TPS看板管理21
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TPS管理模式范文
TPS管理模式范文TPS管理模式是指通过推拉制 (Transportation Pull System) 来进行生产和供应链管理的一种管理模式。
其核心理念是在销售订单不断变动的情况下，通过准确地估计客户需求并根据需求实时拉动生产与供应链的运作，以最大程度地降低库存水平、提高生产效率和满足客户需求。
TPS管理模式由丰田汽车公司开发并成功应用于汽车制造行业，在世界范围内获得了广泛的认可与应用。
它基于两个主要的原则：节约和持续改进。
在TPS管理模式中，通过提高生产效率、减少资源浪费和及时满足客户需求来实现企业的长期发展和竞争优势。
在TPS管理模式中，减少资源浪费是一个重要的概念。
资源浪费可能包括过多的库存、长等待时间、不必要的运输、瑕疵产品和过度加工等。
为了减少这些资源浪费，TPS管理模式提出了许多具体的工具和方法，如流程图、价值流图、Kanban系统、精益生产等。
这些工具和方法可以帮助企业识别和消除不必要的浪费，从而提高生产效率和产品质量。
另一个核心原则是持续改进。
TPS管理模式认为持续改进是企业增强竞争力和适应市场变化的关键。
为了实现持续改进，TPS提出了“五个为什么”和“五个S”等方法。
通过不断地追问“为什么”以找到问题的根本原因，并通过“五个S”(整理、整顿、清扫、清洁和素养)来改善工作环境和工作效率，企业可以通过持续改进来不断优化业务流程和提高产品质量。
TPS管理模式还强调员工的参与和沟通。
在TPS管理模式中，员工被视为企业最重要的资产，他们的参与和创造力是推动持续改进的关键。
企业需要建立一个积极的沟通和协作的文化，并提供培训和发展机会来增强员工的技能和能力。
此外，通过建立与供应商和客户的紧密合作关系，可以进一步提高企业的运作效率和满足客户需求。
总结而言，TPS管理模式是一种基于推拉制的生产和供应链管理模式，通过减少资源浪费、持续改进和员工参与来提高生产效率和顾客满意度。
它是一种可以帮助企业实现可持续发展和获得竞争优势的管理模式。
tps改善案例
tps改善案例
以下是一个TPS改善案例：
某制造企业发现其生产线存在生产效率低下、产品质量不稳定等问题。
为了改善这种情况，他们决定引入精益生产（TPS）理念，并实施了一系列改善措施。
首先，他们进行了生产线布局的优化，将生产线上的设备按照工艺流程重新排列，减少了设备之间的距离和物料搬运的时间。
同时，他们还引入了自动化设备，将一些重复性的、简单的操作交由机器来完成，减轻了员工的劳动强度。
其次，他们进行了生产流程的改进。
通过消除生产过程中的浪费，如等待、搬运、检验等，他们提高了生产效率。
同时，他们还引入了看板管理、5S管理等精益管理工具，使生产过程更加透明化和标准化。
最后，他们进行了员工培训和团队建设。
通过培训员工掌握精益生产的理念和方法，他们提高了员工的技能和素质。
同时，他们还开展了团队建设活动，增强了员工之间的沟通和协作能力。
经过一系列的改善措施，该制造企业的TPS得到了显著提升。
生产效率提高了30%,产品质量也得到了稳定和提高。
同时，员工的工作环境和福利待遇也得到了改善，企业的整体竞争力得到了提升。
这个案例表明，精益生产（TPS）是一种有效的生产管理方式，可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提高产品质量和竞争力。
TPS部门管理制度
TPS部门管理制度第一条总则为了规范TPS部门的管理行为，提高部门的工作效率和管理水平，我们特制定本管理制度。
第二条部门目标TPS部门的目标是在满足公司整体战略目标的前提下，不断提升产品和服务质量，降低成本，提高效率，促进团队合作，实现员工和公司共同发展。
第三条部门职责1. 制定并执行部门工作计划，确保任务按时保质完成；2. 确保员工遵守公司的各项规章制度，保持部门的正常秩序；3. 关注员工的生活和工作，解决员工在工作中遇到的问题；4. 持续改善工作流程和方法，提高工作效率；5. 努力提升团队的凝聚力和执行力。
第四条领导班子1. 部门领导班子由部门负责人、副负责人、部门经理、项目经理组成；2. 部门负责人是部门的政治责任人和管理者，负责制定和执行部门的工作计划；3. 部门副负责人协助部门负责人处理部门的日常事务，负责处理部门内部的矛盾和问题；4. 部门经理负责部门的日常管理工作，协助部门负责人推动部门的发展；5. 项目经理负责具体项目的进展和管理，保证项目的顺利进行。
第五条绩效考核1. 部门领导对部门员工进行绩效考核；2. 绩效考核内容包括员工的工作态度、工作能力、工作目标的完成情况等；3. 绩效考核结果作为员工的晋升、奖金、职务任免等重要依据；4. 绩效考核结果作为部门领导的绩效考核的依据。
第六条员工管理与激励1. 员工管理包括招聘、培训、考核、晋升和离职等；2. 员工激励政策包括薪酬激励、晋升激励、项目奖励、荣誉奖励等；3. 员工培训包括新员工培训、在职培训和外出培训等；4. 员工关系管理包括员工交流、员工关怀、员工投诉等。
第七条团队合作1. TPS部门强调团队合作的重要性，鼓励员工之间相互支持、相互配合；2. 部门开展团队建设活动，增强员工的团队协作意识；3. 部门推行员工轮岗制度，增强员工的多元技能。
第八条安全管理1. TPS部门要建立安全意识，确保员工的人身安全；2. TPS部门要建立保密制度，确保公司的商业秘密不被泄露；3. TPS部门要建立网络安全制度，确保公司的信息安全。
TPS管理
左边支柱
及时制生产(JIT) -节拍时间-流动-下游拉动)
消除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。
右面支柱
品质内置 Jidoka (自动化)
在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。 实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
一分种换模法（SMED，快速换产）
全员生产维护（TPM）
生产准备流程（3P）
建议系统（Suggestion System）
