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优化员工业绩考核制度，提高员工绩效及工作积极性2023年，随着知识经济、数字经济快速崛起，企业越来越重视人才的培养和管理。
在这个竞争激烈的市场环境下，提高员工绩效和工作积极性成为企业发展的关键。
因此，如何优化员工的业绩考核制度，成为了许多企业管理者需要解决的问题。
首先，优化考核制度需要明确目标。
考核目标必须是明确、具体、可量化的。
只有这样，员工才能清楚地知道自己的任务和要求，并在规定时间内完成任务。
在设定目标时，应该充分考虑企业长期发展目标，将员工绩效考核与企业战略目标相匹配。
其次，考核制度应该公正、公平、科学。
公正是指通过制定合理的评价标准和权重，从而避免主观性和歧视的发生。
公平是指考核应该根据员工的工作绩效来分配奖励和晋升机会，而不是通过人脉和主观意愿。
科学是指优化的考核制度需要建立在合理的数据分析和证据基础上，从而保证考核结果的真实性和可靠性。
接下来，考核制度应该激发员工的积极性和创造力。
优秀的员工往往拥有强烈的目标感、成就感和认同感。
因此，优化的考核制度应该通过激励机制来调动员工的工作热情和主动性。
比如，公司可以给予员工额外的报酬、晋升或其他奖励，以激励他们积极工作、创新思考和不断学习进取。
最后，考核制度需要不断改进和完善。
在实际操作过程中，考核制度可能会遇到各种挑战和问题。
因此，企业应该定期进行考核制度评估和修正，不断完善制度，保证员工的绩效考核体系科学、公正和有效。
综上所述，优化员工业绩考核制度是企业成功管理的关键所在。
通过明确目标、公正公平、科学评估和激励机制来提高员工的工作积极性和绩效，可以有效地促进企业的发展和持续创新。
因此，企业管理者应该注重优化员工业绩考核制度的实践和探索，以打造高效、稳定和创新的团队。
绩效考核制度的改进与优化策略一、简介绩效考核制度是组织内部用来评估员工工作表现和贡献的一种管理工具。
在现代企业管理中，绩效考核制度的设计和实施对于激励员工、提高工作效率和实现组织目标具有重要意义。
然而，许多组织存在着绩效考核制度设计不合理、执行效果不明显等问题，因此有必要对绩效考核制度进行改进与优化，以适应快速变化的市场环境和员工需求。
二、改进绩效考核制度的必要性1.提升员工参与度和认可度：传统的绩效考核制度往往过于功利化，缺乏员工参与和反馈机制，改进后可增加员工的参与感和认可度。
2.激励员工实现绩效目标：通过设定明确的绩效目标和奖惩机制，可以更好地激发员工积极性和工作动力。
3.促进组织变革和创新：优化的绩效考核制度可以促进组织内部的变革和创新，提高竞争力和适应能力。
三、优化绩效考核制度的策略1. 设定明确的绩效指标和目标•确定关键职责和目标•设定量化的绩效指标和评估标准•确保绩效目标符合组织战略和价值观2. 引入360度评价制度•综合考虑员工自评、领导评价、同事评价等多方面反馈•促进员工与同事之间的交流和合作•增加考核的客观性和公正性3. 设立奖惩机制•建立奖惩激励机制，奖励表现优异的员工•对绩效不佳的员工采取相应措施，如培训、调整岗位等•引入差异化奖励措施，激发员工的竞争意识和进取心4. 鼓励持续学习和发展•提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平•鼓励员工自主学习和成长，建立学习型组织氛围•将员工的学习和发展考虑纳入绩效评价体系中5. 定期评估和反馈•设立定期评估机制，及时了解员工绩效表现情况•提供有效的反馈机制，帮助员工认识自身优劣势并改进表现•在评估过程中重视员工意见和建议，不断改进和优化考核制度四、改进与优化策略的实施1.制定改进绩效考核制度的具体计划和时间表2.做好组织内部的宣传和培训工作，提高员工对新制度的理解和接受度3.确保上层管理层和员工之间的有效沟通与协作4.不断监测和评估新制度的实施效果，及时调整和优化措施五、结论通过对绩效考核制度的改进与优化，可以提高组织的整体绩效和竞争力，激励员工积极参与工作并实现个人成长与发展。
