华为战略解码

终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。

DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。

DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。

针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。

其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。

BEM模型，分为以下六个步骤。

01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。

它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。

企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。

比如，“高效增长”。

如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。

再比如，“成为第一”。

商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。

因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。

企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。

而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。

其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。

要求战略描述之间不重复、不遗漏。

主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。

可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。

BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。

从规划到执行需有三次战略解码但我们必须承认，未来总是充满了不确定性，石破惊天的洞察与创意总是可遇不可求，大部分时候我们只能追求“方向大致正确”。

相比不可预期的金点子，能够把战略有效的付诸实施，抓住大家都能看到的机会，反而是优秀企业更好的护城河。

要实现从战略规划到落地的有效链接，战略解码是第一步，也是最重要的一步。

但究竟什么是战略解码，如何开展战略解码呢，我们试着做一些分析。

一般认为，战略解码就是“通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

”这句话比较概括，分解开来就包含以下几层含义：1、可视化：战略不能仅仅停留在决策层的大脑里，否则就不可能得到有效的落地执行。

可视化一方面是要把想法变成文字，另一方面就是要使用能够共同被理解管理语言结构化的呈现。

2、转化：宏观的战略无法被直接执行，需要从时间维度、管理层级以及管理颗粒度层层面逐层分解细化，有目标、有实现目标的路径和相应的举措与行动计划，直至每个人、每天要具体开展的工作。

3、可理解：战略管理领域存在各种各样的名词和概念，对于企业而言，需要在内部形成一套规范、明确的管理语言并共同遵守，以最大化降低沟通和学习成本。

4、可执行：任何管理活动都是有成本的，战略的落地离不开组织资源保障，企业需要依据战略意图匹配相应的组织，吸纳、培养所需人才，统筹配置人、财、物各类资源，建立与之相匹配的制度、流程和绩效激励奖惩机制，只有这样战略才能够被执行，可以被执行。

战略规划阶段，从战略意图到战略举措的生成是否属于战略解码尚有争议，但从整体性角度上讲，我们倾向于将其视为第一层的战略解码。

原因是之所以很多时候我们的战略规划落不了地，根源就出在战略规划本身之上，出在从战略目标到举措缺乏必要的逻辑分解与支撑之上。

1、战略规划三要素对于战略规划我们可能会接触到很多概念，例如使命、愿景、战略目标、战略主体、战略举措等等，甚至还有市场目标、经营目标等混杂其间。

渠道通路
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
please enter the text you need here. Thank you for using our PPT template.
H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务

华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。

部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。

华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。

这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。

今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。

1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。

美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。

有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。

这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。

但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。

这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。

想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。

然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。