马云战略管理

【马云点评创业战略管理篇】战略管理必读12篇pdf《赢在中国》是一档寻找创业领袖的节目，也是一个让具备商业才能的英才横空出世的平台。

《马云点评创业》便是这样一本汇聚现场精彩点评实录的书。

书中，评委马云，一个谙熟创业之路的人，用最点穴的语言针对具体的创业案例进行既具象又抽象的表述，将对一个个活生生的选手的创业案例点评与自己创业中的点点滴滴相结合，并系统地总结出让选手、也让观众共鸣的东西。

这本充满商战智慧的书，能让每一位读者都站在巨人的肩膀上，重新审视自己的创业与职场前景。

本刊将连载《马云点评创业》的精彩内容。

战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。

Ⅰ绝大部分创业者从微观推向宏观，通过发现一部分人的需求，然后向一群人推起来。

选手简介：何红光，男，1959 年出生，本科，经济学专业。

参赛项目：中华分时度假交换平台。

通过资本扩张迅速占领中国分时度假市场的品牌制高点，与国家有关部门积极合作，建立行业标准，采取与国际交换机构平等合作与适度自我开发国际度假地相结合的方式，实现项目产业的国际化。

现场简况：《赢在中国》第一赛季晋级篇第八场。

评委：熊晓鸽、吴鹰、马云。

现场回放马云：你说全球有1000 万家庭已经开始做分时度假，然后判断10 年以后中国有500 万家庭去做。

你是怎么算出来中国会有500 万家庭将有分时度假的需求？我讲的是购买这种度假物业。

何红光：按照雅虎的统计，中国有2 亿中产阶级，现在汽车行业的增长有限，而且因为国家打击炒作和投机，房地产行业的发展也将受到一定的制约，那么全国将有高达14 万亿人民币的高额储蓄，我认为国家会出台一些政策引导旅游消费。

