工程项目沟通.pptx
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x第九章 建设工程项目沟通管理
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2．在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程
中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、 吃饭或小组会议。 3．现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、 聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目 中的软信息。 4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动， 促进理解、协调。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同
方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的 目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的 方式产生、收集、处理、贮存和交流。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
三、沟通的过程
反馈
想法
发送过程 编码
传递过程
五、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1．人们在聆听时常会出现的问题 ⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻） ⑵注意力分散（形在心不在） ⑶偏见和固执（只听自己愿意听的） ⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
一、沟通方式 1． 双向沟通(有反馈)和单向沟通(不需反馈)。 2． 按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通； 网络状沟通。
3． 正式沟通和非正式沟通。 4．语言沟通和非语言沟通。
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2．大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行 动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须 是透明的。 3．这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件， 而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳， 则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令， 承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
第二节 项目沟通的方式、方法
2．在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程
中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、 吃饭或小组会议。 3．现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、 聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目 中的软信息。 4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动， 促进理解、协调。
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第一节 沟通的概念
二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同
方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的 目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的 方式产生、收集、处理、贮存和交流。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
三、沟通的过程
反馈
想法
发送过程 编码
传递过程
五、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1．人们在聆听时常会出现的问题 ⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻） ⑵注意力分散（形在心不在） ⑶偏见和固执（只听自己愿意听的） ⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
一、沟通方式 1． 双向沟通(有反馈)和单向沟通(不需反馈)。 2． 按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通； 网络状沟通。
3． 正式沟通和非正式沟通。 4．语言沟通和非语言沟通。
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第二节 项目沟通的方式、方法
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第二节 项目沟通的方式、方法
2．大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行 动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须 是透明的。 3．这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件， 而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳， 则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令， 承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
工程项目管理之项目沟通课件
return
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
return
第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
return
二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
return
5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
《项目沟通管理》PPT课件
沟通计划的编制
项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出 项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定 项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项 目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保 障项目沟通计划实施的资源和预算。 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、 时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该 包括下列特殊内容： 1． 信息的收集和归档格式要求 2． 信息发布格式与权限的要求 3． 对所发布信息的描述 4． 更新和修订项目沟通管理计划的方法 5． 约束条件与假设前提
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
三、项目沟通管理过程
1、识别干系人 2、规划沟通 3、发布信息 4、管理干系人期望 5、报告绩效
1、识别干系人
输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、 组织过程资产
工具与技术：干系人分析、专家判断
输出：干系人登记册、干系人管理策略
2、规划沟通
输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业 环境因素、组织过程资产
尊重而不吹捧，请示而不依赖。
主动而不越权 意见有差异，先表赞同； 意见不同，勿当面顶撞； 意见相同，积极反应；
简明扼要，突出重点；
面带微笑，充满自信。
彼此尊重，换位思考；
平等互惠，知已知彼； 合适时机、合适方式； 以诚相待，及时消除误会。
2018/11/24
(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者
所表达的思想。
(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说
内容的逻辑和理性。
工程项目管理组织与沟通讲义.ppt
董事长
总经理 副总经理 兰铁民 副总经理 廖军洲 副总经理 李大华 业主代表/副总经理 欧旭 财务部负责人 王琪 办公室主任 陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
20
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
财 务 科
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（二）矩阵型组织结构的适用范围
• 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程 项目管理的企业 •项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需 资源。 • 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务 和管理职能分工很重要。 •是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。 •项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工 作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。 职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务 由谁负责。
34
矩阵式组织结构的优点
⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工 作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的 工作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、 安排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减 少了工作层次与决策环节。
第四章 工程项目管理组织与沟通
1
4.1 概述
4.1 .1 工程项目组织的基本原理
工程项目组织的基本原理就是组织论，即 关于组织应采取何种组织机构才能提高效率的 观点、见解和方法的集合。
2
一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织结构、组织行为 。
• 组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层次
项目沟通与协调程序.pptx
建立通讯联系网络，保持信息畅通。落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录 ，
建立紧急事故处理制度，针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。
会议协调
不定期协调会议
交谈协调，在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用〃交谈〃这一方法。它是保持信息畅通 的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目经理部及时地发布工程指令的有效方法。
项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持经理部内部团结、和谐的气氛；
建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、 专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；
项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业 人员间的调度配合。
书面协调当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。
(1)项目经理部内部沟通协调方法
实行项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员的岗位
职责和控
制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；
项目经理部内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；
树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的 原则下，公平合理协商处理各种关系问题。
发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成 各种
矛盾问题的顺利及时解决
(2)向项目业主及时报送有关信息
总承包单位在签约之日起向项目业主提供项目经理部人员名单及在现场工作人员的姓名履历。
建立紧急事故处理制度，针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。
会议协调
不定期协调会议
交谈协调，在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用〃交谈〃这一方法。它是保持信息畅通 的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目经理部及时地发布工程指令的有效方法。
项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持经理部内部团结、和谐的气氛；
建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、 专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；
项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业 人员间的调度配合。
书面协调当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。
(1)项目经理部内部沟通协调方法
实行项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员的岗位
职责和控
制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；
项目经理部内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；
树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的 原则下，公平合理协商处理各种关系问题。
发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成 各种
矛盾问题的顺利及时解决
(2)向项目业主及时报送有关信息
总承包单位在签约之日起向项目业主提供项目经理部人员名单及在现场工作人员的姓名履历。
工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)
了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
