团队的领导者，其团队的绩效表现直接关系到店铺的运营。

通过考察团队整体表现、员工流失率、招聘能力、培养能力和团队合作等方面，评估店长的人员管理能力。

4. 店面形象和卫生环境店面形象和卫生环境是店铺吸引顾客、维护品牌形象的关键因素。

通过定期巡检、卫生评估、店面装修和店铺形象等方面，评估店长的店面管理和形象塑造能力。

5. 产品品质和创新能力产品品质和创新是餐饮业的核心竞争力，也是店长所负责的重要方面。

通过产品质检、新品引进和研发等方面，评估店长在产品品质和创新能力方面的表现。

三、绩效考核与激励机制1. 设立目标和指标根据店铺的发展战略和业务需求，制定具体、明确的目标和指标，并与店长签订绩效目标责任书。

目标和指标要量化、可衡量，以便于监督和评估。

2. 绩效考核方法采用多种方法综合考核店长的绩效，如定期评价、360度评估、客户满意度调查、日常观察等。

绩效考核过程应公开、公平、公正，避免主观评价和个人偏见的影响。

3. 绩效激励措施根据店长的绩效表现，建立奖励机制。

奖励形式可以是薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励措施要与绩效成果相匹配，提高店长的工作积极性和主动性。

餐饮店长绩效考核与薪酬方案在餐饮行业，店长是负责管理和运营餐厅的核心角色。

为了确保店铺的高效运营和业绩的持续增长，建立科学合理的绩效考核与薪酬方案是非常必要的。

本文将探讨餐饮店长绩效考核与薪酬方案的相关要点。

一、绩效考核指标的确定1. 业绩表现指标餐饮店长的绩效主要体现在业绩表现上，因此，制定合理的业绩指标是绩效考核的关键。

这些指标可以包括餐厅销售额、顾客满意度、员工流失率等。

不同指标的权重可以根据不同餐厅的实际情况进行调整，以确保绩效考核与实际业绩相匹配。

2. 管理与协作能力除业绩表现外，店长的管理与协作能力也是绩效考核的重要方面。

这包括领导能力、团队协作能力、问题解决能力等。

通过定期的员工评估、顾客反馈等方式对店长的管理与协作能力进行评估，并将评估结果纳入绩效考核体系。

3. 个人成长与发展店长的个人成长与发展对餐厅的长远发展至关重要。

因此，绩效考核应该关注店长个人的学习与成长，包括参与培训课程、学习新知识和技能、提升管理能力等方面。

可以设立一些个人发展指标，并在绩效考核中给予适当的权重。

二、薪酬方案的设计1. 基本薪资和奖励机制店长的基本薪资可以根据其职责和经验水平进行确定。

此外，可以设立一些奖励机制来激励店长的绩效表现。

例如，可以设置销售额达标奖、顾客满意度奖金等，激励店长积极努力提升业绩和服务品质。

2. 提供福利与福利待遇为了提高店长的工作积极性和满意度，可以给予一些额外的福利和待遇。

例如，提供员工餐饮优惠、员工健康保险等福利待遇，可以提高店长的工作满意度，并增强其对餐厅的归属感。

3. 晋升与职业发展通道店长是餐饮行业中的重要管理岗位，因此，应该为店长设立一条明确的晋升和职业发展通道。

例如，可以建立不同级别的店长岗位，店长在业绩表现和管理能力方面达到一定水平后，可以晋升到更高级别的店长职位，并享受相应的薪酬待遇。

三、绩效考核与薪酬方案的周期性评估为了保证绩效考核和薪酬方案的有效性，应该定期对其进行评估和调整。

餐饮店长绩效考核方案一、背景介绍在餐饮行业中，店长是负责管理餐厅日常运营、提升销售业绩的核心人员。

为了确保店长能够有明确的目标和激励机制，制定一套科学有效的绩效考核方案势在必行。

二、考核指标一：销售额1. 目标设定店长需要与上级共同商定每月的销售额目标，目标根据餐厅所处位置、店铺规模和历史销售数据等进行科学合理的设定。

2. 考核方式•实际销售额与目标销售额的达成率：（实际销售额 / 目标销售额）× 100%•达成率高于100%表示超额完成任务，低于100%则不能达到预期。

3. 考核权重销售额考核在整个绩效考核中的权重应合理分配，根据公司的经营策略，销售额的权重通常不低于40%。

三、考核指标二：客户满意度1. 目标设定客户满意度是衡量餐厅服务质量的重要指标。

店长需要与团队共同努力提升客户满意度，以有效留住回头客和争取口碑宣传。

2. 考核方式•客户满意度调查：定期通过调查问卷、网络评论等方式收集客户的满意度数据。