马云：你认为国家会出台这方面的政策，可是买得起房子的人不一定愿意把房子租出去，买不起房子的人，只能买一套自己住，还要分期付款。

风景旅游区的那些房子，都被有钱、买得起房子的人买走了，他们一般都不愿意出租，这是中国人的传统文化。

我有一个朋友把出租的房子收回去了，100 年他都不肯再出租房子了。

阿里16字法则
阿里16字法则是阿里巴巴集团创始人马云提出的管理理念，即“以客户为中心，团队合作，共享机会，诚信待人”。

这16个字简要概括了阿里巴巴对于企业经营和管理的核心思想和价值观。

具体而言，这16个字可以解读为以下几个方面：
1. 以客户为中心：注重顾客需求，重视用户体验，不断优化产
品和服务，以满足客户的需求和期望。

2. 团队合作：强调团队精神和协作能力，鼓励员工之间相互支持、相互学习，共同实现公司的目标。

3. 共享机会：倡导平等、开放的文化氛围，让每个员工都有机
会发挥自己的才能，共同分享公司发展带来的机会和成果。

4. 诚信待人：强调诚信、透明、正义的价值观，要求员工以诚
信待人、守信用、恪守道德底线，构建一个健康、和谐的企业生态。

马云的管理经验
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

2、没做好就是没做好，没有任何借口。

随便找借口，成功没入口。

3、不是没办法，而是没有用心想办法。

用心想办法，一定有办法。

4、结果不好，就是不好。

5、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。

6、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。

7、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。

8、没有执行力，就没有竞争力。

执行力不讲如果，只讲结果。

9、行动不及时是因为痛苦达不到。

10、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。

11、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。

12、沟通重在换位思考。

13、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。

14、敢于负责任，才能担重任。

15、凡事都有三种以上的解决方法。

16、若要如何，全凭自己。

17、一错再错不是能力问题，而是态度问题。

18、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。

19、舒服的，往往就是退步的。

20、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。

21、把小事做细做透,细节决定成败,境界决定世界。

整理马云企业战略金句➢战略是考验领导对未来的判断力，什么是判断力，看的深一点，广一点，远一点；战术是组织一次战役的能力、执行力、是你花多少时间培训员工的能力。

➢业务是企业的骨架、文化是企业骨髓➢如果说业务是一家企业的骨架，那么文化就是内在的骨髓，文化是不能断裂的，无集结我们的业务怎么发展，我们最弱还是要寻求对社会的价值，对社会的贡献➢不要把客户的钱带回来，要把客户的心带回来➢记住阿里销售三原则: 1、永远替客户着想，2永远不要说对手坏话，3，不把客户的钱带回来，要把心带回来，要赢得客户的心，真的在乎客户，客户很聪明，你是否带着功利的目的，他能看出来➢永远要有理想主义，但永远不要理想化➢我们有强大使命、理想主义和愿景，这个文化让阿里巴巴走了二十年，有些地方需要调整，有些地方需要升级，有些需要定义得更好，使得后面的人依然可以走下去，永远要有理想主义的思想，但永远不要理想化➢成长：➢别人给你的是一时愉悦，自己内心寻打的才是快乐➢所有的快乐，都不是别人给的，是内心去寻找和发现的，别人给你的只是一时的愉悦，但是快乐感和幸福感是自己发现的，自己寻找的，自己创造的➢领导力：➢LEADER职责与使命➢一个优秀的LEADER必须具有职业经理人的素质，但他还更要有一种担当，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任➢作为LEADER要成为别人愿意追随的人，懂战略，指方向，还要带头冲锋，主动出击。

➢共同的使命愿景，把目标和关键结果有机结合，使得绩效的设定和执行成为愿景聚焦，战略落地的共创过程➢领导者之所以成为领导者，不是因为肌肉，不是因为拳头，是因为心中有爱➢在21世纪，要变成成功的领导者，要有IQ智商，Eq情商，还要有LQ爱商，有IQ防止亏钱，有Eq，别人愿意和你做朋友，有LQ别人会尊重你，如果你有钱的，但不被尊重是不行的➢固执的人总是说“我”，而坚持的人总是说“我们”，固执是以过去为中心，坚持是以未来为中心➢LEADER跟固执没关系，坚持的人是有可塑性的，是会改变的人，不会改变的人是固执的，固执是以我为中心，坚持是以我们为中心，固执是以昨天为中心，坚持是以未来为中心➢Manager和LEADER不一样的，MANAGER基本上管事为主，LEADER是管人➢战略：➢没有战过，哪来的略，什么叫战略，战略首先是战，再是略，很多企业天天讲战略，我说你战过吗，你只听说过战争，没有战过，哪来的战略➢没有传统的公司和机构，只有传统的思维➢什么是金融科技的新生态，所谓“新”是没有传统的公司和机构，只有传统的思维，所谓生态，不是单向的利它，而是互补共赢，不是一味补足己的短板，而是互借长板，最终我们在服务经济，服务普惠经济上，实现的不是单打冠军，而是团队冠军。

企业选择怎么样的管理模式是由企业自身发展状况和所处的发展阶段所决定的。

一般企业的成长经历初创期、成长期和成熟期。

企业管理处在什么样的阶段跟企业的发展有密切关系，正略均策管理咨询有限公司的李宏旭根据企业管理水平和所处阶段把企业管理划分为六个阶段：无管理阶段、基础管理阶段、战略管理阶段、职业化管理阶段、文化管理阶段和创新管理阶段。

战略管理属于企业管理体系当中最重要的组成部分，企业如何来实施战略管理也是跟企业的发展相一致的。

一个处于初创期的企业，它需要考虑的是管理成本、短期盈利等即时存活的现实问题，就不可能通过建立系统、完善的战略管理体系来进行运营，这时候需要的是一种能够快速适应市场变化的管理模式，而战略很可能就是属于老板一个人的战略。

我们可以从企业管理现状与企业发展阶段两个维度，把企业战略管理分成四个阶段，即自发式战略管理、独断式战略管理、导向式战略管理、可持续战略管理。

1.自发式战略管理阶段自发式战略管理属于初创期及成长初期企业。

在这一时期，企业缺乏足够的资金，处于原始资本积累阶段，企业追求的是节约成本和迅速扩大的销售额。

同时，企业管理以情感为基础，在用人方面多采用亲属、同学、近邻、老乡等的关系人，目的是减少沟通及人力成本。

此时的企业是以共同的信念聚集在一起，确切的目标（如销售额、净利润等）可能只有老板心里才清楚，对企业其他人来说比较模糊。

但是这并不是说企业没有战略及战略管理。

战略管理大师戴维曾经说过：每一间公司无论大小，其都是有战略的，哪怕是刚成立的个人的微型企业。

企业创建者或老板通过创建企业来达到某种目的，或是为了信念，或是为了赚钱，或是其它的目的，总之在他们的心里肯定有企业的目标、任务及相应的策略，否则企业就没存在的理由了。

自发式战略管理不是说“有战略而没管理”，或是“有战略而没标准”，只是说即使是企业创建者对于短期目标是明确的，但是通过分析、制定、实施及评价这么个过程是模糊的，他只是经验性的或是自发性的。

