项目进度策划书

123456789######################1水泵房土建工程未知2监控中心土建工程未知3入口平台保安岗亭土建工程△4车库/车道地面工程 (9-1前)5消防车道地面 (9-10前)612幢侧消防车道大门（开小门）7车库防火分区砌砖 (9-5前)8车库简易装修工程 (9-10前)912幢电信房土建工程 (9-30前)10水泵房、消防中心、等功能房门窗安装11四个配电房+1个发电房土建工程及安装12平台分隔栏杆施工13楼梯窗护栏未知1电话管线安装未知2网络管线安装未知3有线电视管线安装未知4电表安装 (9-30前)5水泵房机电、管道安装6消防系统工程（设备、消防栓、防火门）7车库喷淋系统工程8可视对讲，楼栋主机布线安装9平安钟10小区监控系统（车库、大堂、其它部位）11监控中心设备安装12电梯安装调试△13车库强弱电线路安装工程14车库道闸安装，调试未知15车库防火卷帘未知16电讯房设备安装工程未知项目xx豪廷30幢施工计划进度一览表计划进度

机电土建类别序号123456789######################19发电机房设备安装工程20车库照明安装21集抄系统工程22步行通道保安岗门禁安装未知231管理处办公室装修23幢住宅大堂装修3电梯轿厢装修，封板保护4住宅大堂门楼立面装饰5入口平安保安岗亭装修63幢住宅内部公共部位装修未知71水表安装 (9-20前)2车库排水系统工程 (9-30前)3市政排水系统工程 (9-30前)4车库地面及天花排水工程（连主体主排）51煤气系统工程2车库围板封闭未知3人行入口景观工程未知410/11/12幢园林绿化工程未知510/11/12幢园林装饰工程未知6楼幢、单元、楼层、商铺号码标识未知7信箱安装未知8一期环境工程的围板封闭未知9未知景观/其它机电

备注:表中阴影部份代表计划内在此日期前完成; "△"代表正在施工 "●"代表已完成施工装饰给/排水序号项目计划进度

建设项目

工程进度计划书

2016年 11月 28日一、进度计划

（一）施工进度计划编制的原则 依据施工组织与策划，对里程碑计划的进行分解，确保我公司 对业主承诺的各项管理目标的实现。 结合本工程概况分析、 施工方法、 资源配置以及我公司施工类似工程总结的经验， 公司对本工程的重视 程度，确定本工程总进度计划。

进度计划控制是实现本工程的重要保证，通过对各项工作量与 工程量分解，选择合理科学的施工方法， 资源配置的有效组织与利用， 对施工队的有效协调与控制， 通过制定强有力的措施保证， 实施对施 工进度进行全过程控制，确保进度计划的实现，达到预期目标。

总进度计划的编制

1、工期目标： 严格按招标文件及签订的合同约定时间，合理安排具体施工工 序，保证按期交工。

2、总进度计划的确定： 依据主要分部分项工程工期计划安排，按照工程施工的组织与 逻辑关系，确定本工程施工总进度计划。

详见：项目设计、采购及施工总承包（EPC）施工进度计划表（二）进度计划编制目的

通过计划的编制，以对施工承包合同所规定的施工进度目标进

行再论证，并对进度目标进行分解，确定施工的总体部署，并确定为 实现进度目标的里程碑事件的进度（或称其为控制节点的进度目标）， 作为进度控制的依据。

（三）进度计划保证措施

1 、施工进度控制措施

建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工产生局 面、保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系将以周和总控制计 划构成的工期计划为主线，并由此派出一系列技术保障计划、 物资保 障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障计划。

（1） 按照公司《项目经理部组建办法》，从组织上对工程的工期 进行保证，挑选有多年施工经验、较高理论水平和业绩的同志担任项 目经理，组建精干、团结、有战斗力的项目经理部，明确职责，分工 协作，使工程在预定工期内完成。

（2） 项目部会同人力资源部门组织劳动力，选择专业水平高、组 织健全的作业队伍，并优先选用有同类工程施工经验的施工作业队。 根据采用的施工组织方式，确定合理的劳动力组织，建立相应的专业 和混合班组。根据工程特点及现场实际工程量，提前落实好劳动力组 织问题，保证每道工序开始施工前有充足的劳动力可以使用， 使工序 之间衔接时间最短。合理划分工程的流水段，实行流水作业

项目 ○●

第一周第二周第三周第四周第五周第一周第二周第三周第四周第五周第一周第二周第三周第四周1~34~1011~1718~2425~302~89~1516~2223~2930~311~56~1213~1920~26