采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图
大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
改善：是指从现有的设备、材料、劳动力及产品的制造方法里发现浪费，运用现场的智慧来消除浪费。
现场的改善一般式指作业的改善。
[编辑本段]Transaction processing systems (TPS)
事务处理系统:Transaction processing systems (TPS)
TPS-丰田生产系统 又称为 TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费
事务处理系统可以帮助组织降低业务成本，提高信息准确度，提升业务服务水平。
在企业中主要表现了四种系统：市场营销，生产制造，财务会计，人力资源。
及时制生产(JIT) -节拍时间-流动-下游拉动)
消除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。
右面支柱
品质内置 Jidoka (自动化)
在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。 实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
一分种换模法（SMED，快速换产）
全员生产维护（TPM）
生产准备流程（3P）
建议系统（Suggestion System）
采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图
大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
改善：是指从现有的设备、材料、劳动力及产品的制造方法里发现浪费，运用现场的智慧来消除浪费。
现场的改善一般式指作业的改善。
[编辑本段]Transaction processing systems (TPS)
事务处理系统:Transaction processing systems (TPS)
TPS-丰田生产系统 又称为 TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费
事务处理系统可以帮助组织降低业务成本，提高信息准确度，提升业务服务水平。
在企业中主要表现了四种系统：市场营销，生产制造，财务会计，人力资源。
TPS（全面质量管理）
一、丰田生产方式的哲理体系
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
TPS管理方法
TPS管理方法TPS的管理方法特点总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS 最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！TPS不仅仅是准时生产与看板管理。
TPS改善行动的20守则
一.改善的意识1.改善行动的20守则在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;(1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.(2)永无止境就是要追求a) 提高劳动生产力b) 减少不良率c) 缩短交期时间d) 降低库存e) 节省空间(3)就是有问题才要改善，不要等待没有问题才去改善(4)要打破传统一个人，固定操作一个工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.(5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.(6)有五十分把握即可尝试去做。
不要等到一百分把握才去做改善.(7)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.(8)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。
不要在会议室思考讨论.(9)用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解决问题.(10)要朝理想姿态迈进，不要寻找说明不能做的理由(11) 理想姿态即是：a)依据产距时间生产b)一个流生产c)后拉式看板生产(12)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.(13)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.(14)先顾大局，例外情况要例外处理.(15) 要观察有否无駄(Muda)，无理(Muri)，无稳(Mura)，三无现象加以改善.(16)改善固然可喜，维持更是重要.(17)维持即是要遵守标准作业.(18)要具备改善循环四大意识: a)品质意识(Plan计划) b)维持意识(Do执行) c)问题意识(Check 查核) d)改善意识(Action处置).(19)医生开处方，病人要吃药, 老师教改善，学生要维持.(20)问题就是机会,改善就是赚钱.2.解决问题的两种方法:一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱.一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱.3.改善的五"心":(1)信心:相信这些改善活动能给你带来好处.(2)决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决.(3)耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现.(4)关心:对员工表示出你的关心与重视之意.(5)爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气.二,改善活动的组织1.改善活动的方式:改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题.