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三星企业文化引言概述：三星企业文化是指韩国三星集团所倡导和实践的一系列价值观、行为准则和组织文化。
三星企业文化以创新、品质、人才和卓越为核心价值，通过激励员工的积极性和创造力，推动公司的发展和成功。
本文将从三个方面详细介绍三星企业文化的特点和影响。
一、创新是核心1.1 技术创新：三星一直致力于技术创新，不断推出具有颠覆性的产品和解决方案。
例如，三星在移动通信领域的创新，如智能手机、平板电脑和可穿戴设备等，引领了行业的发展。
1.2 产品创新：三星注重产品的创新和差异化，不断推陈出新。
通过与消费者的深入沟通和洞察，三星能够准确把握市场需求，为消费者提供更好的产品体验。
1.3 创新文化：三星鼓励员工提出新的想法和创新方案。
公司提供多种创新平台和资源，鼓励员工参与创新项目，并给予相应的奖励和认可。
二、品质是生命线2.1 品质导向：三星坚持以品质为导向的经营理念，将产品质量放在首位。
公司建立了严格的质量管理体系，确保产品的可靠性和稳定性。
2.2 品质控制：三星实施全面的品质控制措施，从原材料采购到生产制造，再到售后服务，每个环节都进行严格的检验和监控，以确保产品的品质符合标准。
2.3 品质文化：三星强调每个员工都是品质的保证人。
公司通过培训和教育，提高员工的品质意识和技能，建立起全员参与品质管理的文化。
三、人才是核心竞争力3.1 人才培养：三星注重人才的培养和发展，通过内部培训和外部引进，不断提升员工的专业能力和创新能力。
公司鼓励员工参与学习和自我提升，为员工提供广阔的发展空间。
3.2 人才激励：三星提供具有竞争力的薪酬和福利体系，激励员工的工作热情和创造力。
公司还设立了一系列的奖励机制，表彰和激励那些做出突出贡献的员工。
3.3 人才文化：三星倡导开放、包容和多元化的人才文化。
公司鼓励员工之间的合作和交流，营造积极向上的工作氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
四、卓越是目标4.1 追求卓越：三星追求卓越是公司的核心目标。
三星的培训体系——企业系统培训的保证有人把三星比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此，三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。
在注重培养内部员工的同时，三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训，有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。
三星韩国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。
可以看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。
经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。
企业人才的来源有两个途径：一个是公司内部循序渐进的培养；一个就是所谓的空降兵。
我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就可以用，关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不服”的情况，就会造成人财两空的局面。
如何培养和储备人才，已经成很多企业最为关注的焦点。
因为时代的变迁和发展告诉人们：21世纪的核心竞争力就是人才!对于人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业而言，这种感觉会更强烈。
我遇到过几家这样的企业，他们做的是不同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。
一次就餐时，有位老总形象地比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让……当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。
处于生存阶段的企业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过了这个阶段，员工培训是必不可少的，否则就会出现占领了地盘却无人防守的局面。
十年树木，百年育人!员工培训和人才培养是长期的工程，必须持续不断地有目标、有计划地去实施。
三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（中）2015年12月24日（二）外籍精英俱乐部：GSG三星全球战略部（Global Strategy Group，简称GSG）成立于1997年，是一个直接向CEO 报告的管理咨询机构。
主要负责电子、保险、证券等事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。
其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的绩效，使得三星成为一个成功的国际化企业。
这并不是一个普通的内部咨询机构，它的独特之处在于，只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司，如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。
这些人就是三星未来的“战略家”。
他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，同时接受培训，学习韩语和其他基础商业知识。
在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。
两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。
在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。
他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。
GSG 取得成功，主要依靠两条路径：首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。
在培训中，所有的案例都来自于三星公司的真实案例，学员被要求分组对于这些案例进行分析，提出解决方案，组员必须是来自不同国家的人才，通过协作，用2-3个月的时间提出解决方案。
