各部门绩效考核表格汇总

工程项目部绩效考核表
工程项目部绩效考核表
工程部施工生产管理月度绩效考核系列用表
（本考核每月会不定期分别抽查后，在月底３０日前考核上月２５日至下月２５日止）
工程部施工生产管理月度绩效考核汇总表
项目部名称：年月日
填报汇总人：工程部审核：公司总裁办：公司审核：
一、项目通用表格管理考核
项目部名称：年月日
二、项目进度控制考核
项目部名称：年月日
三、项目部质量控制与文明施工安全控制考核表
项目部名称：年月日
四、项目部成本控制、分包管理、现场管理考核表
项目部名称：年月日
项目部名称：年月日。

全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。

排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。

考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。

为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。

但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。

如表7—11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。

绩效考核报表篇一：员工绩效考核表格（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:（考核对象：技术服务部人员）岗位名称：姓名：考核日期：（考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员）岗位名称：姓名：考核日期：普通职员考核表（考核对象：办公室职员、文员）岗位名称：姓名：考核日期：试用员工考核表篇二：员工绩效考核报表（年季度）员工绩效考核表（年季度）员工绩效考核结果反馈表所在部门：被考核人姓名：岗位：日期：说明：反馈表一式3份，被考核人和直接上级各存一份，集团公司人力资源部备案存档一份。

被考评人签名：直接上级签名：签字日期：签字日期：间接上级签名：签字日期：（年季度）员工绩效考核结果申诉表说明：本表一式三份，一份交集团公司人力资源部备案存档，一份交申诉人直接上级，一份交申诉人。

篇三：全套公司绩效考核办法(附表格)全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

员工考核制度第一条为加强和提升员工绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条绩效考核针对员工的工作表现。

第三条本制度适用于公司内所有员工，不包括试用期内的员工。

第四条对员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。

具体见表。

1.月度业绩考核为A 者，本月工资增加5%；2.月度业绩考核为B 者，本月工资保持不变；3.月度业绩考核为C 者，本月工资减少3%；4.月度业绩考核为D 者，本月工资减少5%；5.月度业绩考核有E 者，公司将采取处罚措施，包括本月工资减少10%-20%、考察试用、辞退、开出。

6.各等级对用考核分数：A:90 分B:80~90 分C: 70~80 分D: 60~70 分E:60 分以下第五条生产员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。

综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。

具体情况如下：1.考核分数由全年各月度考核得分总和除以全年总月数12得出平均分（到职不满12个月员工以实际到职月数为准）。

2.分数大于等于90 分者，年度为"A"；3.分数小于90 分，大于等于80 分者，年度为"B"；4.分数小于80 分，大于等于70 分者，年度为"C"；5.分数小于70分，大于等于60分者，年度为"D";6.分数小于60分者年度为"E"。

第六条年度考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为"A" 者，在下一年将得到12%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"B" 者，在下一年将得到8%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"C" 者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"D" 者，其薪资待遇保持不变；年度综合评判为"E" 者，行政及人事部将视情况给予其降薪、警告、降级处理、开除或辞退处理。