优化公司管理制度加强员工绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，每个公司都渴望提高员工的绩效，以增强企业的竞争力。
为了实现这一目标，优化公司管理制度成为了一项重要的任务。
本文将探讨如何通过优化公司管理制度来加强员工绩效管理的方法和策略。
一、建立明确的目标与指标体系一个有效的绩效管理系统需要建立明确的目标与指标体系。
公司管理者应该与员工一起制定明确的目标，确保员工了解他们的工作目标和公司的期望。
此外，目标应该是可衡量和可量化的，以便能够评估员工的绩效。
例如，销售人员的目标可以是每月达到一定的销售额，生产部门的目标可以是提高生产效率。
二、建立有效的绩效评估机制绩效评估是衡量员工绩效的关键环节。
公司管理者应该建立一个有效的绩效评估机制，以确保评估的公正性和准确性。
评估过程应该是透明的，并且员工应该有机会参与到评估过程中。
此外，评估结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的表现并进行改进。
三、提供必要的培训和发展机会为了加强员工绩效管理，公司应该提供必要的培训和发展机会。
培训可以帮助员工提升专业技能和知识，使他们能够更好地完成工作任务。
此外，公司还可以提供发展机会，例如晋升和跨部门轮岗，以激励员工并提高他们的绩效。
四、激励员工并提供良好的工作环境激励员工是提高绩效的关键因素之一。
公司管理者应该设计激励机制，例如奖金和晋升机会，以激励员工努力工作并取得优秀的绩效。
此外，公司还应该提供良好的工作环境，包括舒适的办公设施和积极的工作氛围，以提高员工的工作满意度和绩效。
五、建立有效的沟通渠道良好的沟通是加强员工绩效管理的关键。
公司管理者应该建立有效的沟通渠道，与员工进行定期的沟通和反馈。
沟通可以帮助员工了解公司的目标和期望，并提供改进的机会。
此外，公司还可以通过组织团队建设活动和员工培训来促进沟通和合作。
六、建立学习型组织文化学习型组织文化是加强员工绩效管理的重要因素之一。
公司应该鼓励员工不断学习和创新，以适应不断变化的商业环境。
如何优化工作绩效考核体系，激活团队力量；如何优化员工日常考核制度优化工作绩效考核体系和激活团队力量，以及优化员工日常考核制度的方法如下：一、优化工作绩效考核体系：1. 确立明确的考核目标：根据企业发展战略和部门职责，设定具体、可量化的绩效目标，确保员工明确工作方向。
2. 设定合理的考核指标：结合岗位特点，选取能反映工作成果的关键指标，如业务量、质量、效率等。
3. 采用多种评价方法：综合运用主观评价、客观评价、定量评价、定性评价等多种方法，全面评估员工绩效。
4. 设定合理的权重和分值：根据各项指标的重要性，分配合理的权重，确保评价结果的科学性。
5. 定期反馈与改进：定期公布绩效考核结果，及时反馈给员工，帮助员工找到工作中的不足，持续改进。
二、激活团队力量：1. 强化团队建设：开展团队活动，增强团队凝聚力，培养成员之间的信任和默契。
2. 树立团队榜样：选拔优秀团队成员，作为榜样，激励其他成员努力提升。
3. 鼓励团队合作：设置团队奖励，鼓励成员在遇到困难时相互支持、协作解决。
4. 培养团队精神：加强企业文化宣传，强调团队目标的重要性，培养成员的共同使命感。
三、优化员工日常考核制度：1. 建立日常考核表：设计简洁明了的考核表，方便管理者对员工日常工作进行记录。
2. 设定考核周期：根据工作性质，设定合理的考核周期，如周、月、季度等。
3. 强调过程监控：在日常工作中，关注员工的工作状态，及时发现问题并进行指导。
4. 重视员工反馈：鼓励员工提出意见和建议，及时调整考核制度和流程。
5. 纳入绩效考核：将日常考核结果与绩效考核挂钩，激发员工积极性。