改善活动的频率:每月一次改善的天数:一般3-6天.改善小组的组数:2-3个小组.每组的成员数:一般3-9人2.改善活动的程序安排:(1)起始会议(一般在会议室1-2个小时)目的:a)检讨上一期改善活动的进展成果;b)报告上期改善活动的困难点.c)由改善小组组长报告本期改善的主题.(涉及的报告主要有自主研究会登记表,价值流程图,作业人员配分表,标准作业表,成果记录表,改善前后对比表)d)指导老师的改善方向指示.e)朗诵改善行动二十守则.(2)在现场实施改善活动(第3-40小时)a)所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善.b)依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划）c)要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)d)要以"拙速巧迟"的精神来进行改善.(3)在会议室准备报告会资料(最后3-4小时)主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。
TPS-识别七大浪费
45
了解并识别七大浪费，该怎么去 把我们生产现场的浪费找出来呢？
接下去的课程： 查找浪费的方法和如何
改善浪费！
46
20号公司消防评级注意事项：
1、清理吸尘管，气管、灯架、日光灯、灭火器、电 源箱、消防栓的灰尘；
2、保持通道畅通，消防栓不能堵塞，物品摆放整齐， 所有机台清理干净。
47
21
一、物料不足导致的等待
1、库存量不合理而导致人员或 机器设备停工待料；
2、因机器故障导致的工序生产 停顿，还导致下道工序停工 待料；
3、因品质不良导致的产品修复 、报废，从而导致后道工序 生产延缓；
4、进行批量生产时批量与批量 之间进行产品转换的速度慢 ，导致等待；
22
二、管理与计划不当导致的等待
14
对策：
注意事项：
1、缩短交付周期 ；
1、生产速度快并不代表效率高；
2、单件流动—一个流生产线； 2、设备使用率高并非一定是降
3、实施看板管理；
低成本；
4、快速换产的全面推广； 5、少人化的作业方式； 6、均衡化生产。
3、生产能力过剩时，应尽量先 考虑减少作业人员，但并非辞 退人员，而是更合理、更有效 率地利用人员。
TPS 之
1小时
1
一、何谓TPS
TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的 一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成 本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化 为支柱，以改善活动为基础。丰田生产方式TPS，即中 国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到 大野耐一成形。
生产多于下游客户所需 ， 生产快于下游客户所求。
12
丰田生产方式强调的是“适时生 产”，也就是在客户需要的时候，做 出客户所需要的数量的东西，生产过 多或过早同样都是浪费。
了解并识别七大浪费，该怎么去 把我们生产现场的浪费找出来呢？
接下去的课程： 查找浪费的方法和如何
改善浪费！
46
20号公司消防评级注意事项：
1、清理吸尘管，气管、灯架、日光灯、灭火器、电 源箱、消防栓的灰尘；
2、保持通道畅通，消防栓不能堵塞，物品摆放整齐， 所有机台清理干净。
47
21
一、物料不足导致的等待
1、库存量不合理而导致人员或 机器设备停工待料；
2、因机器故障导致的工序生产 停顿，还导致下道工序停工 待料；
3、因品质不良导致的产品修复 、报废，从而导致后道工序 生产延缓；
4、进行批量生产时批量与批量 之间进行产品转换的速度慢 ，导致等待；
22
二、管理与计划不当导致的等待
14
对策：
注意事项：
1、缩短交付周期 ；
1、生产速度快并不代表效率高；
2、单件流动—一个流生产线； 2、设备使用率高并非一定是降
3、实施看板管理；
低成本；
4、快速换产的全面推广； 5、少人化的作业方式； 6、均衡化生产。
3、生产能力过剩时，应尽量先 考虑减少作业人员，但并非辞 退人员，而是更合理、更有效 率地利用人员。
TPS 之
1小时
1
一、何谓TPS
TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的 一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成 本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化 为支柱，以改善活动为基础。丰田生产方式TPS，即中 国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到 大野耐一成形。
生产多于下游客户所需 ， 生产快于下游客户所求。
12
丰田生产方式强调的是“适时生 产”，也就是在客户需要的时候，做 出客户所需要的数量的东西，生产过 多或过早同样都是浪费。
TPS的概念
TPS知识1.TPS的框架：一个基础：改善与持续改善；2个支柱：准时化和自働化；3个目标：降低成本、提高质量、提高交货期。
2.丰田生产方式的最终目的：通过彻底消除浪费、降低成本，产生效益。
3.准时化：也被称为是在必要的时间、只生产（搬运）必要数量的必要产品。
4.实现准时化方式：“推动式生产”转成“拉动式方式。
5.手段：看板。
6.看板定义：圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
7.看板使用前提条件：1、生产的均衡化；2、作业转换时间的缩短；3、设备布局的筹划；4、作业的标准化；5、自働化；6、改善活动。
8.看板作用：１、生产・搬运的指示信息；２、目视化管理的工具：①抑制生产过剩；②检验工位的进展情况；３、作业改善的工具。
9.看板种类：生产指示看板；领取看板。
10.实现看板的五项规则：1、后工序必需在必须的时间，按所必须的数量，从前工序领取必须的物品；2、前工序仅按被领走数量生产被后工序领取的物品；3、不合格品绝不能送到后工序；4、必须把看板枚数减少到最小枚数；5、看板必须适应小幅度的需求变化。