1.平立面确定研展部

2.室内设计公司确定?开发商

3.景观园林公司确定开发商

4. 物业公司确定开发商

5.大厅,电梯间,公共空间设计初稿及确定研展开发商

6.建材及细部设备配套确定研展开发商

7.销售面积计算及确定研展开发商

8.景观园林总图及节点施工详图确定老圃

9.物管服务内容研展部

1.3D动画设计 制作研展部

2.效果图发包、完成研展部

3.模型发包、完成研展部

4.案名确定、Logo制作、企划部

1.现场方案订定

2.现场布置整理

3.部分人员进驻4.案前销售讲习训练

1.现场通路整理绿化完成

2.施工队进驻

3.脚手架防护网搭建4.园林绿化先行,沿河景观带起动

1.通途路主售楼中心方案提供

1.通途路主售楼中心土地使用审批

2.售楼处设计、发包完成业务部

3.售楼处发包、土建完成业务部

4.售楼处发包、装修完成业务部

5.现场设施布置、修正起用销售产品确定

效果图及模型制作协办单位工作大項

施工现场均胜现场接待中心

售楼中心方案A其它完成项目工作计划及进度表

工作细项主办 单位开始

月月月1.江东售楼中心店铺位置选择

2.售楼处设计、发包完成

3.售楼处发包、装修完成4.现场设施布置、修正

1.户外定点pop位置选定、租赁业务部

2.pop广告制作、上架业务部

3.通途路均胜位置广告位审批制作

4.现场主看板制作、上架完成业务部

5.广告总精神定调企划部

6.媒体编列、广告预算企划部

7.媒体计划企划部

1.销海企划部

2.销售楼书、印刷发包、完成企划部

3.家配制图发包、完成

4.东部新城规划图册

5.销售手册制作完成

6.销售讲习资料及答客问制作、完成业务部

7.辅助宣传品(名片 合同封面 资料袋 工牌.)企划部

1.价目表拟定业务部

2.价目表讨论业务部

施工进度计划

1、总进度计划 本工程作为我公司重点工程，故在施工进度计划的安排上，也要突出其在保证工程质量、安全、文明施工的前提下达到快速施工的目的，以体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排上研究了各方面的情况，根据工程特点、现场情况、社会环境等综合考虑，对施工总进度控制点做如下安排： 2、阶段工期控制 本工程的进度计划管理由项目副经理及技术部负责进度计划系统的管理，项目经理部设进度计划员，负责施工进度总控制进度计划及月施工进度计划的编制及管理，负责审查各专业班组的施工进度计划。 （1）进度计划控制的内容 进度计划控制是涉及进度计划指标的整体行为，即凡进度计划指标确定的内容，都是进度计划控制的内容。如对施工主要进度计划控制的是：形象进度，施工产值，工程质量，工料消耗，文明安全施工等内容。 （2）工程进度计划的控制 进度计划编制是依据招标文件、现场踏勘和总工期要求，综合本工程实际情况，遵循进度计划的有关规则形成的，它只是进度计划综合平衡的静态平衡。 而施工进度计划的实施是动态的，随着施工进展的外部环境及条件在不断发生变化，势必对工程项目本身带来影响，致使进度计划体系从平衡变为不平衡状态。这就要求实施进度计划的部门及人员不断深入现场，调查研究，掌握情况，运用统计分析等方法，找出实际完成情况与进度计划指标的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整进度计划，在动态中求平衡。 当进度计划指标可行而外部条件不落实时，就要组织项目经理部及进度计划的审批与实施程序。（进度计划的审批与实施程序附后）相关部门积极创造相应条件：当某一进度计划指标有潜力可挖时，就要及时调整该指标，使施工资源得到更大的利用或使已投入施工的有限资源充分发挥更大的效益。 （3）进度计划控制的保证措施 进度计划责任 项目经理部首先要动员相关职能部门参与进度计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标及达到施工目标应做的工作，组织工人开进度计划动员会，明确施工任务以及为完成施工任务应做的工作，要求班组长在讨论通过的进度计划上签字，以使总的进度计划变成所有参施单位的共同目标。各班组接受任务后，要对所有参施人员进行教育，并把施工目标层层分解到班组个人，从而把施工进度计划变成全体职工的行动。 下达施工任务单 在施工过程中，根据施工工序的要求，往往会出现一些新的施工项目，而这些新项目的时间性要求很强，如不迅速投放施工，将影响工程的进展。因此，作为项目经理部及时下达施工任务单能发挥短平快的作用。 施工任务单明确施工项目、班组及完成时间，一般由部门负责人签发。施工任务单是施工进度计划的辅助形式，具有施工进度计划的同等效力。接受施工任务单的班组应根据项目经理部单位的要求及时调整劳动力，按时完成施工任务，施工任务不仅是完成施工任务的手段，也是受理单位的施工依据。 