中国电建的全产业链战略转型

中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。

为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。

下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。

1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。

例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。

2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。

例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。

3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。

例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。

4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。

例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。

5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。

例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。

6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。

例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。

通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。

这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。

但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。

国际工程投融建营一体化成功案例——中能建越南海阳燃煤电站BOT项目越南海阳燃煤电站BOT投资项目（以下简称“海阳项目”）是中国能源建设集团有限公司（以下简称“中能建”）积极践行“一带一路”倡议，推动中越产能合作的重点项目，是中能建实施“投建营一体化”战略下的标志性工程，是目前我国企业在越南单笔投资额最大的项目，也是我国企业与国际伙伴合作开发海外BOT项目的成功案例。

中能建通过运用“投建营一体化”的模式，在海阳项目上充分发挥了中能建的全产业链优势，用“能建智慧”，在集团系统内实现了项目收益和业绩的最大化，并为增进越南当地经济和社会效益做出了应有的贡献。

考虑到海阳项目已经完工投产，梳理项目的运作过程，分析项目的运作模式，总结项目的运作经验，对我国企业“走出去”以“投融建营一体化”模式开发和实施项目，以及工程企业的业务转型升级，具有重要的启示意义。

一、项目概况越南海阳燃煤电站位于越南河内以东100公里的海阳省京门市，以BOT模式开发，总投资约19亿美元，包括两台600MW燃煤机组，采用“一机两炉”模式，配置4台30万千瓦循环流化床锅炉，项目全面建成后，预计年利用小时数6750h，年均发电量约81亿kWh，可以满足海阳省和其周边地区负荷发展的需要，并提高该区域乃至全网的供电可靠性和安全性，将有效带动越南电力产业升级，助力当地经济发展，是越南政府吸引外资开发电力建设的重点项目。

海阳项目由马来西亚JAKS（捷硕）公司于2008年获得项目的开发权，随后JAKS 公司与越南工贸部经过近三年的谈判，于2011年6月签署了25年特许经营期的BOT合同，同时签署的有关协议还包括与越南煤炭公司的购煤协议（供煤期25年）、与越南电力公司（EVN）的购电协议（购电期25年）、与海阳省人民委员会的土地租赁协议以及签署的政府担保与承诺协议等。

根据购电协议，海阳项目所发全部电量由越南电力公司收购，煤价与电价联动，即煤价上升，电价也随之上涨，投资方的收益始终保持在一个稳定的范围内。

中国电力建设集团企业描述中国电力建设集团有限公司（简称：中国电建）是经国务院批准，在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14个省（市、区）电力勘测设计、施工、修造企业基础上组建的特大型综合电力建设集团，也是我国唯一提供水利电力工程及基础设施规划、勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团。

中国电建以强大的企业实力荣居是世界500强之一，国际业务遍布亚洲、非洲、美洲、大洋洲等地区。

主要从事：境内外水利电力工程和基础设施项目的工程总承包与规划、勘测设计、施工安装、科技研发、建设管理、咨询监理、设备制造和投资运营、生产销售、进出口；房地产开发与经营；实业投资、经营管理；物流；国际资本运作与境外项目投融资；对外派遣劳务人员和对外承包工程。

受委托负责国家水电、风电、太阳能等清洁能源和新能源的产业规划、政策研究、标准制定、项目审查等。

截至2011年末，资产2434.11亿元，年营业收入1828.8亿元，实现利润59亿元。

业务遍及全球70余个国家和地区。

在2012年财富世界500强排名390位，在全球225家国际工程承包商中列15位之前，在全球最大设计企业排名16位。

技术优势在半个多世纪的发展历程中，中国电力建设集团有限公司承担了包括三峡、小浪底、二滩、小湾、龙滩、溪洛渡、向家坝、锦屏、拉西瓦、南水北调等在内的国内大部分大中型水电站和水利工程的主要建设任务，引领着中国水利水电施工技术的发展，积累并掌握了一系列具有国际先进水平的水利水电及相关建筑领域的施工技术，在土石方开挖、机电设备制造安装、坝工技术、基础处理等多方面处于行业技术领先地位。

1.世界一流的综合工程建设施工能力：具备年完成土石方开挖30000万立方米、混凝土浇筑3000万立方米、水轮发电机组安装2000万千瓦、水工金属结构制作安装100万吨、地基基础处理灌浆510万米、防渗墙55万立方米的综合施工能力。