这一过程中，学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉，在与彼此的讨论合作学习中，本身就学习到了如何融入多元化的团队中，更进一步增加了他们的全球视角（黄伟东、张晓扬，2005）。
其次是文化融入。
在总部的培训结束后，学员们将被派遣深入到一家具体的公司，参与公司项目、为该公司提供咨询，三星将为他们指定导师，但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。
三星企业文化(企业文化)三星的企业文化和理念1、三星的使命：为人类社会作出贡献2、三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。
3、三星的经营原则：遵守法律及企业伦理；保持廉洁的组织文化；尊重顾客，股东和员工；重视环保，安全和健康；履行跨国企业的社会责任。
4、三星的核心价值: 人才第一；最高指向；引领变革；正道经营；追求共赢。
5、三星人的精神：与顾客同在向世界挑战创造出未来6、三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系；为了满足顾客而竭尽全力；让顾客享受最完美的售后服务。
7、三星新经营哲学:危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。
8、三星人事管理原则：冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断；公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识；慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定前要经过深思熟虑。
第三篇：三星的企业文化摘要随着企业间竞争激烈程度的不断加剧，使得企业纷纷通过各种渠道，加强自身的核心竞争力的建设。
其中，在建设核心竞争力的过程中，企业文化作为一种能够确保企业凝聚力及导向力形成的重要的载体，其能够确保企业在激烈的市场竞争中保持mba毕业论文定制一定的优势。
在这样的背景下，各国企业均开始注重企业文化的构建，通过自身企业文化的构建，使其成为企业员工自觉的行为准则，以激励员工的斗志和凝聚力。
在这样的背景下，我国很多企业也开始尝试进行企业文化的构建，以提升企业自身的整体效能和创造力。
然而，由于当前我国企业在进行企业文化建设的过程中，缺乏较为系统的思考和理论的指导，因此，我国企业在进行企业文化的构建时，盲目性较为普遍，严重影响了企业文化在我国企业管理中作用的发挥。
基于此，本文以韩国三星集团为分析对象，对该企业的的企业文化进行系统研究，以为我国企业文化的建设提供借鉴和参考。
三星企业文化一、概述三星是一家全球知名的跨国科技公司，总部位于韩国首尔。
三星致力于创新技术和创造卓越产品，以提供给全球消费者更美好的生活体验。
作为一家具有雄心壮志的企业，三星注重企业文化的建设，以激励员工潜力的发展和推动企业的可持续发展。
二、核心价值观1. 顾客至上：三星始终将顾客需求置于首位，努力为顾客提供高品质的产品和服务。
通过深入了解顾客需求，不断创新和改进，以满足顾客的期望并超越其预期。
2. 创新驱动：三星坚信创新是推动企业持续发展的关键。
公司鼓励员工不断追求卓越，提倡创新思维和实践，以推动科技进步和产品创新。
3. 诚信正直：三星注重诚信和道德原则，以建立可信赖的企业形象。
公司要求员工遵守法律法规和道德规范，以诚实守信的态度对待顾客、合作伙伴和社会。
4. 协同合作：三星鼓励员工之间的合作和团队精神，以实现共同目标。
公司倡导开放的沟通和分享，鼓励员工互相学习和支持，以促进创新和协同效应。
三、企业文化实践1. 人才培养与发展：三星重视人才的培养和发展，通过内部培训、外部合作和跨国交流等方式，提供丰富的学习和发展机会。
公司鼓励员工不断学习和成长，以适应快速变化的市场环境。
2. 创新创造：三星鼓励员工积极参与创新活动，提供良好的创新环境和资源支持。
公司设立研发中心和创新实验室，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动产品和技术的创新。
3. 社会责任：三星积极履行企业社会责任，关注环境保护、教育支持和社会公益等领域。
公司通过设立基金会、开展公益项目和参与社区活动等方式，回馈社会并推动可持续发展。
4. 多元文化：三星鼓励多元文化的融合和共享，尊重不同国家和地区的文化差异。
公司致力于建立一个开放、包容和多元的工作环境，以激发员工的创造力和活力。
四、企业文化成果1. 国际声誉：三星凭借出色的产品质量和创新能力，赢得了全球消费者的认可和信赖。
公司多次荣获国际奖项，成为业界的领导者和榜样。
2. 员工满意度：三星致力于提供良好的工作环境和员工福利，关注员工的职业发展和个人成长。
韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿PPT1：引入、小组成员介绍PPT2：讲解概要，主要有三大部分：首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3-4—5:三星集团简介（文字+短片）关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业:从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。
到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。
下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等.小结（可根据现场情况适当展开讲解）:看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。
三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益，做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标:做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。
好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6：三星集团人力资源管理特色目录PPT7：三星的用人理念1、坚持“人才第一”的理念。
因为未来最需要的就是人才和技术,三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流。