相应的奖罚措施 项目经理部将某一进度计划期限内完成的施工项目列出清单，明确每一施工项目形象进度目标、完成时间、质量要求及奖励标准，并形成正式文件下发各专业班组执行。各班组逐一完成施工项目时，可向项目经理部提出书面验收申请，项目经理部组织有关部门进行验收。 对于符合要求并经签字认可后，可以给予奖励，对于表现突出的还可以通报表彰，对于不按期完成施工任务，且工作拖沓松懈的班组进行处罚，对施工严重滞后的班组要给予通报批评或在通报批评的同时采取相应的处罚措施。 工程施工进度分析 在施工进度计划实施过程中，进度计划指标完成情况，工程进度情况，定期进行工程进度分析，其主要内容有：进度计划指标完成情况，是否影响工期目标，劳动力和机械设备投入是否按进度计划进行，是否满足施工进度需要，材料及设备供应是否按进度计划进行，有无停工待料现象；试验和检验是否及时进行，检测资料是否及时签认；施工进度款是否按期支付，建设资金是否落实。 此外，施工图的发放、工程量的增减及气候条件也要详细分析。通过工程进度分析，总结经验，暴露问题，找出原因，制定措施，确保施工进度的顺利进行。 （4）强化施工进度计划管理 建立定期的生产计划例会制度，下达计划，检查计划完成情况，解决实际问题，协调各施工队之间的工作，统一有序地按总进度计划执行。 控制关键日期（里程碑）为目标，以滚动计划为链条，建立动态的计划管理模式。在总控制进度计划的指导下编制阶段、月、周、日等各级进度计划，一级保一级，绝不能拖延总控制进度计划。 月进度计划、周进度计划的控制 采取多种形式的施工计划 采取行之有效的分步作业计划，分步作业计划是确保总计划实施的重要方法，根据土建施工、材料设备供应等情况，我们将安装工程总进度计划分解为月、周、日分步作业计划，实行月计划、周实施、日落实的计划管理体系。 三周滚动计划 本工程施工过程中存在着许多动态的因素，需不断地进行调整解决。我们将实行检查上周、实施本周、计划下周的三周滚动计划管理办法，本办法将计划的实施、检查、调度集于一体，使管理工作具体化、细量化，以业主、监理组织召开的工程协调会的工程进度布置为目标，项目内部协调会检查实施情况为依据，通过严密的分析讨论，制定下周的工作计划。同时进行严格的组织管理，以确保总计划的顺利实现。 日检查工作制 专业责任工程师是施工技术、进度、质量的主要责任人，责任工程师每日进行现场检查，并将检查的结果以书面的形式报给项目调度室，调度室收集、汇总、分析后报给分管项目副经理，使其及时了解施工动态，监督和督促各专业工程师及施工班组按计划完成工作，或者进行必要的调整。 周汇报工作制 配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目副经理主持，项目经理、项目总工、项目总调度和各级主管人员参加，检查落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报给监理单位、业主，备份并存档。若有因外部原因影响工程进度的，在汇报中提出建议及要求，在业主主持的协调会上提出解决。 月分析调整制度 项目部按月对总进度计划、区域进度计划进行分析、总结。根据具体情况对进度的个别节点进行调整，并在内部协调会上进行必要的生产要素调整。由项目经理主持、分管副经理、调度室、总工程师及有关人员参加，最终将分析调整的结果书面汇报公司及业主、监理单位，备分存档 加强计划的严肃性 在计划确定后加强计划的严肃性是非常关键的，各级施工进度计划是完成该工程的基础工作，必须在日常工作中提到首位，以计划管理带动施工各要素管理。要求施工中各级管理人员必须坚持严谨的工作作风，做到当天的工作不过夜，本周的工作不过周，一环扣一环地完成每一节点计划，使工程向着纵深的方向正常发展。 对各级计划的关键线路深入分析，最大限度地控制缩短关键线路的潜力。同时，利用计算机实现计划的优化管理，应用智能项目管理系统编制各级进度计划并进行优化，以便及时准确地将实际施工中各种反馈信息反映到修改的进度计划中，不断修改计划中存在的不合理性，提高滚动计划编制效率和准确度。 对施工进度实行三级计划管理，及时调整计划偏差，现场每天召开一次碰头会，检查当天计划完成情况，提高对进度计划控制的预警和应变效率，确保对各控制点目标按期实现，对完不成计划的单位，要分析原因，采取措施，将损失的工期补回来 实行项目法施工，组建精干、高效的项目经理部，由项目经理部直接指挥施工作业层，减少中间环节，提高工作效率，确保灵活的生产指挥体系顺畅运行。 充分发挥群众积极性，开展队与队、班与班、组与组之间的劳动竞赛，争取流动红旗，对完成计划好的予以表扬和奖励，对完成差的给予批评和经济制裁，充分利用经济杠杆作用。 施工中影响进度及各专业协调的问题在例会上要及时解决。如工期有延误要找出原因制定追赶计划。