中国电建投资经营策略
中国电建的投资经营策略主要体现在以下几个方面：
1.市场布局：中国电建立足于国内市场，并积极拓展国际市场。

在国内市场，公司以国家战略为导向，积极参与国内能源、交通、水利等基础设施领域的投资建设。

在国际市场，公司以“一带一路”倡议为契机，推动中国技术和标准“走出去”，承揽了一批具有国际影响力的项目。

2.产业布局：中国电建以清洁能源和基础设施建设为主业，积极拓展产业链上下游。

公司通过投资、建设和运营一体化模式，推动产业转型升级，提升公司的核心竞争力。

同时，公司还积极探索新兴产业，如生态环保、信息技术等，以实现多元化发展。

3.投资策略：中国电建坚持稳健投资的原则，根据市场变化和公司发展需要，合理配置投资资金。

公司重点投资于具有良好回报和可持续发展的领域，如水电、风电、太阳能等清洁能源项目，以及基础设施、房地产等领域。

同时，公司还注重投资项目的风险控制，采取多元化的投资策略，降低单一项目的风险。

4.品牌建设：中国电建注重品牌建设，通过承建一批具有国际影响力的项目，提升了公司的国际知名度和美誉度。

公司积极参与国内外各类展会、论坛等活动，与国内外同行和客户建立了广泛的联系和合作。

同时，公司还加强品牌管理，完善品牌体系，提高品牌价值和影响力。

5.社会责任：中国电建在投资经营过程中，始终坚持可持续发展理念，积极履行社会责任。

公司注重环境保护和资源节约，推广清洁能源和绿色建筑；积极参与公益事业，支持教育和扶贫工作；加强与当地政府和民众的沟通与交流，促进当地经济发展和社会进步。

电力“新基建”发展模式和路径研究（下）第三章中国电力“新基建”的发展思路、模式和路径电力“新基建”是一个系统性的长期工程，需要围绕源网储荷全产业链进行顶层设计，帮助电力基础设施从传统的电力输、配、送枢纽转变成为各类能源转换利用和资源优化配置的平台，并逐渐向能源互联网方向演进。

因此，要统筹规划好电力“新基建”发展的顶层设计。

本章节重点从中国电力“新基建”的发展思路、发展目标、发展路径和发展模式等方面探讨中国电力“新基建”的发展。

3.1. 发展思路和战略电力“新基建”包含五大发展战略，即“四个支柱一个保障”，四个支柱分别是数字设施建设、两网体系融合集成、业务模式创新、数字能源生态建设，一个保障是政策措施及治理体系。

数字设施建设，是指在电网上游、中游和下游阶段，加快建设云计算平台、大数据中心、物联网平台、移动互联网、人工智能中枢、区块链系统等数字基础设施，包括物理层和部分信息层“新基建”内容，目标是形成电力“瓦特”流和数据“比特”流的物理连接，为电力网和数据网融合集成打下硬件基础。

两网体系融合集成，是指加快建设以智能终端和能源灵活交易为主要特征的信息网络平台、大数据中心管理平台、物联网管理平台、智慧能源平台、人工智能平台和区块链平台，包括信息层和部分功能层内容，目标是促进电力网和电力数据网的深度融合，实现电力系统的精准负荷控制、现货交易、需求响应、低碳高效、智能控制等传统业务的价值增值和提效降本。

业务模式创新，是指深入挖掘“新基建”数据信息价值潜力，充分发挥电力数据作为新生产要素的价值创造作用，创造新的增值业务模式，建设形成能源领域全要素、全产业链、全价值链的价值创造平台层，包括功能层和价值创造层部分内容。

提质降本增效，对电网外提供赋能增值服务，且对外增值服务的业务占比逐渐占主导地位。

数字能源生态建设，是指依照“平台+生态”思路，建设涵盖发、输、配、用环节的电力工业物联网，建设智慧能源系统，构建互惠共赢能源生态圈，包括物理层、信息层、功能层和价值层的深度融合。