•投诉处理情况：统计客户投诉的数量和处理结果，反映店长及团队对客户反馈的积极与否。

3. 考核权重客户满意度反映了餐厅的整体形象和服务水平，因此在绩效考核中的权重通常占比20%左右。

四、考核指标三：盈利能力1. 目标设定餐饮店的盈利能力是评估餐厅健康发展的重要指标之一。

店长需要有意识地控制成本，提高餐厅的盈利能力。

2. 考核方式•毛利率：（毛利润 / 销售额）× 100%•毛利率高表示餐厅成本控制能力强，盈利能力高。

3. 考核权重盈利能力是企业发展和店长绩效的重要衡量指标，其在绩效考核中应占比20%左右。

五、考核指标四：员工管理1. 目标设定店长作为团队的领导者，需要具备良好的员工管理能力，以提高团队协作效率和员工满意度。

2. 考核方式•团队绩效评估：根据团队的整体表现进行评估，包括员工的业绩、工作态度、培训参与度等方面。

•员工流失率：统计员工的流失情况，反映店长对员工的管理和激励情况。

难以置信，一碗牛肉面引发出来的管理难题牛肉面店老板请了个大师傅。

店老板按照销售额5%给大师傅提成，结果大师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱。

后来老板改给高固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。

在这种情况下，该如何进行管理？A是这样处理的：按第一条用销售额的5%给提成(也可以试一下按碗来给提成)，然后用以前数据统计出多少斤的牛肉能做多少碗(在保证合理利润的前提下)，那现在就可以统计出这一个大厨师一个月用了多少斤牛肉，卖出了多少碗面现算他的公资，在合理范围以外的，就降低厨师这个月的总提成。

（备注：这是一家小店三四个人左右，只有一名厨师的前提下，这是一个简单可行的办法）B是这样处理的：第一是标准的问题，比如一碗牛肉面应该放多少牛肉，要有规定，并进行考核。

这个进行考核并不难。

第二，提成不应该按销售额进行，而是应该按照纯利润的5%进行提成，这样能够让厨师有节约成本的概念。

再加上上一条标准，就避免了厨师不放牛肉或者少放牛肉导致的客户数量减少的情况。

至于是提成式工资，还是固定式工资，前提是都要有标准和考核。

数据积分管理能很好的解决这一问题：因为数据积分管理可以做到不与钱直接挂钩，但同时能调动员工的工作积极性，大师傅每卖出一碗牛肉面可以的得到2分的奖分，当卖到101碗时，每一碗可以加3分，卖到201碗时，每一碗可以加4分，以此类推，卖得越多挣得积分相应的也越多，大师傅的积极性就调动起来。

为什么要去挣这个积分呢？因为积分跟年终奖金、节假日物资发放、买车、买房……有关。

以我们公司为例：去年我去欧洲旅游，带回来了5块手表，我想把手表分发给员工，应该要怎么发呢？而且发完之后也要达到我想要的效果。

我回公司之后是这样做的，开员工大会时我在会上宣布，年底这五块手表分别发给积分排名在前五的那五个人，然后我把手表放在大厅的橱窗里，每个人都能看到。

A经过时说，这其中一定有一块手表是我的（他的积分排名排在前三），B经过时会说，我离其中一块手表的距离只有100分了（他离地五名还差100分），只要再努力一点，手表就是我的了。

餐饮管理低绩效常见问题_餐厅管理
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1、为什么工作缺乏热情?缺乏工作热情主要是因为餐饮企业缺乏有效的用人机制，餐饮管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。

这种僵化的餐饮用人机制使得餐饮管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的普遍餐饮工作作风。

另外，一般餐饮管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了餐饮管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

2、为什么工作态度有所转变？许多餐饮管理人员在做餐饮管理者之前，为了获得公司老板的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。