一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热第二条考核用途。

技术开发部职员绩效考核表技术开发部职员绩效考核表技术开发部职员绩效考核表(技术类)岗位名称项目总能优于工作质量要求，工作质量突出，无差错姓名考略优于工作质量要求，每个项目设计差错更改次数不超过1次，超过每次扣1分核内容考核日期自评经常不符合工作质量要求，每个项目设计差错次数>5次部门评分公司评分工作质量（15分）能符合工作质量要求，每个项目设计差错更改次数不超过2次，超过每次扣1分基本上符合工作质量要求，每个项目设计差错更改次数不超过3次，超过每次扣1分15分14分工作效率一般，能按时完成工作13分工作效率一般，偶尔无法按时完成工作12分工作效率低，经常无法按时完成工作3分以下工作效率极低，经常无法完成工作工作业工作效率与及时率（15分）工作效率高，能按时完成工作，经常提前完成13-15分≥100%9-12分≥90%6-8分≥85%：8分≥80%：7分≥75%：6分1-5分≥50%：1分每增加5%，加1分，至满5分止0分≤50%工作负荷率绩=实际工作量/职位应50%负工作量（10分）10分项目难度大，无参考图纸和先例可循，需进行新设计，设计工作量大9分项目难度较大，有参考先例或图纸，需进行新设计，设计工作量较大6-8分项目难度一般，有参考先例或图纸，在已有图纸基础上进行设计，设计工作量一般1-5分无难度，只是对已有的图纸进行不大的改动，设计工作量不大0分难易度（10分）/10分责任感（10分）对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动8-9分责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责6-7分有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改5分及以下有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心/消极被动不负责任10分长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议9分主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议6-8分偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议1-5分极少主动学习业务知识；极少主动完成一般的额外任务；极少提出新的思路和建议0分从不主动学习业务知识；从不主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议主动性（5分）工作态度30%积极性（5分）5分积极接受上级布置的工作，并在第一时间付之行动4分主动接受上级布置的工作，并能较快付之行动3分愿意接受上级布置的工作，通常能在规定时间内完成1-2分偶尔不愿接受上级安排的工作，需督促勉强完成0分经常不接受上级安排的工作，严重影响部门工作开展5分主动协助同事出色的完成工作4分能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作3分根据同事的请求能够提供一般协助1-2分根据同事的请求，提供的协助勉强可以满足工作要求0分不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差协作性（5分）工作纪律遵守情况（5分）5分4分3分1-2分0分旷工全扣，擅离岗位扣2分/次，上班时间做与工作无关的事扣1分/次，迟到扣1分/次，工作未完成不向上级反映扣2分/次，顶撞上级，不服从工作安排或以各种理由推脱工作扣2.5分/次，请假、调迁、交接班等未将工作交接好，以致他人有疑问，扣2分/次。

姓名：领导能力15%策划能力15%工作任务及效率15%责任感15%交流协调10%受权指导10%工作态度10%成本义识10%高级职员查核表（考查对象：主管/( 副 ) 部长 / 经理 ( 含 ) 以上司管理人员）岗位名称：总得分 :项目及查核内容配分自评上司审查擅长领导部署提升工作效率，踊跃达成工作计划和目标15灵巧运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署牵强达成工作计划和目标11-12不得部署信任，工作意向低落7-10领导方式不好，常使部署不服或抗争7 以下策划有系统，能力争精进15另有策划能力，工作能力争改良13-14称职，工作另有表现11-12只好做交做事项，不知策划改良7-10缺少策划能力，须依靠他人7 以下能优秀达成工作任务，工作效率高，拥有优秀创意15能胜任工作，效率较高13-14工作不误期，表现切合标准11-12牵强胜任工作，无甚表现7-10工作效率低，时有差错7 以下有踊跃责任心，能完全达成任务，可放心交代工作15拥有责任心，能达成任务，可交托工作。

13-14另有责任心，能按期达成任务11-12责任心不强，需有人督导，亦不可以按期达成任务7-10无责任心，不时需督导，也不可以达成任务7 以下擅长上下交流均衡协调，能自动自觉与人合作10愿意与人交流协调，顺利达成任务8-9尚能与人合作，达成工作要求7协调不善，以致工作较难展开5-6没法与人协调，以致工作没法展开 5 以下擅长分派权利，踊跃教授工作知识，指引部署达成任务10灵巧分派工作或权利，有效教授工作知识达成任务8-9尚能顺利分派工作与权利，指导部署达成任务7短缺分派工作权利，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6不善分派权利及指导部署之方法，内部时有不服及牢骚 5 以下道德清廉，言行诚信，立场坚定，足为模范10道德诚实，言行规矩，和蔼可亲8-9言行尚属正常，无越轨行为7执拗己见，不易与人相处5-6私务多，常常利用上班时间办理私事，或擅离岗位 5 以下成本义识激烈，能踊跃节俭，防止浪费10具备成本义识，并能节俭8-9另有成本义识，尚能节俭7缺少成本义识，梢有浪费5-6无成本义识，常常浪费 5 以下备注：对于“工作任务”这个项目，一定另附上工作计划及工作总结供参照和审查。

