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企业绩效考核管理方案范本7篇（精选）绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，下面是由我给大家带来的企业绩效考核管理方案范本7篇，让我们一起来看看!企业绩效考核管理方案范本篇1人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德。
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。
(3)勤：责任心、工作态度、出勤。
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
案例华为公司绩效管理实践华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩效管理实践被广泛认为是高效和全面的。
以下是华为公司绩效管理的案例分析。
华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。
首先，华为采用了一套全面的绩效考核体系。
这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。
该体系确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。
其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。
它包括绩效目标设定、工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。
在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及与上级目标和团队目标的一致性。
在执行阶段，公司通过定期开展绩效评估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。
最后，绩效考核结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径，激励员工不断提升绩效。
华为公司的绩效管理实践具有以下特点：1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于实际工作表现和成果。
评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果客观、公正。
2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。
每个员工的目标都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。
3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。
公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。
4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。
这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。
5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。
员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。
总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。
公司内绩效考核方案公司内绩效考核方案范文（通用12篇）为了确保事情或工作能无误进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。
你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编为大家整理的公司内绩效考核方案范文（通用12篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
公司内绩效考核方案1一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每月进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与绩效考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
公司内绩效考核方案2为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力；提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
一、考核对象：所有商务人员。
二、考核人员与流程设置：1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、考评工作由人事部统一安排与监督；考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
企业案例希斯敦大酒店绩效考核制度第一章总则第一条目的1、通过绩效管理与绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。
2、客观公正地评价员工的绩效和贡献，绩效薪资发放、为薪资调整、职务晋升、培训开发等人事决策提供依据。
3、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，督促其指导、帮助与激励下属。
第二条原则公平、公正、公开，以绩效的提高为目标，强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
1.公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜。
2.客观性原则：对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.开放沟通原则：管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管理者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
4.差别性原则：对不同部门、不同岗位进行评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.常规性原则：对下属做出正确的评估是管理者重要的工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
6.发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。
第三条适用范围本制度内容适用于希斯敦大酒店所有正式期员工。
所有试用期员工和当月已确定离职的员工将不记入考核名单行列。
考核当月入职员工不参加此项考核。
第二章绩效管理程序第一条绩效管理计划（目标制定）：考核期初，被考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的绩效目标。
绩效目标及考核评估标准具体、可衡量、可达到、结果导向以及时间性。
第二条绩效管理辅导：此环节是考核者与被考核者共同按照绩效计划实施并完成绩效目标的全过程。
上一级主管要随时辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。
下属要及时向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
绩效考核与薪酬管理方案案例一、公司背景。
咱们这个小公司啊，是搞创意设计的，就那么二十来号人。
大家都特别有想法，不过以前在管理上有点乱哄哄的，尤其是绩效考核和薪酬这块，就像一锅没搅匀的粥。
二、绩效考核方案。
# （一）考核指标设定。
1. 项目成果（50%）项目要是延期了，或者客户要求改来改去，最后成品也不是特别理想，那分数就会大打折扣。
就像上次小张负责的一个广告设计，改了好几版客户还是不太满意，最后虽然勉强通过了，他在这一项可能就只能拿到30分。
2. 创意贡献（30%）要是总是循规蹈矩，没有啥新想法，那就只能得个低分。
有个设计师总是用老套路，在创意贡献这一块可能就只能拿到15分左右。
3. 团队协作（20%）大家都知道，设计项目不是一个人能搞定的。
如果设计师能和文案策划、市场推广人员配合得特别好，及时沟通，共享信息，那在团队协作这一项就会有好成绩。
例如，小赵在和文案策划人员合作时，经常主动交流想法，还能根据文案调整自己的设计风格，他在这20%里就能拿到18分左右。
要是那种不合群的，总是自己闷头干，不跟别人交流，那分数肯定低。
有个设计师总是不参加团队会议，在团队协作这一块可能就只能拿到10分。
# （二）考核周期。
咱们定的是一个项目周期考核一次。
这样比较合理，因为每个项目的情况不一样，要是按季度或者年度考核，有些项目中的问题就没法及时反映出来了。
比如说一个短期的网页设计项目，可能两周就结束了，那项目一结束就考核，大家都能清楚地记得自己在这个项目里的表现。
# （三）考核方式。
1. 自评（30%）先让员工自己评价自己。
为啥呢？因为员工自己对自己的工作最清楚啊。
自己在项目里付出了多少努力，有哪些闪光点，自己心里有数。
不过呢，员工也不能瞎给自己打分，得有依据。
就像设计师要把自己在项目里的草图、创意想法的演变过程都整理出来，作为自评的支撑材料。
2. 同事互评（30%）同事之间互相评价也很重要。
毕竟大家在一个项目里合作，谁干得咋样，大家都看在眼里。
绩效考核案例分析一企业概况a企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。
n市是a企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强,而且企业特别看重本企业在省内的影响力,因此，n市自然被列为a企业的战略性市场，2004年第一个销售办事处也就在n市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。
但一年多过去了,其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高,甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，n市办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心,投入产出严重失衡。
二a企业2004年的绩效考核方案n市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的,由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是"绩"，即工作结果，考核体系要点如下（以销售人员为例，下同）：销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50％作为底薪,只与考勤挂钩；绩效考核工资占50％；销售提成为销售收入的1％，按月兑现。
绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定,分数为0。
85～1.1。