当真的坐上那个期望位子之后，有些餐饮管理者的。

饭店员工绩效考核的问题及对策饭店员工绩效考核的问题及对策第24卷第1期2011年1月镇江高专学报JournalofZhenjiangCollegeVo1.24No.1Jan.,2011饭店员工绩效考核的问题及对策李占旗(镇江高等专科学校旅游系,江苏镇江212003)摘要:员工绩效考核作为饭店人力资源管理的一个重要环节,对员工和企业的利益都起着举足轻重的作用,从而也会影响饭店的发展.而现在很多饭店只是把员工的绩效考核简单地看成是分发工资和奖金的依据,并没有针对员工的实际情况形成科学的考核体系.应该采用多维的考核体系,从考核指标的量化,考核方法的人性化,考核结果的透明化等多方面对酒店员工进行考核,真正起到激励员工的作用,最终实现企业的战略目标.关键词:人力资源管理;绩效;考核中图分类号:F719.2文献标识码:C文章编号:1008—8148(2011)01..0058..04现代的饭店人力资源管理极大地调动了员工的工作积极性,提升了饭店的服务工作效率,也节约了人力资本,提高了饭店的经济效益.员工的绩效考核作为现代人力资源管理的一个重要环节,对饭店的发展具有十分重要的作用.虽然很多饭店都在考核制度,奖惩办法,考核人员的培训等环节有所认识,并且有了一定的改进,但是由于管理水平参差不齐,某些饭店的绩效考核和管理还不完备,没有形成完整的体系.饭店对员工绩效的考核一般都是以企业的利益为重,对员工利益考虑得很少,现有的绩效考核只是流于形式,甚至非但没有改变现有的员工绩效,提高企业效益,反而造成了人力,物力和财力的浪费.1现状员工的绩效考核是饭店人力资源管理的工作重点,也是一种员工管理的方法,事关员工和企业双方的利益.它把员工的利益和饭店既定目标有机地结合起来,通过一系列的工作程序,科学和真实地反映出员工履行岗位职责的程度和未来发展潜力,最后达到个人和企业的利益双赢.但是,由于饭店的管理者对于绩效考核认识不一和学习不足,造成了绩效考核方法的不当以及考核结果没有得到正确的运用,导致了绩效考核中还存在诸多问题.1.1绩效考核内涵简单虽然很多饭店外有激烈的市场竞争的压力,内有员工的高期望值,但是目前饭店真正实施绩效管理和考核的却是寥寥无几.大部分饭店仍以绩效评估对员工绩效进行考核和管理?.很多饭店强调企业方面的利益和管理,把考核的内容与企业利益紧密相连,比如,把是否超额完成销售任务作为关键性考核因素,在实际的考核结果和反馈中只是简单地”奖优罚劣”,没有从实际情况和员工个人发展的角度去考虑,没有真正起到激励员工工作积极性的作用,甚至还引起了员工的逆反和不满情绪.1.2制定绩效考核缺乏员工的真正参与性目前,很多饭店的人力资源管理者还是传统的管理理念.管理者对员工人性的假设是”经济人”或”受雇人”,认为员工是饭店的成本和负担,这样的管理理念就注定了饭店绩效考核很难从员工的实际利益考虑.饭店的考核制度和考核方法对员工近乎苛刻.很多饭店名义上有少部分的员工参与绩效考核,但是他们却没有实际的决定权,大多数员工仍然不知道饭店的考核是怎样进行的,考核指标是如何得出的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么样的作用.员工在这样的情况下往往会出现消极和不配合的情况,所得到的收稿日期:2010一l1一l5作者简介:李占旗(1981,),男,河南许昌人,讲师,主要从事饭店管理研究.?58?实际考核结果也是不准确的l2J.1.3考核体系不够完善很多饭店对员工绩效考核的重视程度不够,仅仅是找几个主管部门的领导和人力资源部门的人员,简单制定一些考核指标和考核方法,对于采用何种绩效考核体系和方法以及需要有什么样的专业知识并没有明确规定,其目的只是为了完成考核任务.在这样的绩效考核之下得出的数据和实际情况会有较大的差异,也就是通常所说的,考核的信度和效度不高.而一套完整的绩效考核体系,不仅需要根据饭店实际情况与考核原则制定考核方法和目标,而且需要由经过专门培训的考核人员加以实施.1.4考核方法不尽合理绩效考核指标大多采用员工自述和领导评价相互结合.饭店员工自我陈述时多谈及自身优点,而领导评价往往还会带有个人的情感因素,使得考核缺乏客观性.有很多员工认为只要与领导搞好关系即可得到好的绩效评价.这样势必造成饭店员工对考核结果不信服,容易引发饭店员工之间内部矛盾,给饭店的管理带来不必要的麻烦.1.5考核内容过于陈旧滞后在饭店员工的绩效考核中,很多饭店会一直沿袭既定的绩效考核制度,没有与时俱进.比如,某一个四星级的综合性酒店还在采用经济性酒店的考核指标,对前台员工只要求其完成客人入住登记和问询即可.而现在的四星级酒店的前台除此之外,还应负有推销本店康乐洗浴,KTV娱乐,旅游指南等其他产品的职责.2原因分析2.1饭店管理者思维单一饭店中大多数的管理者提升到目前的管理岗位,是因为其在一线岗位上工作时的业绩优异使然,然而在一线岗位得到锤炼和培训更多的是业务技能,而不是管理技能_3].饭店的管理者缺乏实际管理的工作能力和技巧,这些管理者在实际的绩效考评中,把工作重点放在了员工的工作技能和水平上,没有考虑员工工作潜力,发展方向等其他因素,从而也就忽视了饭店员工绩效考核的综合性.2.2饭店管理者绩效考核意识传统在传统的管理思想中,重使用轻培训,重结果轻过程,认为生产活动大于一切管理活动.在这样的管理思路下,绩效考核就被认为是一个和生产活动无关的管理工作,只追求快速完成考核工作,得出考核结果.在考核的过程中不会较多地考虑员工的实际情况以及考核方法的科学性,对于绩效考核对员工的影响也关注得比较少.2.3饭店管理者绩效考核工作透明性差绩效评价被当作”机密”和人事考评的不公开,加重了员工对考评的不安心理和对人力资源部门的不信任感,进而妨碍考评对员工的指导教育作用.