从1994 年开始,招聘员工时取消了学历限制。
三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘"，而是客观地评价人的能力与业绩。
三星的培训体系——企业系统培训的保证有人把三星比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此，三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。
在注重培养部员工的同时，三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训，有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。
三星国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。
可以看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。
经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。
企业人才的来源有两个途径：一个是公司部循序渐进的培养；一个就是所谓的空降兵。
我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就可以用，关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不服”的情况，就会造成人财两空的局面。
如何培养和储备人才，已经成很多企业最为关注的焦点。
因为时代的变迁和发展告诉人们：21世纪的核心竞争力就是人才!对于人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业而言，这种感觉会更强烈。
我遇到过几家这样的企业，他们做的是不同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。
一次就餐时，有位老总形象地比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让……当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。
处于生存阶段的企业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过了这个阶段，员工培训是必不可少的，否则就会出现占领了地盘却无人防守的局面。
十年树木，百年育人!员工培训和人才培养是长期的工程，必须持续不断地有目标、有计划地去实施。
企业除了要招聘适合的员工以外，决不能忽视部的培养和训练。
而要培养出适合本公司发展所需要的人才，完善的培训体系是必不可少的。
如果说公司高层注重人才培养是—个企业实施员工培训的先决条件，那么，建立有效而又适合的培训体系，则是保证企业持续开展员工培训的第二个重要条件。
完善的培训体系，能够保证所有的员工都可以在各自的岗位上接受到相应的培训，同时，可以根据公司发展的需要有主有次地进行培训和培训对象的管理。
1、企业为什么需要建立培训体系企业对员工培训的重要性不言而喻，但仍存在不少的问题。
比如，有的企业只重视课程的选择，而忽视了培训体系的建设；只重视课堂上的培训效果，而忽视培训后的行为改变；只重视在规定的时间花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；只注重短期目标，却忽视了长期目标等等。
如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划，上面的问题就不能得到很好的解决。
培训体系是企业对员工系统、持续培训的重要保障。
那到底什么是培训体系?企业为什么要建立培训体系呢?通俗地讲，培训体系是一个企业部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。
一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。
企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。
举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这样讲，说他们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。
不少企业存在类似的状况。
就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲的员工却时常参加公司外的培训。
这种现象造成了双重损失，一是浪费了有限的资源；二是应该培养的员工得不到有效的培养。
与前两年相比，“跟风”的现象，即什么课程流行就上什么课，哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改善，但这样的现象依然存在：注重课堂的“笑果”，忽略培训后的效果。
表面上，这些问题似乎和培训体系的建立没有关系，但实际上，这都是因为没有完善的培训体系，或者虽然有体系或制度，但没能严格地执行和落实而造成的。
企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果；可以改善企业为了培训而培训的现象。
避免培训的盲目性和临时性；可以让培训作得更系统、更持久，它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。
但要注意的是培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。
2．培训体系包含哪些容在建立培训体系之前，要搞清楚培训体系所包含的容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作，如图1所示。
■培训体系的构成●培训组织机构：是指企业培图1培训体系的构成训组织的结构设置，包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。
●培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。
●讲师队伍建设：包括企业的部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。
●培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。