通过以上方法，企业可以优化工作绩效考核体系，激活团队力量，提高员工工作积极性，从而提升整体业绩。
优化绩效考核制度提高员工成本控制的能动性第一篇：优化绩效考核制度提高员工成本控制的能动性优化绩效考核制度提高员工成本控制的能动性我公司周边的水泥产能过剩十分突出，大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。
要生存下来最终只有两个突破口，一是取决于能否寻求外部市场的合作，通过行业自律和限产，求得共赢。
但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识；二是取决于内部生产成本的降低来提高市场竞争力，这是当前所有企业的必然选择。
这也是很难以人的意志为转移的经济规律所决定的。
所以，当下的首要任务还是如何降低成本。
成本来自供、产、销各个环节和人、机、料、环、法各个方面，每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。
而这一切都要靠员工去实施和实现，如何调动和发挥员工的主观能动性？绩效考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。
但由于各个企业绩效考核的内容、方式、机制不同，效果也不尽相同。
目前，公司对员工考核主要以产量进行薪酬计件，把岗位的相关业务作为辅助考核目标。
把薪酬摊到每个岗位每吨熟料上去，各岗位根据责任、技术、劳动条件确定出不同的薪酬单价，班班可算，一目了然，全厂上下都围绕总目标努力工作。
公司现在都还设有岗位工，主要职责是保洁、初级巡检和现场监视，往往考核的目标按权重排序，一是产量，二是质量，三是现场卫生。
从现在新型干法生产线看，岗位工既对产量不能掌控，又对电流、温度、振动、打滑、跑偏、计量等运行参数都在中控室监控之下的现场所有设备的现场巡检有点多此一举。
剩下就主要是保洁，如果班班需要保洁，说明设备的跑冒滴漏非常严重，那就是维修工的工作未到位，如果没有跑冒滴漏，保洁是否又需要班班做。
所以，这些岗位工要么工作量很大，清料扫灰；要么工作量小，东走走西看看，领导看了心里很不高兴。
其实，水泥厂谁都不愿长期干学不到技术的岗位工，既然如此，与其让他从事事后清灰的岗位工，为什么不让他去干事前维护设备完好、主动防止跑冒滴漏的维修工。
优化员工考核制度以提高员工积极性概述：员工考核是企业管理中的重要环节，对于提高员工绩效和激发员工积极性具有重要作用。
本文将从招聘、培训和绩效管理等方面，提出一套有效的管理和发展员工的方案，以优化员工考核制度，进一步提高员工积极性。
一、招聘1. 制定明确的岗位要求：在招聘过程中，明确岗位的职责和要求，确保招聘到与岗位匹配的人才，减少员工在岗位上的不适应和流动。
2. 引入面试评估工具：除了简历筛选外，引入面试评估工具，如行为面试、案例分析等，全面评估候选人的能力和适应性，以确保招聘到具备良好素质和潜力的员工。
二、培训1. 制定个性化培训计划：根据员工的职业发展规划和岗位要求，为每个员工制定个性化的培训计划，提供针对性的培训内容和资源，帮助员工提升能力和技能。
2. 提供多元化培训方式：除了传统的培训课程外，引入在线学习平台、内部讲座、外部培训等多元化培训方式，满足员工不同学习需求，提高培训的参与度和效果。
三、绩效管理1. 设定明确的绩效目标：根据岗位职责和企业战略目标，为员工设定明确的绩效目标，确保目标的可衡量性和可达性，激发员工的工作动力和积极性。
2. 引入360度评估：除了上级评估外，引入同事、下属和客户的评估，全面了解员工在团队合作、领导能力、客户满意度等方面的表现，提供更全面的绩效评估依据。
3. 定期反馈和辅导：定期与员工进行绩效反馈和辅导，及时指出问题和改进建议，帮助员工认识自身优势和不足，提供发展方向和支持。