《公司绩效考核办法》附表格制度为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月27日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况、综合表现，以及专业技术知识考核。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由总经办最终评定。

即：1、公司副总经理考核参考2017绿和年度绩效管理目标责任状；2、公司总经理助理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由总经办最终评定；4、财务部门人员、行政人员由总经理负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程由制定工作计划、执行工作任务及工作考核、专业技术知识考核，四部分组成，详见下页图表1。

图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果月度工作考核成绩（50分），加专业技术测评成绩（50分）为最后确认分数（满分100分），最终转换为A、B、C、D四个等级，成绩以总经办最终评定为准。

在本月内有卓越突出表现或严重工作失误得，在考核时要予以备注，必要时给于现金奖励或处罚（附表3/±3）。

月度工作考核分为以下几类：甲类：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异（45分及以上）；乙类：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好（35分-44分）；丙类：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误（25分-34分）；丁类：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误（24分及以下）。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2），2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

绩效考核量表篇一：员工绩效考核表格（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:（考核对象：技术服务部人员）岗位名称：姓名：考核日期：（考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员）岗位名称：姓名：考核日期：普通职员考核表（考核对象：办公室职员、文员）岗位名称：姓名：考核日期：试用员工考核表篇二：全套公司绩效考核办法(附表格)全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为a、B、c、d四个等级，以分管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：a级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；c级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；d级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

行政后勤人员绩效考核表后勤人员绩效考核表总经理助理绩效指标库行政职能部门绩效考核办法为了促进各部门管理工作的规范化、制度化、科学化,提高人才培养质量，结合公司实际，制定本办法。

一、考核原则：考核坚持科学、公平、公正、客观原则；坚持定量和定性相结合，以定量为主原则；坚持过程和效果相结合原则；重在引导，注重可操作性原则。

二、考核实施目的：确保岗位职责、工作任务的达成；为绩效改进提供依据，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯；作为员工个人奖惩的参考依据之一，充分调动员工的工作积极性，激励员工不断改进绩效；作为薪酬调整、人员晋升、培训的参考。

三、组织领导：考核评估工作在董事长的领导下进行。

由营运中心、行政人事中心等部门的主要负责人组成考核工作组，负责考核工作。

四、考核对象：行政人事部、策划部、财务部。

五、考核时间范围：考核分为月度考核和年度考核，月度考核对每月进行考核，在考核月份的次月初进行。

年度考核和学院年终考核合并。

六、考核实施:对行政、后勤人员的考核，由******负责统一安排，各部门负责考核的具体实施工作。

各部门根据被考核者的实际工作表现，对被考核者进行考核。

***办对考核结果进行汇总并存档。

考核分为三部分，工作业绩，工作态度和工作能力考核。

（一）、工作业绩考核：各部门根据自身的特点制定考核项目、考核指标和标准，报****审核后实施。

样表如下：（二）、工作态度和工作能力考核：各部门根据自身的特点细化考核项目的考核指标和标准，报****审核后实施。

样表如下：七、 考核评估的办法与步骤 （一）月考核1、每月底由各部门负责人按照考核表格如实填写本部门人员得考核情况，并于次月3日前上报****办。

2、****办汇总各部门考核得分,抽查相关支撑数据，审核无异议后报***董事会。

（二）年度考核1、月考核的加权平均占年度考核的70%。

2、年度考核的具体实施按照***办相关文件执行。

八、 考核分值计算：工作业绩满分为100分占整个考核的50%；工作态度满分为100分占整个考核的30%；工作能力满分为100分占整个考核的20%。