11.均衡生产也被称为平准化生产，就是把产品的流量的波动仅可能控制在最小程度。
12.均衡生产的方式：包括“总量均衡”和“按品种和数量均衡”。
13.总量均衡：将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小程度，简单的说，是指每个时间段（一般指一天）都生产相同的数量。
14.少人化：企业根据市场需求的变化而减少作业人数的做法。
15.节拍：一个零件（总成）、一辆车的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。
16.按品种的数量均衡作用：产品生产与销售速度同步；品种、数量均衡可以按产品的平均节拍正常生产。
17.自働化：自动地监视和管理不正常情况的手段。
18.自働化意义：防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以次保证准时化。
19.目视管理定义：利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，是一种以公开化和视觉化为特征的管理方式。
TPS专有名词说明
13
看板生产
14
平准化
15
标准作业
16 17
时间观测 工程别能力表
18
表示在一个循环时间内人与人、人与设备以及设备与设备之间的时间配 标准作业组合票 合性，又称人机组合图。目的在于找出人或机的等待及赋闲时间，以期 做到满人工作业及100%的机器稼动率。 标准作业票 山积表 标准手持数 表示每一位作业者作业范围的图表，指在一个循环时间内人的手工作业 部分的要素及其时间。 把一个完整生产流程的时间观测结果用图表方式列出，直观的显示出T/T 、C/T以及MC/T三者之间的差异，以追求T/T=C/T=MC/T。 同样的作业程序，可以实施重复作业中，在工程内等待之最低限度的半 成品
2
BPR
3
IE
4
TPM
5
MRP
6
闭环MRP
7
MRPⅡ
制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。20世 纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解 决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方 法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRPII即制造资源计划产生了。1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗 ·怀特（Oliver W·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划 （Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业 企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目 标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控 制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化 也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难 以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩 大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计 算机系统——企业资源计划ERP。概括地说，ERP是建立在信息技术基础 上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息， 为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理 平台。 精益生产的核心是“拉式”理论而不是“推式”理论，根据精益生产理 论，生产与采购活动应根据需求和补充要求而不是根据预先制定好的计 划安排来进行。精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学 院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT （Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生 产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序 急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精 益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14 个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一 开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总 结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 OEE（Overall Equipment Effectiveness）综合设备效率，OEE=时间稼动 率*性能稼动率*良品率 准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适 的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即 后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道 工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产 一件产品。