四、员工考核1. 建立公平公正的考核机制：建立透明、公平、公正的员工考核机制，确保评估标准的一致性和公正性，减少员工对考核结果的质疑和不满。
2. 引入激励机制：将员工考核结果与薪酬、晋升、奖励等激励机制相结合，激发员工的积极性和动力，提高员工对考核的重视程度。
3. 提供个性化发展计划：根据员工的绩效评估结果和发展需求，为员工提供个性化的发展计划，包括晋升机会、培训机会、项目参与等，激励员工通过优秀的绩效获得更好的发展机会。
绩效考核制度的灵活运用与优化绩效考核制度在组织管理中起到督促员工工作，激发其工作动力的作用。
然而，传统的绩效考核制度却常常被员工所抱怨，认为其过于僵化、不公平。
为了解决这一问题，灵活运用与优化绩效考核制度成为了管理者们必须面对和解决的一项重要任务。
一、建立明确的绩效目标绩效考核制度的灵活运用首先要建立明确的绩效目标。
明确的绩效目标能够让员工清楚地了解自己的工作重点和发展方向，并且能够将目标与组织的整体战略相互匹配。
管理者应与员工充分沟通，确保绩效目标的合理性和可执行性。
二、发挥员工的主观能动性传统的绩效考核制度往往过于注重指标和定量数据，忽视了员工的主观能动性。
灵活运用绩效考核制度应该重视员工的主观评价，鼓励员工发挥创造力，提出改进意见，并在绩效评价中予以考量。
三、视绩效为过程而非结果优化绩效考核制度应将绩效视为持续改进的过程而非静态结果。
管理者应该重视员工的成长与发展，并在绩效评估中充分考虑员工的个人学习和进步情况。
四、灵活运用多种评价工具绩效考核制度的优化还需要灵活运用多种评价工具。
除了传统的定期考核和评估外，可以引入360度评估、自评和同事评估等方式，充分了解员工的全貌，减少评价的主观性和片面性。
五、注重组织文化的塑造优化绩效考核制度还要重视组织文化的塑造。
组织的文化对员工的工作态度和行为习惯有重要影响。
通过建立积极向上、鼓励沟通和共享的组织文化，能够提高员工的工作积极性和创造力。
六、强化绩效反馈和奖励机制优化绩效考核制度还需要强化绩效反馈和奖励机制。
及时给予员工绩效评价的反馈，帮助他们了解自己的工作表现和发展潜力。
同时，合理制定奖励政策，激发员工的积极性和干劲。
七、实行个性化绩效考核优化绩效考核制度要实行个性化考核。
不同员工的职责、能力和工作重点都存在差异，应根据其具体情况量身定制绩效考核方案，避免一刀切的评价方式。
八、提供公正的申诉机制优化绩效考核制度还需要建立公正的申诉机制。
员工对绩效评价有异议时，可以提出申诉，并得到公正的处理和解决。
绩效考核制度的优化与改进计划近年来，绩效考核制度在企业管理中扮演着重要角色，对于提高员工工作效率和激励员工具有重要意义。
然而，现有的绩效考核制度也存在一些问题和不足。
本文将围绕绩效考核制度的优化与改进进行探讨，并提出相应的计划。
一、制定明确的目标和指标要优化绩效考核制度，首先需要制定明确的目标和指标。
目标要具有可衡量性和可操作性，能够与企业整体战略目标相契合。
指标要明确细化，能够反映员工工作的具体表现和实际贡献。
只有明确的目标和指标才能使绩效考核更具针对性和科学性。
二、注重定量指标和定性评价的结合绩效考核既要有客观的定量指标，又要有主观的定性评价。
定量指标可以量化员工工作的成果和表现，如销售额、客户满意度等；定性评价则可以关注员工的态度、团队合作能力等软性素质。
定量指标和定性评价的结合能够更全面地评价员工绩效，避免片面化和偏颇。
三、建立有效的考核流程和标准绩效考核需要建立合理且透明的考核流程和标准，以确保公正公平。
流程中要明确各个环节的责任和参与人员，避免考核过程中的人为操作和不公正现象。
标准要明确具体，能够衡量员工的实际工作表现，避免主观评价带来的偏差。
四、强化沟通与反馈机制绩效考核制度的有效运作需要有良好的沟通与反馈机制。
沟通过程中，管理人员需要明确传达绩效考核的目的、标准和流程，让员工清楚知道自己的表现被如何评价。