三绩效考核方案存在问题：通过对该市销售人员的走访和实地考察，发现旧有的绩效考核方案存在一定缺陷和问题：1.绩效考核方案片面注重结果,在该市场本阶段是一种误导.该市场有三个特点：一是属战略性市场,二是基本空白，三是属"慢热型"市场。
这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。
而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。
人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。
通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。
以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。
案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。
公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。
企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。
公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。
最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。
案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。
银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。
同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。
银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。
最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。
案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。
公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。
公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。
通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。
综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
公司实施绩效考核的方案7篇公司绩效考核的方案（篇1）一、目的（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。
（二）提高生产效率，实现增产增效。
二、适用范围（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。
（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
三、职责（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。
（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。
五、考核内容及办法（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。
主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
（二）考核办法1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。
（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。
（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。
（4）旷工：扣5分/次。
（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。
案例一：A公司绩效管理（10分）A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理处，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
年初由于种种原因，老张并没将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法辨析谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
请回答下列问题：1．该公司绩效管理存在什么问题？2．设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？案例二：D公司实施平衡积分卡案例（11分）D公司是一家著名生产电视机的企业。
2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。
该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。
D公司总经理刘某对该系统信息十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。
按照总经理的指示，平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。
销售部经理李某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不助于公司提升业绩。
公司财务绩效管理案例以下是一个公司财务绩效管理的案例：公司名称：XYZ科技公司XYZ科技公司成立于2010年，是一家专注于软件开发和信息技术服务的高科技企业。
随着公司业务的不断扩大，管理层意识到需要加强财务绩效管理，以确保公司的可持续发展。
在财务绩效管理方面，XYZ科技公司采取了以下措施：1. 制定明确的财务目标：公司根据市场情况和自身发展战略，制定了清晰的财务目标，包括收入增长、利润率和现金流等指标。
这些目标不仅为管理层提供了明确的指引，也有助于员工了解公司的战略方向。
2. 建立财务预算体系：为了确保财务目标的实现，XYZ科技公司建立了全面的财务预算体系。
通过制定年度、季度和月度预算，公司能够更好地预测和控制成本、收入和利润等方面。
此外，公司还定期对预算执行情况进行跟踪和分析，及时调整预算计划。
3. 实施绩效考核制度：为了激励员工努力实现财务目标，XYZ科技公司实施了绩效考核制度。
该制度将员工的绩效与公司的财务目标相结合，通过设定具体的考核指标和奖励标准，激励员工提高工作效率和业绩水平。
同时，公司还定期对绩效考核制度进行调整和完善，以确保其适应业务发展的需要。
4. 提高财务管理信息化水平：为了提高财务管理效率和质量，XYZ科技公司加强了财务管理信息化建设。
通过引入先进的财务管理软件和工具，公司实现了财务管理流程的自动化和标准化。
这不仅提高了财务管理工作的效率，还有助于保证数据的准确性和可靠性。
5. 加强内部审计与风险管理：为了防范财务风险，XYZ科技公司建立了内部审计机制和风险管理团队。
内部审计人员定期对公司的财务数据进行审查和核对，以确保其准确性和完整性。
风险管理团队则负责识别、评估和控制潜在的财务风险，为公司提供安全稳定的运营环境。
通过以上措施的实施，XYZ科技公司的财务绩效得到了显著提升。
公司的收入和利润持续增长，现金流充足稳定，客户满意度和市场占有率也得到了显著提高。
同时，员工的积极性和创造力也得到了充分激发，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
案例：某公司绩效考核管理方案
作者：李富民
入库时间：2005年11月22日
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：
（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：
主席：
委员：
考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者
辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。
为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。
月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
ａ计划月内加盟商发展情况
ｂ广告投放宣传计划
ｃ对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）
②、计划月内直营店管理情况
ａ目标营业额及提高方法
ｂ门店促销计划
ｃ门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
ａ市场管理及巡店计划
ｂ加盟商培训开会沟通计划
ｃ市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
ａ人员培训计划
ｂ新进人员补充拓展培训计划
ｃ加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。
支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重（和为130%）
是衡量每一计划事项的重要程度。
是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。
其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
附：表一《月度计划执行反馈表》
部门（管理中心）的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。
除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。
应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
附：表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。
（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。
（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。
（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。
（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。
述职报告的评估同样采用与月度考核同
样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。
具体体现：
①权重均值在50%以下的做（免职）处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》
《季度考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