很多饭店在进行绩效考核时,认为它是一项管理者的工作,不需要花费时间去和员工沟通,只要按部就班完成考核任务即可.这样就使得很多员工对绩效考核产生很多疑问和不解,形成了巨大的员工管理屏障.2.4饭店管理者绩效考核缺乏前瞻性绩效管理作为企业提升绩效的重要工具,只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用].饭店的很多基层管理者都把完成现阶段工作目标作为第一要务,认为未来发展的问题是饭店高层部门考虑的事情.在进行绩效考核时,更多强调的是现阶段的任务是否完成,很少把绩效与饭店未来的发展相互结合.饭店在进行人员晋升和职位调整时,通常不是从员工的发展潜力来考虑,而是以现阶段的绩效考核作为决策依据.3对策3.1强化绩效管理饭店员工绩效考核是饭店进行有效管理和激励的基础.在饭店内部应建立起以绩效考核为核心的各种管理和激励制度,从管理者到一线员工都是绩效考核的责任人和利益人.饭店的管理者必须从思想上认识?59?到,通过绩效考核不但可以了解饭店前一阶段对员工的培训效果,还可以对照差距找出提高管理水平的方法,为今后的人事工作提供有效的依据,为饭店的发展提供动力支持.3.2增加量化考核指标和完善考核体系饭店的人力资源管理部门应该会同饭店的管理高层,各个职能部门领导,一线员工共同商议,科学决策,制定出符合饭店实际情况的各种考核指标,形成完善的考核体系.还可以通过与同等规模饭店的交流和合作,提高绩效考核体系的可行性.饭店在制定考核指标时,应适当增加出勤率,顾客投诉数量,技能比赛成绩,满勤数等量化指标,并尽量将职业道德,职业情操,上进心等考核目标通过考试等多种形式予以量化.3.3绩效考核契合饭店发展方向饭店在经营的过程中,都在不断寻求更好的发展模式和路径.比如,某个饭店近期的发展方向将从接待本地客人为主转向接待外地客人和国际客人为主.饭店在进行员工绩效考核的时候就可以不断地加人外语考核,国外礼仪考核,客源国概况等内容,并且鼓励员工了解客源地的方言和生活习惯等,这些都与饭店的发展目标相一致,可以为将来饭店的转型提供稳定的人力资源支持.饭店的经营目标应该渗透到员工的绩效考核中,不断地引导员工并且提高员工的工作积极性,使每一个员工都对饭店未来发展负有使命感.3.4形成自下而上和自上而下,闭环反馈,过程控制的考核体系模式饭店的员工绩效考核的对象并不只是一线的员工,应该形成包括管理人员,技术人员和服务人员在内的全员考核模式.在饭店内部,每一个人都是被考核对象,每一个人都是监督对象,才能形成公平公正的考核模式.应该有考核结果的反馈,并且还要有行之有效的解决问题的方案,这样才能促进饭店管理工作更加科学,才有利于饭店既定目标的实现.同样,定期的考核对员工具有一定的激励作用,不断的结果反馈能使得员工能够及时改进自己的工作,形成良性循环.3.5坚持效率优先的原则一个周全的考核计划,可以尽量避免错误的产生,起到事半功倍的人事管理效果.绩效考核工作需要大量的时间去搜集各种信息和数据,才能保证绩效考核结果的准确性.但是,考核工作如果耗费大量的物力和财力,可能会对饭店的经济效益造成一定的影响,也会使绩效考核对饭店员工工作的影响增大.因此,绩效考核要有严格的时间限制和计划性,既满足考核要求,也要体现效率优先的原则.3.6绩效考核体现饭店管理的人性化饭店在绩效考核管理中,除了对员工实施薪酬和奖金发放以外,还要提供人性化的帮助.比如,某饭店在进行一次年度绩效考核的时候,有一位在餐饮部工作了8年的优秀老员工因为最近上班总是迟到被扣掉大部分奖金.在进行考核结果反馈中得知,他的家人生病在医院,一直需要陪护,而他们家没有多余的人手,因此影响了工作.饭店立即做出决定对他实施困难救助,除了发放慰问金以外,还动员所有员工向他提供帮助,这位老员工感受到了集体给他带来的温暖,以自己的实际工作回报饭店.4结语绩效考核为饭店的人事决策提供了依据,也使员工明确了自我发展方向,从而起到了有效激励员工的作用.同时也为人事部门分析培训需求,制定培训计划提供了依据,也提高了饭店的科学管理水平.饭店的员工绩效考核还有很多好的方法和模式,需要在实际的工作中不断探索.参考文献:(1]苏唯珂.经济型酒店员工绩效管理探究[J].现代商业,2009(30):157—158.[2]李五四,王月.我国酒店业员工绩效管理存在的问题及解决方案[J].北京化工大学学报:社会科学版,2006(2):18—21.[3]孙静.现代饭店建立科学绩效管理体系的研究[J].北京第二外国语学院学报,2004(5):64—68.[4]秦建旺.浅析建立员工绩效管理体系[J].金山企业管理,2004(3):66—67.[5]王丽娜.我国企业绩效管理中存在的问题和对策[J].中国对外贸易:英文版,2010(16):230.[6]赵沛,梁玉琦.指标量化考核绩效目标管理[J].中国人力资源开发,2003(5):46—48.[责任编辑:胡菲]?60? Problemsofhotelstaffperformanceevaluationandcountermeasures LIZhan-qi(TourismDepartment,Zhe~iangCollege,Zhenjiang212003,China)Abstract:Hotelstaffperformanceevaluation,asanimportantpartofhumanreso urcemanagement,playsanim—portantroleintheinterestsofemployeesandenterprisesandalsoaffectsthedeve lopmentofenterprises.However,theperformanceevaluationissimplyregardedasmeansofdistributionofsalarie