同时，要及时提供肯定和建设性的反馈，帮助员工改进和成长。
五、提供培训和发展机会为了优化绩效考核制度，企业需要提供培训和发展机会，提升员工的专业能力和综合素质。
通过培训，员工能够更好地了解绩效考核的标准和要求，提高工作技能和能力。
同时，发展机会也能够激励员工积极进取，不断提高绩效。
六、鼓励团队协作与分享优化绩效考核还需要注重团队协作和共享经验的文化建设。
通过鼓励团队协作，员工可以相互帮助、互补短板，达到整体绩效的最大化。
同时，建立分享经验的机制，可以让员工学习借鉴他人的优秀经验，提高自身的工作能力。
绩效考核制度的优化方案建议近年来，绩效考核制度在各个领域得到了广泛的应用，对于企事业单位来说，它是一种重要的管理工具。
然而，目前存在的绩效考核制度也面临一些问题，如过于功利化、注重定量指标而忽视定性指标等，这些问题使得绩效考核制度的有效性受到了质疑。
因此，本文将针对当前绩效考核制度存在的问题，提出一些优化的方案建议。
一、提倡定性与定量相结合传统的绩效考核制度往往过于注重定量指标，忽视了定性指标的评估。
然而，定性指标也是评价员工绩效的重要依据之一。
因此，在优化绩效考核制度时，应注重定性和定量指标的相结合，既要重视员工的具体工作表现，也要注重实现的绩效目标。
只有两者结合，才能更全面、客观地评价员工的绩效。
二、建立全员参与的评价机制绩效考核制度的建立应该是全员参与的过程，既能充分发挥员工的主观能动性，又能让评价结果更加客观、公正。
因此，我们建议在制定绩效考核制度时，广泛征求员工的意见和建议，让他们参与到制度的讨论和修改中，确保制度的公正性和合理性。
三、注重长期绩效评价目前的绩效考核制度主要关注短期的目标达成情况，忽视了员工在长期发展中的贡献。
为了促进员工的长期稳定发展，我们建议将长期绩效评价纳入绩效考核制度中。
除了短期目标的达成情况，还应考虑员工在项目规划、团队协作等方面的表现，更加全面地评价员工的绩效。
四、提供多元化的评价指标绩效考核制度的评价指标应该多元化，覆盖员工的各个方面能力和素质。
除了工作目标的完成情况，还应考虑员工的沟通技巧、团队合作能力、创新能力等因素。
只有采取多元化的评价指标，才能真实地反映员工的整体绩效水平。
五、加强绩效考核制度的透明性绩效考核制度的透明性是确保评价结果公正的重要保障。
我们建议在制定绩效考核制度时，明确评价的标准、流程和权责，让员工知道如何评价和被评价，并给予员工合理的反馈渠道和机会。
只有透明的绩效考核制度，才能树立员工对制度的信任，提高其工作积极性。
六、注重员工的成长和发展绩效考核不仅仅是一种评价工具，更是一种促进员工成长和发展的机制。
如何建立有效的绩效考核机制提升员工动力绩效考核是企业管理中的重要环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高整体绩效。
然而，很多企业在绩效考核上存在一些问题，如考核指标不明确、考核标准不公平、考核结果不准确等。
为了建立有效的绩效考核机制，提升员工动力，企业需要采取一系列措施。
首先，企业应该明确绩效考核的目标和原则。
绩效考核的目标应该与企业的战略目标相一致，考核原则应该公平、公正，避免主观性评价。
此外，企业还应该与员工进行充分沟通，明确绩效考核的目的和意义，让员工理解并接受绩效考核。
其次，企业应该合理设定考核指标和标准。
考核指标应该与员工的职责和工作内容相匹配，能够客观地反映员工的工作表现。
考核标准应该明确、具体，并与企业的价值观和文化相一致。
此外，企业还应该根据不同岗位的特点和要求，制定相应的考核指标和标准。
第三，企业应该建立科学的考核评估体系。
考核评估体系应该包括多个评估方法和工具，如360度评估、工作成果评估、行为评估等。
这样可以从不同的角度全面评估员工的绩效，减少主观性评价的影响。
同时，企业还应该建立相应的评估流程和周期，确保评估工作的及时性和连续性。