中国电信董事长杨杰详解转型3.0战略实施规划！800M重耕亮了！八年携手，格局焕然一新中国电信重新运营移动业务至今，已经八年时间。

八年来，产业链合作伙伴与我们携手奋进，使产业格局焕然一新。

2008年，中国电信移动业务用户份额只有区区4.4%，今年5月已经达到15.8%，跨越了15%的生存线。

在产业链合作伙伴的支持下，天翼终端市场份额从2008年的5%，提升到了今年1-5月的26.7%。

产业链不断繁荣，手机芯片从2008年只有高通1家，到现在6家，物联网芯片目前13家。

终端品牌从不足20个发展到现在的100个。

在售终端款型从不足50款发展到约1200款（其中4G机型约400款）。

渠道网点规模从1.5万自有厅发展到30万各类渠道网点。

几年来，产业伙伴积极响应中国电信率先倡导的互联网手机（2009年）和全网通手机（2014年），始终引领终端产业发展潮流。

今年2月，全网通手机标准已经成为国标，将再次引领终端产业走向新的阶段。

感谢有您，“翼”路前行各位合作伙伴，俗话说“独行快，众行远”。

八年来，正是因为有您“翼”路同行，中国电信才能屡创佳绩。

近几年来，中国电信收入增长始终领跑行业。

移动用户2.1亿户，其中4G用户占比58.1%，行业第一；宽带用户1.37亿户，其中光宽用户超9000万户，全球第一。

信息文明进入智能时代截至目前，人类文明已经经历了三个阶段：农业文明、工业文明、信息文明。

智能化是信息文明的高级阶段，可以预见，在即将到来的智能化时代，人机智能将拓展和延展人类的大脑智慧，甚至超越自然人，创造全新的社会形态。

综合贝恩、麦肯锡、波士顿等著名咨询机构对智能化的研究，我们认为，未来智能化发展主要有四大方向，即认知计算（C）、弹性连接（C）、自然交互（C）、智能数据（D），而且形成了一个智能有机体（I=3C+D），就像人体一样。

智能数据就好比人体内的各种信息流，通过人体的神经网络（类比，弹性连接）进行传输，经过大脑（类比，认知计算）进行分析与处理，通过感知器官（眼、耳、鼻、舌、皮肤等）与外界进行交流（类比，自然交互）。

战略性新兴产业是以重大前沿技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用的产业，具有知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好等特点。

党的二十大报告指出，构建新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等一批新的增长引擎，有力推动战略性新兴产业发展迈上快车道。

在十四届全国人大二次会议首场“部长通道”集中采访活动中，国务院国资委主任张玉卓表示，要推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中。

多位国资央企代表委员普遍认为，战略性新兴产业和未来产业是形成新质生产力的主阵地，代表新一轮科技革命和产业变革的方向，要把战略性新兴产业和未来产业摆在突出位置，加大对战略性新兴产业和未来产业的投资布局。

2023年中央企业战略性新兴产业投资同比增加32.1%，到2025年中央企业战略性新兴产业收入的占比将达到35%，战略性新兴产业已然成为国家支柱性产业。

我国通信运营商将成为国家发展战略性新兴产业的重要力量。

2023年11月，中国电信将云计算及算力、人工智能、安全、数字平台、大数据、量子、新一代信息通信七大产业确立为战略性新兴产业。

2023年8月，中国移动提出将加快推进以算力网络、人工智能、6G、大数据、安全、能力中台六大领域为核心的战略性新兴产业。

为此，通信运营商如何发展壮大自身的战新业务，成为国家及行业密切关注的重要问题，当前尚无较为完整和深入的研究参考。

S C P （S t r u c t u r e -C o n d u c t -Performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人于20世纪30年代建立，是一个系统化的市场结构、市场行为、市场绩效分析框架，也是分析市场或产业影响企业策略及企业经营绩效的有效工具。

本文运用SCP 模型分析战略性新兴产业对中国电信发展的影响，并指出发展重点，为今后通信运营商及其产业生态伙伴如何拓展战新产业业务提供参考。

中国机电行业产业链现状概述说明以及解释1. 引言1.1 概述中国机电行业是指涉及机械、电子、自动化和电气等领域的综合性产业链，包括了原材料供应商、零部件制造商以及终端产品制造商。

这个行业在中国经济中扮演着重要角色，为国家的工业生产提供了关键的基础设施和核心技术支持。

1.2 文章结构本文将首先对中国机电行业产业链的现状进行概述和说明，然后重点分析该行业的生产环节，并详细解释上下游关系。

最后，我们将总结研究结果并展望未来发展趋势。

1.3 目的通过对中国机电行业产业链现状的深入研究，本文旨在帮助读者全面了解该行业，并从整体上把握其发展方向。

同时，我们还将探讨如何优化上下游合作关系，以提高整体效益并促进行业创新与升级。

希望本文能够提供有价值的见解和建议，为相关决策者和从业人员提供参考。

2. 机电行业产业链现状:2.1 行业概述机电行业是指涉及机械和电子技术的相关产业，包括了从机械制造、电子元器件生产到最终产品制造等各个环节。

在中国，机电行业一直都是重要的支柱性产业之一，对国民经济发展起着重要作用。

2.2 产业链说明机电行业的产业链可以分为上游原材料供应商、中游零部件制造商以及下游终端产品制造商三个主要环节。

上游原材料供应商主要提供所需的金属、塑料、玻璃等原材料；中游零部件制造商将这些原材料加工成各种机械零部件或电子元器件；而下游终端产品制造商则将这些零部件组装成最终的机械设备或电子产品。

