招聘那些事儿_图文.ppt

来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。
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招聘.ppt34页程序设计来自如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表
Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches
依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？
下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？
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招聘.ppt34页
书面考试——例题
语文推理
_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳
____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征
他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这
时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的

三、的确定和候选人的获得 ▪ 人员的选拔与评价 ▪ 人员的录用
招聘程序举例
▪ 提出需求 工作职责和任职资格描述 获 得招聘批准 选择招聘渠道和方法
▪ 获得候选人并筛选简历 用人部门面试 综合测评 讨论并初步确定录用人选 确定工资入职体检 试用 签定劳动合 同
第四章 招聘与选拔
一、 招聘与选拔的概述
招聘与选拔 招聘，是指组织根据人力资源管理规划和 工作分析的要求，从组织内部和外部吸收 人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、 甄选和聘用等内容。
招聘的原则
1、因事择人原则 2、公开、公平、公正原则 3、竞争择优原则 4、效率优先原则
招聘与选拔的基础
▪ 人力资源规划 ▪ 工作分析 ▪ 胜任特征模型构建 ▪
作经历、奖励情况等的反映，主要包括姓 名、年龄、籍贯、地址、联系电话、家庭 情况、受教育和培训情况、以往的工作经 历等个人基本信息。
履历分析法的特点
1、普遍性 履历分析法的适用范围非常广泛，几乎适用于所有部门和 岗位，尤其适用于某些实践性较强的岗位的招聘和选拔。
2、客观性 由于履历是过去发生过的事情，这些情况是无法改变的客 观事实，因此，一旦履历分析测评系统结构设计确定以后， 测评结果也会随之确定，这样一来就可以有效避免某些人 为因素的影响。
四、人才测评方法
什么是人才素质测评 ？
人才素质测评是运用现代心理学、测量学、管理 学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体 的综合技术。
它通过人机测评、面试、情景模拟、评价中心等 技术，对人才的知识水平、能力结构、职业兴趣、职 业价值观、行为风格、内在动机、个性特征和发展潜 能进行测量，根据工作岗位要求及组织特性进行评鉴， 从而实现对人才全面、准确、深入的了解，将最合适 的人才用到最合适的工作岗位（人、岗匹配），以实 现最佳工作绩效的一种测量与评价方法。

A
完整的行为事例
B
假行为事例
C
欠缺情况/任务
D
欠缺行为
E
欠缺结果
我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
我将公司的班车路线作了调整，这样 做员工满意了，公司也没有增加什么开 支。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务 经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名 员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这 件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理 改正了缺点，财务部的工作又正常了。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
环境的要求
• 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等

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招聘知识 概述
第一章
招聘误区 及原则
第二章
招聘的实 施过程
第三章
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第一节 招聘的误区
第 二 章 招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节，是
与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀
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第四节 招聘的职责分工
第 一
章 1.4.2 用人部门的职责
招 聘 知 识 概 述
① 根据业务计划提前提出招聘需求； ② 草拟招聘职位的职位描述和任职资格； ③ 参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断； ④ 做出录用决策； ⑤ 新人能力等级资格评定并给予薪酬建议； ⑥ 协助HR进行招聘效果评估。
01 能岗匹配原则； 02 全面考察原则； 03 着眼于战略和未来的原则； 04 “快速抢人”的原则； 05 主动发现人才不放过的原则； 06 公平守法原则； 07 规范操作原则。
第二节 招聘的原则
第
二
章
01 能岗匹配原则
招 聘
招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适
知 识
历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰
概 是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究，
述
一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，
这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测
评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。
也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多 学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招 到更合适的人选。

推荐阅读： 《华为的人力资源管理》 海天出版社，2006
案例的启示：
➢ 如案例所述，华为的成功很大程度上是其 人才战略的成功。而员工招聘是企业获取 人才以保持自身活力和健康发展的重要环 节。
思考
➢ 如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？ ➢ 怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人
才？ ➢ 如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？ ➢ 这将是本章讨论并解决的问题。
三、招聘的原则
（二）信息公开原则 需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、
入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。 （三）平等竞争原则 对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而
客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方 法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选
三、招聘的原则
（四）双向选择原则
➢ 自1988年创立以来，从最早在人才市场或是 社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要 通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种 方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘 公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人 尽其才。
原则1：最合适的，就是最好的 原则2：强调“双向选择” 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略 原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责
员工需要参加第五阶段的全面身体检查。了解员工的身体一
般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。
最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发 展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的 关注和培训。
讲授与训练
一、招聘的含义 二、招聘的意义 三、招聘的原则 四、招聘的流程 五、招聘的渠道和方法
招聘是一个双向选择的过程。企业要选择 能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的 员工，而个人则是在寻找一份报酬公平， 能够体现其个人价值的工作。双向选择能 够实现人力资源的最优配置。