第四，企业应该注重绩效考核结果的反馈和应用。
绩效考核结果应该及时向员工反馈，让员工了解自己的优点和不足，以便改进和提升。
同时，企业还应该将绩效考核结果与奖惩机制相结合，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，对绩效不佳的员工进行必要的惩罚或培训。
最后，企业应该建立良好的绩效考核文化。
绩效考核应该成为企业管理的一种常态，而不仅仅是一种形式。
企业应该鼓励员工参与绩效考核，提供必要的支持和资源，让员工感受到绩效考核的公平性和公正性。
同时，企业还应该定期评估和改进绩效考核机制，确保其与企业的发展和员工的需求相适应。
综上所述，建立有效的绩效考核机制可以提升员工的动力和积极性。
企业应该明确绩效考核的目标和原则，合理设定考核指标和标准，建立科学的考核评估体系，注重绩效考核结果的反馈和应用，以及建立良好的绩效考核文化。
优化绩效考核制度提高员工成本控制的能动性川煤广旺水泥股份公司剑门公司谢才龙水泥行业目前的产能过剩十分突出，大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。
要生存下来最终只有两个突破口，一是取决于能否寻求外部市场的合作，通过行业自律和限产，求得共赢。
但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识；二是取决于内部生产成本的降低来提高市场竞争力，这是当前所有企业的必然选择。
这也是很难以人的意志为转移的经济规律所决定的。
所以，当下的首要任务还是如何降低成本。
成本来自供、产、销各个环节和人、机、料、环、法各个方面，每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。
而这一切都要靠员工去实施和实现，如何调动和发挥员工的主观能动性？绩效考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。
但由于各个企业绩效考核的内容、方式、机制不同，效果也不尽相同。
这里，笔者就绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈一些意见，供参考。
一、目前绩效考核中存在的普遍问题1、考核目标与岗位职责不相对应目前，很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件，把岗位的相关业务作为辅助考核目标。
把薪酬摊到每个岗位每吨水泥或熟料上去，各岗位根据责任、技术、劳动条件确定出不同的薪酬单价，班班可算，一目了然。
看似很好，全厂上下都围绕总目标努力工作。
其实这仍然是大锅饭的一种变异。
大家试想，门卫、保洁工与产量有直接的关系吗？巡检工、维修工保证了设备的完好率和运转率或者可靠性系数，因工艺或市场原因产量上不来，这是他能控制得了吗？化验工的责任是把样准确及时地分析检验出来，他可以决定产量的高低吗？既然控制不了，做好了也不会加奖，做差了对产量影响也不大，月底薪酬你有我有大家有。
即使考核了岗位业务目标，但仅是辅助目标，奖罚的比例很低，员工的关注焦点并没在此，最终造成员工的动力不足，压力不大。
这就是主要目标与主要岗位职责没有一对一地挂钩。
考核的绩效不是个人的绩效，而是大家的绩效。
2、考核目标的弹性定额衰减了动力目前，大多企业都有这种情况，目标要么定得太高，让员工总是屡战屡败，在企业找不到自尊和感觉；要么目标虽然合理，但一旦完成，下次又上调，就是大家经常说的橡皮定额，让员工以后每一次冲刺都留有余地，潜力不会全部发挥，不但没调动员工的积极性，反而成了制约积极性的障碍。
这主要是一个理念问题和利益分配问题。
大家都要明白，各位企业的一把手更要明白，一要给员工的绩效目标留一定的空间，因为人总是需要表扬而不会主动想被批评，总是想追求成功而不是失败，正激励比负激励效果更好。