2.3 发展趋势分析在当前中国机电行业的发展趋势分析方面，可以看出以下几点：首先，在技术水平方面，随着科技进步和创新能力的提升，中国机电行业正逐渐走向高端化和智能化发展。

高精度、高效能的机电产品越来越多地被市场所需求，推动了技术不断提高。

同时，人工智能、物联网等新兴技术的应用也在机电行业产业链中得到广泛应用。

其次，在产业结构方面，中国机电行业正经历着从传统制造业向服务型制造业的转型升级。

企业从单纯生产销售产品，逐渐转变为以提供服务和解决方案为核心，实现客户价值和满意度的提升。

中国电力建设集团有限公司企业文化中国电力建设集团有限公司企业文化一、发展战略1、战略定位：全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者，中国电力和水利工程建设行业的龙头企业，中国房地产开发与经营的骨干企业，带动行业结构优化、产业升级、产品出口的重要力量。

2、战略目标：承担"大使命"，实施"大集团、大土木、大市场、大品牌"战略，成为清洁可再生能源和水利工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界500强企业。

3、战略举措：实施转型升级战略、国际化发展战略、创新驱动战略、人才强企战略、和谐发展战略转型升级战略：努力实现战略转型和产业升级，从单一专业工程建设向相关多元化的"大土木"工程建设转型；由单一的承包商向承包商兼投资商转型；由传统低端的生产经营型企业升级为具有完整产业链的总承包经营企业。

国际化发展战略：以全球化的战略思维，立足全球配置资源，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。

深化国际经济技术交流与合作，扩大国际经营规模，提升国际经营层次和质量，将国际业务发展成为具有较强国际竞争力、较高盈利能力、品牌优势凸显的业务板块。

创新驱动战略：认真贯彻落实党和国家建设创新性国家的战略决策，建立组织健全、机制完善、行业领先、市场导向的科技创新体系，形成有利于实施行业科技领先战略的创新文化环境，实现国际同行业技术先进、核心技术领先，为公司转型升级和创新发展提供支撑。

人才强企战略：树立科学的人才观，以"创新人才发展机制、优化人才队伍结构、提高人才队伍素质"为核心，以能力建设为主题，以企业领导人员、经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才和技能操作人才五支人才队伍建设为重点，大力推进人才职业化、市场化、专业化和国际化发展，实现由劳动密集型向管理技术密集型企业转变，为公司发展提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。

建构中国电影全产业链：垂直整合拓融资渠道发布时间：2011-9-14 14:35:00 来源：中国社会科学报作者：林玮相关行业：影视音乐传媒娱乐●垂直整合电影产业●培育受众市场●开辟融资渠道●打造电影“软实力”2010年初，国务院出台《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》，对中国电影产业提出“以创新企业品牌为核心，以提高影片质量和市场营销能力为龙头，整合制片发行放映资源，延伸产业链条，推进跨区域、跨行业、跨所有制发展”，“带动相关产业发展，衍生产业链条明显加长，综合效益显著增长，使电影产业成为我国服务业的重要组成部分”等要求，为我国电影产业的发展指明了方向。

现实地看，中国电影全产业链建设才刚刚起步，其建构路径亟待厘清，尤其是要结合中国电影产业的历史与现状加以分析。

垂直整合电影产业电影产品的市场传播遵循独特的“窗口化”模式，即其产品发行收益来自影院、付费电影(包括网络、DVD传播等)、开路电视等逐级发展的产品形态。

这造成了电影产业利润的分级分配效应，而电影生产者为获取最大利益，会有意拉长产业链，获得不同层级的电影产品利润。

纵观世界，各电影产业巨头莫不是兼涉制片、发行与播映的全产业链企业，好莱坞明星体制和制片人模式也是在产业集聚中产生的相应运营形式。

中国电影产业同样如此，中影集团成立之初便将影片制作、洗印加工、电视播映、光盘销售、电影器材等纵向产业囊括其中，而今更成为拥有400多家加盟影院、全国独家影片进口权和唯一国家级电影频道，旁涉媒体运营、物业、房地产开发的全产业链电影企业。

电影产业的巨头化、寡头化是其成熟的必经阶段。

无论好莱坞还是宝莱坞，电影市场的培育和完善均通过市场竞争而形成集团化的寡头垄断，再由国家垄断法律的调控将其拆散的“基本路线”。

在此过程的第一阶段，市场提供了丰富的电影产品，培育了良好的受众市场;在第二阶段，寡头垄断逐渐阻碍了产品的创新，政府宏观调控适时介入，从而实现电影产业的成熟。