■企业培训成熟度等级建立培训体系时，培训管理者如何了解自身企业培训管理的现状，可以参考由美国卡基麦隆大学的软件工程学院开发的培训成熟度模型。
这个模型将企业的培训管理水平分成了五个等级，企业可以对比自己的现状，找出不足和差距，从不成熟、非正式的培训体系阶段向成熟、系统的方向去努力。
★一级水平●培训组织机构：没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理的职责也不明确；没有专人负责，培训管理员通常由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训实施等专业知识，不论从时间的投入到培训管理的技能，都无法有效推进培训工作；培训管理的职能以向公司部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。
●培训课程体系：没有课程体系，培训课程基本从外部采购，缺乏部开发的具有企业特色的课程，对课程体系的建设了解较少。
讲师队伍建设：暂时没有讲师体系，培训基本依赖于外聘讲师，但因为依据自身的培训需求来选择和评估外部讲师的能力很低，所以不能很好地选择外部讲师。
●培训支持体系：在硬件方面没有或缺少基本设施，不能保证培训的正常运行，培训信息系统尚未建立起来，无法搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息；在软件方面，没有培训制度和严格的培训管理流程，所以不能依据培训管理流程来实施培训。
★二级水平●培训组织机构：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作；在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员；培训管理工作的职责比较清晰；初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能；培训部的职能仍以服务为主，根据公司的需求积极开展培训工作；培训管理工作的重点由单纯的培训实施有意识地转到建设培训体系上。
●培训课程体系：开始建设课程体系。
根据岗位能力的要求或通过能力素质模型测评规划课程体系；培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置；着手开发一些课程，对自己无法开发的课程引进外部资源。
整个课程呈现形式以知识讲授为主，课件的表现形式也比较单一。
●讲师队伍建设：讲师体系开始建立，按计划培养部讲师，但部讲师数量较少，不能满足部培训的需求，所以还是以聘请外部讲师为主；部讲师激励制度逐步建立，鼓励部员工开发及讲授课程；部讲师基本只能讲比较初级的基础课程，授课技巧和能力不足；选择外部讲师的围扩大；没有建立起辅导员或教练员队伍，员工在岗培训的管理尚不到位。
●培训支持体系：在硬件方面，培训设施如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，收集公司、外部培训信息，培训部搭建E-Learning平台，并将其与传统教育相结合；在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、培训组织，并依据培训管理流程开展培训工作。
★三级水平●培训组织机构：规模较大的企业设立两级以上的培训组织机构，通常将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心，其下属分公司的培训部门定为培训项目实施中心，培训管理的职责明确；培训部部的专业分工逐步细化，专职和兼职培训管理员的人数配置比较合理；公司培训部门的服务职能向战略促进者的方向过渡；培训管理工作的重心放在建设系统的培训体系上。
●培训课程体系：培训部门在工作任务分析或岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业部具备开发中级课件的能力，课程质量得以完善，但高端课件还需要外购。
课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片，还要根据课程容，适当运用视频或音频，以增强培训的效果。
●讲师队伍建设：企业部具备了一定数量的讲师，依赖于外部讲师的课程减少；部讲师数量有所增加，基本能满足部员工培训的需求，部讲师的专业知识和实践经验不断得到积累；外聘讲师数量减少；在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源；开始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。
●培训支持体系：在硬件方面，培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训管理体系建立起来，可以查询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息，能够对全公司实现资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等；软件方面，培训制度已经可以自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。
★四级水平●培训组织机构：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；培训管理员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平；培训部的职能转变为战略的促进者；培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建设。
●培训课程体系：公司部能够自行开发的课程越来越多，有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程。
课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。
●讲师队伍建设：部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以部讲师为主，部讲师的素质和授课水平较高，企业对外部讲师的要求越来越高；讲课成为部讲师和各级管理人员的工作职责，企业部员工争当部讲师的文化已经形成；不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。
公司领导积极推动部讲师队伍的建设，在岗培训——OJT 成为员工学习与发展的主要方式之一。