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其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神 难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%，我们还没发 现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。 但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招 聘的机会风险降至最低。
无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人” 的阶段。
随着中国30多年计划生育的影响，中国的人 口红利逐渐结束，且前沿城市生活成本越来 越高，因此，一线作业人员的“用工荒”频 频出现。另外，求职招聘的过程是一个双向 选择的过程，应聘者的选择机会也非常多。
③ 岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）； ④ 相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）； ⑤ 应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）； ⑥ 应聘的联系方式（通讯地址，交通路线
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3.3.1 简历筛选
简历的初步筛选工作一般由招聘专员来进行，如果公司规模较大，可能会由HR助理来进行，并由招聘专员或招聘主管/ 经理进行审核把关，简历筛选一定要及时，一般至少每天筛选一次。
切莫就薪讳薪涉及的内容叧不薪酬相关会让候选人把注意力全部集中到薪酬上而企业的径多核心价值点而人才职业转换的影响因素是多方面的包括公司品牌工作平台薪酬福利工作环境等洽谈时要提炼出企业尽量多的可切实卖点逐步展现给候选人增强其对企业的信心提升整体的吸引力
企业人力资源分享 —员工招聘
隋杰
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招聘知识 概述
招聘误区 及原则
招聘的实 施过程
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一般人认为，HR工作中，招聘最容易：不外乎筛选简 历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰 是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究， 一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选， 这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测 评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。 也就是说，工作做足了才刚刚及格。

面试流程：自 我介绍、回答 问题、提问环 节
自我介绍：准 备充分，突出 个人优势
回答问题：诚 实回答，避免 夸大其词
提问环节：提 前准备，展现 对公司和职位 的了解
应对技巧：保 持冷静，注意 礼仪，展现自 信
面试问题及回答思路
01
自我介绍：提前准备，突出 个人优势
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离职原因：诚实回答，避免 负面评价
产品特点：覆盖面广、信息量大、 操作便捷、数据分析能力强
客户群体：企业、求职者、人力 资源服务机构等
公司发展与规划
01
公司愿景：成为 行业领导者，提 供优质产品和服 务
02
公司战略：持续 创新，优化产品 结构，拓展市场
03
公司文化：以人 为本，注重团队 合作，鼓励创新
04
公司发展计划： 未来五年内，实 现营收翻倍，市 场份额本生活
05
生育保险：保障员工生育时的医疗费用和产 假
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工伤保险：保障员工因工受伤时的医疗费用 和赔偿
06
住房公积金：帮助员工解决住房问题
其他福利
01
员工活动：公司定期举办各类活 动，增进员工之间的交流与互动
03
健康与保险：提供健康体检、医 疗保险等福利，关爱员工身体健 康
05
做好招聘后的跟进和反馈工作
感谢您的耐心观看
汇报人：某某某
公司背景与文化
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创始人：张勇
03
公司愿景：成为全球领先的科技公司
04
公司文化：创新、合作、诚信、责任
05
核心价值观：客户第一、员工第二、股东第三
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社会责任：关注环保、公益、教育等领域
公司业务与产品
主营业务：提供招聘服务，包括 招聘信息发布、简历筛选、面试 安排等

3、掌握过程主动权
如何HOLD住各种人？？
面对特殊的应聘者
1 过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作
2 3 少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题 滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断
提前准备清单：把控全过程
面试提问清单
1
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导入性问题
关于工作经验的问题
3
4
关于工作能力的问题
了解其行为特征、能力水平及业绩状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应
的工作经验与工作能力，以及分析相关问题 和处理问题的综合能力。
4、应变（智力）式问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让
应聘者来回答和分析
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及
能否透过现象看到事物的本质
5、动机式问题:意欲何为
• 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中
看重什么的问候
• 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力
• 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观
是否与公司文化相符合。
6、压迫式问题:兵不厌诈
• 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力 或不好回答的问题 • 目的： 测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 • 注意： 压迫式问题要慎用，不要引起争吵。
评估：真需求、假需求
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1、评估空缺岗位：所处坐标、个人能力和经历要求、是否 工作可替代和分解、部门人均绩效。 2、搜集信息：可以从该岗位现有员工及其团队那里获得重
要信息，了解对象：现有同岗位员工、下属、同事、上级
广告宣传：发广告也有学问
3
1、岗位名称为行业通俗叫法，标题有吸引眼球内容； 2、职责：精准、简练 3、要求：硬性要求明确，附件要求尽量少 4、发布范围：根据岗位类型选择渠道、范围能大则大 5、利用好网站特色：如公司、岗位标签 6、利用好新媒体工具：公众号里放宣传视频、海盟人说等。 7、社群招聘：养一池鱼，等想吃的时候可以去钓。