Back 2019年2月15日星期五
第三节 项目中几种重要的沟通
二、项目管理者与承包商的沟通
1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及 职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体 说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的 一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了 解情况，以作出正确的决策；
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
Back 2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
Back 2019年2月15日星期五
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进 行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解 释和澄清。
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资 源和服务。
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
2019年2月15日星期五
第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难
沟通在工程管理中的运用PPT课件
二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：
1、使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。
2、解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面 互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为
项目工作。
3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明情，当项 目出现困难时，通过沟通使大家有信心，有准备，齐心协力。
(四)工地防火 1.火灾的一般原因 着火事故的条件：产生燃烧需要三个条件， 可燃物、助
燃物和着火源。而建筑工程在整个施工过程中现场易燃物很 多，而且明火处多且分散，这就构成了基本条件。
火灾的一般原因：操作不当、电器设备、防火制度不
健全、消防设施不齐全、防火消防教育不够。
2.工地防火的内容和要求
3.现场发生火灾或火警时的措施
工程
五、安全技术与消防管理
(一)安全生产基本方针和安全生产法规 1.劳动保护：为保护劳动者在生产过程中的安全、健康，
在改善劳动条件、预防工伤事故和职业病、实现劳逸结合 和女工的特殊保护等所采取的的各种措施。
劳动保护的内容：劳动保护管理、安全技术、工业卫生 2.安全生产方针：安全第一、预防为主。 3.我国主要的安全生产法规： 国务院关于安全生产的三大规程； 国务院和有关部委颁发的关于劳动保护和安全生产的主 要规定和条例； 国家法律中与安全生产有关的条文。
3.技术复核 4.材料及构配件检查 5.工程质量检查与验收 (1)隐蔽工程检查验收 (2)分项工程预告检查验收 (3)工程交工验收
五、工程质量管理
建筑产品的质量是由决策、设计、施工、回访保修四个
阶段形成的，施工企业主要是针对施工和回访保修质量进行管
理。
(一)质量管理的概念
项目十建设工程项目沟通管理PPT文档27页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 7
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
工程项目组织沟通与协调PPT课件
(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了 解他自己非程序干预的后果。
14
第14页/共21页
项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
1
第1页/共21页
• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
第5页/共21页
1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
6
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1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1
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项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
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• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
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1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
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1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1
工程项目沟通管理方法技巧及实施方案68页PPT
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
工程项目沟通管理方法技巧及实施方 案
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
工程项目沟通管理方法技巧及实施方 案
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
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工程项目沟通
第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式
教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
第一节 概述
一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难
to
一、协调
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均 衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控 制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调 具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过 积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明 性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备， 齐心协力。
return
三、项目沟通的困难
1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加 了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成 行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对 象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生 了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳 定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的 工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却 是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气， 不可控制，不可预期的因素。
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二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们 一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助， 不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、 了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包 商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己 心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、 对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理 规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任 的”，代表“归宿”。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己 非程序干预的后果。
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三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。
2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式， 渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学 的角度激励各个成员的积极性。
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一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读 合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果 （竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过 程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者 各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理 应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
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三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式
教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
第一节 概述
一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难
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一、协调
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均 衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控 制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调 具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过 积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明 性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备， 齐心协力。
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三、项目沟通的困难
1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加 了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成 行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对 象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生 了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳 定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的 工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却 是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气， 不可控制，不可预期的因素。
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二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们 一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助， 不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、 了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包 商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己 心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、 对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理 规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任 的”，代表“归宿”。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己 非程序干预的后果。
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三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。
2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式， 渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学 的角度激励各个成员的积极性。
to
一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读 合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果 （竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过 程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者 各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理 应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
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三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通