让员工多一些成就感，才能更加激发出他们的主观能动性，才能让他们在你所领导的团队里找到创造自身价值的平台，他们才会更加热爱这个团队。
二要舍得，有舍才有得，用在好员工身上的钱，犹如种下的一粒谷子，你会收获一担大米。
不怕员工挣的奖金太多，他们能多得，你的企业才能多得，员工所得永远都比你的企业得到的要少得多。
3、考核目标与控制重点本末倒置很多厂现在都还设有岗位工，主要职责是保洁、初级巡检和现场监视，往往考核的目标按权重排序，一是产量，二是巡检填写记录，三是现场卫生。
从现在新型干法生产线看，岗位工既对产量不能掌控，又对电流、温度、振动、打滑、跑偏、计量等运行参数都在中控室监控之下的现场所有设备的现场巡检有点多此一举。
剩下就主要是保洁，如果班班需要保洁，说明设备的跑冒滴漏非常严重，那就是维修工的工作未到位，如果没有跑冒滴漏，保洁是否又需要班班做。
所以，这些岗位工要么工作量很大，清料扫灰；要么工作量小，东走走西看看，领导看了心里很不高兴。
其实，水泥厂谁都不愿长期干学不到技术的岗位工，既然如此，与其让他从事事后清灰的岗位工，为什么不让他去干事前维护设备完好、主动防止跑冒滴漏的维修工。
现在100%的水泥厂岗位工都有比维修工人数多，这还是老水泥厂落后工艺和落后装备条件下的产物。
4、考核机制不够科学合理在水泥厂基本都存在以下这些现象，很多厂都把产品或半成品的合格率作为绩效目标与质控部的薪酬挂钩，而这些数据又是质控部或者化验室负责检验；很多厂都把设备完好率和运转率作为绩效目标与机动部的薪酬挂钩，而设备的完好率和设备运转率又主要是由机动部管理、检查与确认。
让他们既当运动员又当裁判员，肯定会影响考核的公正性。
有些厂安排值班维修工负责设备的二级巡检，既要求他们查问题，又要求他们去处理问题，结果时间一长，他们发觉查出的问题越多自己做的越多，后来，干脆少查或晚查，查出来交给下一班处理，这样一班拖一班，设备问题越积越多。
这就是考核机制出了问题。
5、考核目标抓大放小一般企业在确定员工的绩效目标时，往往忽略一些细小的环节，然而，这些细节在市场竞争十分激烈的情况下往往决定了企业的成败。
比如，据笔者了解，大多企业的绩效考核对化验室的对比样和密码样的管理、对计量的日常管理、对技术的日常管理等都关注不够。
但这些对于竞争逼得大家即将亏损现金流的今天，却是近千万元的利润。
比如，水泥企业进厂物资必须进行过磅计量，如果这个计量过程长期处于下偏差0.5%，一个年产水泥100万吨的企业，年需购进矿石100万吨、燃煤13万吨，仅此两项，企业就要损失矿石5000吨和燃煤650吨，按24元/吨的矿石单价和600元/吨的燃煤单价计算，年损失就达50万元，远远大于计量投入的人工工资和设备耗费；如果这一过程结束，我们再接着往下一步分析，已经计量好的矿石和燃煤，要通过质量检验，如果其检验的系统误差或操作误差又上偏差0.5% (国家允许的不同实验室误差:石灰石中的钙含量的滴定误差是0.3%，燃煤热值误差是正负418千焦，相当于2%)，这两项一年的实验误差损失又是175万元；如果再在保管过程中损失0.3%，两项损失又是30万元；如果再在使用中的不正确操作，造成产品质量偏差损失0.5%，又是损失50万元；生产出来的产品再因包装误差正偏差0.5%，一年100万吨的企业又要因包装误差白白送出去5000吨，按280元/吨的价格计算，损失又是140万元；如果100万吨产品卖出去，再出现0.5%的呆坏帐，一年损失又是140万元。
以上分析，仅矿石和燃煤两项，从进厂到制造成产品再到市场的全过程，如果不加强过程控制，一个0.5%的误差就可能造成586万元的流失。
0.5在100的整体中很不起眼，也很容易发生，甚至被人们视为正常，甚至一些企业远远不止两个、三个0.5%，如果不重视这些细节，利润就在不经意中流失。