sandrewardsinmanyhotels.Thereisnoscientificsystemofevaluatingtheemployees’performance.Amulti-dimensionalevaluatingsystemwithquan—tiffcati0nofassessmentcriteria.humancenteredassessmentmethodsandtrans parentassessmentresultsshouldbeestablishedtoevaluatetheemployeesinordertoencouragestaffandreachthefi nalstrategicgoalsofenterprises.Keywords:Humanresourcesmanagement;performance;evaluation?+”+”+??+”+”+”—?(上接第41页)1617l819202122一—--卜”-4-”--+一”--4-??—+一??—?卜一—?卜一CRYSTALD,DDavy.AdvancedconversationalEnglish[M].London:Longman,19 75.LIBERMANM,PRINCEA.”onstressandlinguisticrhythm”[J].LinguisticInquiry( 8)Lowenstamn,1977(1):250.DIKSC.TheTheoryofFunctionalGrammar[M].Berlin,NewYork:MoutondeGruyt er,1997.SUSANF.AspectsofEnglishSentenceStress[M].Austin:UniversityofTexasPress, 1976.GUSSENHOVENC.Focus,Mode,andtheNucleus[J].JournalofLinguistics,1983( 19):377—417.SELKIRKEO.PhonologyandSyntax:TherealtionBetweenSoundandStructure[M ].Cambridge,MA:MITPress,1984.SCHWARZSCHILDR.Givenness.AvoidFandOtherConstraintsonthePlacement ofAccent[J].NaturalLanguageSemantics,1999(7):141—177.HULFZEN,LEES.”ThePoetBums”Again[J].AmericanSpeech,1956(31):195—201.BOLINGERD.AccentisPredictable(ifyou’remind—reader)[J].Language,1972(48):633—644.HALLIDAYMAK.IntonationandGrammarinBritishEnglish[M].TheHague:Mout on,1967.HALLIDAYMAK.AnIntroductiontoFunctionalGrammar[M].London:EdwardAr nold(Publisher)Ltd.1974.HALLIDAYMAK.ACourseinSpokenEnglish:Intonation[M].London:OxfordUniv ersityPress,1970.TENCHP.TheIntonationSystemofEnglish[M].London:Cassel,1996.VALLDUVIE.TheInformationComponentlM1.NewYork:Garland.1992.[责任编辑:胡菲]TheOptimalityAnalysisofEnglishAccentuationCAIFeng—lin(ForeignLanguageDepartment,ZhenjiangCollege,Zhenjiang212003,China)Abstract:Studiesconcerningforeignlanguagelearner’sphonolo gicalfeatures intheiroralproductionhavegainedmomentuminrecentyears.Oneoftheresearcher’sfocusesisfrequentlyplaced ontheaccentuationinthelearner’oraldiscourse,andthusbringsaboutaquestionofhowtochoosefromtherelated theoriestoguidetheirstudies.Inthispaper,therelatedtheoriesareclassifiedintofourschools:suntantivepriority principle,theprincipleofthewordstressfallingonthelastsyllable,internalargumentpriorityprinciple,newinf ormatinpriorityprinciple.Afteratheoreticalanalysisofthefourprinciples,wefindthatHalli day’sinformationpr iorityprincipleismoretrustworthyinthestudyofEnglishaccentuationinmobilestate.Keywords:accentuation;Halliday;optimality勰。