编制施工进度计划的同时也应编制相应的人力，资源需用量计划如劳动力计划，现金流量计划、材料、构配件、加工、装运到场计划等并派人追踪检查，确保人力资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供可靠的物质保证。 3、关键项目工期控制 （1）施工前的措施 如若中标，我单位将按照投标承诺书的保证，以最快的速度进场，边建设临时设施，边进一步深入现场调查，依据现场实际，编制实施性施工组织设计，积极做好开工准备，为下一步全面开展施工创造条件。 我方保证按投标书提报的机械设备力量和人员组成投入施工，严格按照批准的施工组织设计安排施工进度，确保工期。 实现机械化、标准化作业，以加快施工进度。 抓好施工黄金季节的计划安排，充分利用网络技术，根据优化的网络安排，从技术、设备、劳力上保证关键线路的需要，实施平面、立体交叉作业，同时抓好非关键线路，同步展开，整体推进工程进度。 建立健全完善的技术保障体系，确保施工生产顺利进展和加速施工进度，实行总工程师质量总负责的技术责任制，配备足够的有施工技术经验的工程技术人员，除编制好实施性施工组织设计外，对关键工序还必须编写施工方案；认真执行技术交底制，实行分项工程施工前的现场技术交底制度，技术交底必须成为施工生产的依据，确保施工质量和安全生产，加快施工进度。 合理划分流水，扩大工作面，加快施工进度。 安排好职工生活，开展劳动竞赛，加快工程进度。 认真遵守国家和地方行政主管部门颁布的各项法规，加强同业主、监理、科研、设计部门的联系，加强与地方政府及各有关部门、四邻百姓的联系、协调、合作，减少扰民和民扰。 （2）加强人、财、物的保障措施 资金对工期的保证 本工程的资金供应管理由项目财务部在财务经理的领导下有原则、有计划地进行，保证本项目的资金更好地服务于项目，确保工程施工高速、高效地正常运行。 财务经理负责项目财务管理，充分与业主对接，了解施工现场状况，参与重大材料采购合同的制订，负责编制、审核月度资金使用计划，监督资金使用情况，并及时将财务情况向总会计师汇报，由总会计师等决策层领导及时进行资金等各方面资源的调配，确保项目资金的循环与畅通；专职会计根据工程、经营需要，编报月度成本开支计划，控制一切不必要的开支，减少资源浪费；出纳员负责对资金的流入、流出控制，严格按照国家法律、法规，建立健全资金使用制度落实资金使用计划。 资金使用方面，总体原则是专款专用，通过有计划的使用资金，保证工程项目资金能够及时到位，为工程施工提供资金保障。具体我们将通过三个步骤进行： 首先，项目部编制出整个工程的资金预算，全面反映工程各个阶段的资金需求量状况报局批准，由局通过合理安排、调度资金，为工程施工提供强有力的资金保障； 其次，对于工程预付款，项目财务部根据施工总进度计划制定详细的预付款使用计划，由局对项目部的资金使用状况进行监督、检查，以保证将预付款适当地分期、分批投入到工程施工重，以达到专款专用的目的； 第三，对于工程进度款，项目部将建立资金管理制度，始终贯穿项目资金专款专用这一原则，不允许有任何挪用项目资金现象发生。项目财务部在总预算的基础上，根据施工进度的具体情况，每月制定出详细的资金使用计划，经项目经理批准后有计划地实施材料采购、机械支出、人工投入等； 对不合法的款项和超计划、超预算、超标准的，违反专款专用原则的，项目部财务部坚持原则，有权拒付；如果计划中项目部资金出现紧缺和流通不畅，财务经理会及时向项目经理、局汇报，局会根据项目的实际情况，必要时实行内部调配，以保证工程施工的顺利进行。 在成本控制方面，将以项目部为成本责任中心，进行独立核算，通过项目承包责任制、成本核算制等制度的建立，严格控制项目成本开支，节约资金，保证施工正常进行。 （3）材料对工期的保证 加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度安排提出材料、设备的进场时间。并经常与材料采购部门（甲供部分则与业主）经常保持联系。督促材料设备按计划进场。 材料供应部门要根据合同规定的时间将供货厂家资料、材料报价表、材料进场计划等及时提供给业主和监理单位，及时签字审。 在采购合同签订后，及时将供货厂家资料、材料报价表、材料进场计划、采购合同等资料汇总报呈业主和监理单位，以便对我方采购的材料设备进行监督。 同时，材料供应部门要制定材料供应保证措施，为材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应要从开始询价至货到现场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及业主、监理的要求，避免安装后不必要的返工从而拖延工期。 材料供应部门要作好材料的进场验收、检验和试验工作，确保所有进场材料设备的质量均达到业主、监理、图纸设计及相关规范的要求。对于有疑问或直接有质量问题的材料在本工程中将禁止进入施工现场。