还有很多厂不重视日常的技术管理，岗位绩效目标中不重视技术参数的考核，而更重视技术改造，前者不需改造的硬件投入，只需技能上的精细操作和保持，有些就是一个操作理念和认识，不需要什么成本。
能否做到，与岗位目标设置有很大关系。
二、进一步优化绩效考核制度的建议1、做好流程分析和职位分析是绩效目标确定的前提和基础。
人工成本在大型干法水泥企业的总成本中占的比例很小，但也不是人越多越好，流程不畅影响效率，人员过多反而产生内耗。
多少定员合理，工作流程是否流畅，要进行流程和岗位分析，比如，新型干法水泥由于质量稳定，都是用出磨和入库控制代替三天强度的出厂控制，包装水泥就不存在库存，所以，也就不存在库管员这个岗位，如果需要发货上的过程监控，一有磅称的计量，二有门岗的出厂验票。
倘若再设这个岗位，工作内容是重复的，整个包装出厂流程由直线就变成了曲线。
岗位上，两个人能干好的事如果三个人干，不是扯皮就要生闲事。
一个目标多人控制，其实多人都可以不控制，比如熟料煅烧过程中的游离氧化钙的控制，不合格究竟是窑操工的问题，还是配料员的问题；台产问题究竟是工艺问题还是操作问题。
很多企业在定考核目标时都给挂上，最后相互推责，操作认为是配料责任，配料认为是操作责任，其实，如果认真进行岗位分析，把这些环节再细分，工艺配料负责熟料率值的稳定性，他就要去关注生料的配料、原燃料的均化；只要这些做好了，剩下就是操作的事。
所以，确定考核目标前，一定要进行岗位职责分析，才能制定出更准确更科学的目标。
2、考核目标的制定要有操作性。
一是目标要细分。
企业的总目标总是由若干小目标组成，只有小目标都完成了，大目标才有保证。
比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。
销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。
这样把总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头，一目了然，既权责明确，又便于考核。
二是目标要量化。
不能量化的工作在企业可有可无，不信大家回去试验一下，把凡是量化不出来工作目标的岗位撤销，企业运转没有一点影响。
如果不量化，考核就没有可参照的标准。
没有标准，就没有操作性。
三是目标要可控。
目标是员工去完成，一定要让被考核对象能够掌控。
不能掌控的目标就不要去考核别人，不然既没有操作性，也没有积极性，更没有多少实际意义。
比如，化验员的工作任务是检验而不是操作，质量是生产出来的，而不是检验出来的，所以考核化验员的薪酬就不应去考核产品的合格率。
维修工的主要任务是保证设备的完好运转，而对产量没有直接的控制，只要维修工把设备的完好运转率保证了，产量的高低就是中控操作工的主要责任。
如果都以产量来计件，目标就是大锅饭，职责就不清，考核结果也体现不出公平和效率，所以不要去给不能掌控目标的员工确定毫不相关的目标。
3、在考核机制上要把考核者与被考核者相分离。
绩效考核从职能上应归人力资源部门负责。
不能因为该部门是非生产专业部门，而淡化其专业考核职能，由专业职能部门自己考核自己。
可从三方面考虑，一是充实绩效考核部门的专业人员，负责定额、标准的策划和专业人员的绩效考核；二是专业部门可以考核员工的专业绩效目标，但部门考核人员以管理职能为主，不与该目标挂钩；三是成立绩效考核小组，由分管领导和人力资源部门牵头，相关职能部门参与共同考核。
4、目标能落实，考核是关键。
制度行不行，关键看执行。
执行好不好，关键在考核。
制度再好，不考核就是一张纸；制度差一点，逗硬了，也是一把刀。
目标也是一样，没有目标是瞎碰，有了目标不严格考核，犹如没有目标。
“自觉是人的优点，不自觉是人性的弱点”。
只有通过逗硬考核，严格地及时地兑现奖罚，让员工的收入完全与目标挂钩，以目标定收入，岗位不同，目标不同，绩效不同，收入不同。
这样才能给员工增加压力，激发动力，发挥出他们的主观能动性。
2010-11-21。