《一家牛肉面馆引发的思考》-绩效管理我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。

谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。

朋友心存疑虑地问他为什么。

“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他一元的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才五块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，我当老板，钱全被他赚去了！于是就有换了原来的那种分配方式，给他每月发固定工资，把工资提到比原来更高，高点也无所谓了，这样不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。

”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，大声说‘他开始在每碗里都少放牛肉，少的不像话把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。

“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。

每碗多放几片牛肉这是典型的虚增成本以获取牟利的手段，该激励方案的缺失在于只有正增长奖励没有负增长控制，所以成本只会不断上升，这个在90年代只追求市场份额和销量而不注重成本与资金链控制的年代十分普遍，比如三株、爱多等，各地分公司只对销量负责，不对成本负责，所以刺激了执行者借机为自己铺路牟利，导致了整个公司摊子越铺越大，利润率不断下降，资金链变得异常脆弱，进而引发各种管理危机。

简单的说解决的办法就是，双方协定好一个成本平均值，比如一斤牛肉不得少于产生10碗面条的产量，如果多了，那么不另外计算因为这会丧失市场竞争力，如果少了，那么少多少就不提产量奖金多少甚至于如果浪费严重还要扣除奖金，这样，做厨师的就会给你好好控制成本以便他能拿到这部分奖金，但是同样也不会给你缺斤少两，因为对他没好处。

一碗牛肉面引发的管理难题我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。

谈及如今的生意，老板感慨颇多。

他曾经辉煌过，后来却不做了。

朋友心存疑虑地问为什么。

老板说：“我当时雇了个拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。

开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的，一碗面给他0.5元的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗面里放超量的牛肉来吸引回头客。

当时一碗面才4块钱，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊！”“后来看这样不行，钱全被他赚去了，我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。

你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗面里都少放牛肉，把客人都赶走了！”“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，大师傅才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱，巴不得你天天没客人才清闲呢！”结果，一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个人。

我们把这个案例告诉其他的朋友并展开讨论：1.首先我们考虑将小老板所用的两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。

这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他多放牛肉。

2.这一条是有条件的，前提是每碗的利润界定后怎么分配。

一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会恢复原样。

要达到那种平衡，涉及一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。

3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。

当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，然后否定！4.接着，大家谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。

是啊，就是这个小小的牛肉面的故事，却反映出了一个小企业在管理中遇到的种种问题。