马云的管理思想的总结马云是中国著名的企业家和阿里巴巴集团的创始人之一。

他的管理思想对中国的企业和管理者产生了深远的影响。

以下是对马云的管理思想的总结。

首先，马云强调人才的重要性。

他坚信“人才是第一资源”，并认为拥有优秀的人才是公司成功的关键。

马云提倡聚焦招聘和绩效评估，注重挖掘和培养优秀的人才。

他鼓励员工充分发挥自己的优势和创造力，并给予他们更大的责任和机会。

同时，马云还注重团队合作和文化。

他认为公司应该是一个大家庭，员工之间应该相互支持、信任和合作。

他强调文化的重要性，并试图在阿里巴巴创造一种积极向上、创新和拥抱变革的文化。

其次，马云提倡创新和改革。

他对传统的商业模式和思维方式持怀疑态度，并试图改变它们。

马云鼓励员工不断创新和挑战传统的做法，推动公司朝着更加高效和智能的方向发展。

他坚信互联网和科技的力量，认为它们可以改变人们的生活和商业方式。

他提倡创业精神和追求梦想，并试图激励员工敢于冒险和跨越自己的局限。

马云还注重建立和维护公司的核心竞争力，不断探索新的商业领域和模式。

此外，马云重视社会责任和可持续发展。

他认为企业应该承担起更多的社会责任，回馈社会并帮助解决社会问题。

他鼓励员工关注环境、教育和公益事业，并积极参与其中。

马云还注重企业的可持续发展，鼓励公司保持长期的战略和发展规划。

他强调经营绩效和稳定增长，同时也关注公司文化和员工的幸福感。

最后，马云的管理思想强调领导力和激励。

他鼓励领导者发挥自己的影响力，激发员工的潜力并推动组织的发展。

他的管理哲学强调信任、尊重和赋权。

他强调领导者应该是一个榜样，以身作则，带领员工实现共同的目标。

同时，马云也注重激励机制和奖励制度，鼓励员工发挥创造力和积极性。

总结起来，马云的管理思想以人才为核心，注重创新和改革，重视社会责任和可持续发展，强调领导力和激励。

他的管理思想给予许多企业家和管理者启示，帮助他们更好地发展自己的企业和管理团队。

马云的成功也证明了他的管理思想的有效性和实用性。

马云的管理方法有哪些马云的管理方法：培养人才人才可以培养出来的。

”什么是“培”?“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了会死，水少了也会死，如何关注，也是艺术。

什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。

——马云马云的管理方法：招聘策略马云的管理方法：员工培训战略“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长，一是员工的成长，一个是客户成长，我们自己成立了阿狸学院，主要目的也是培训员工，培训客户。

”——马云马云的管理方法：马云的用人观马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。

互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。

马云的管理方法：员工激励模型激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。

马云的管理方法：员工管理马云注重为员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想共同奋斗。

马云的管理方法：员工考核优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;二不努力的员工则是希望谁也不知道，留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是有效的方法。

良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。

马云的管理方法：培训企业干部一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。

领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

马云的管理方法：留才策略阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的六人四宝：远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工，感情银行。

马云的管理方法：经济危机下的人力资源策略一场金融危机让一些企业因为财务状况而大量裁员是，也是许多企业开始悄悄吸纳人才。

有一次马云手下的人说马云：他只知道到什么时候应该干什么，但不知道怎么去干，手下的人知道怎么去干，却不知道该干什么。

正是这样一群人聚在一起，成就了阿里巴巴的光辉事业。

干什么，就是战略，就是经营，就是做对的事情。

怎么干，就是战术，就是管理，就是把事情做对。

联想的柳传志说他的任务就是“定战略、建班子、带队伍”。

战略失误是公司最大的失误，经营方向和路径都不对，走得愈快，死得愈快，损失愈惨，因为你做了根本不应该做的事儿。

谁应该对公司战略负责，是高管团队，是老板。

所以，高层管理者和老板要把70%的精力放在战略思考、战略规划和战略管理上。

当阿里巴巴公司刚有10来个人的时候，在马云家里召开的全体员工大会上，他讲5到10年后公司应该是什么样，讲我们现在应该干什么。

但他不懂互联网，不懂技术，不知道具体该如何做。

正如毛泽东，他一辈子不会打枪，但是他知道什么时候应该积累，什么时候应该转移，什么时候应该进攻，知道什么时候什么事情最重要，知道应该先干什么后干什么，知道什么事该干什么事不该干，所以，他是一位伟大的战略家、军事家。

战略家可以决定中国革命胜利，而会打枪则不能。

可惜至今仍有许多企业的高层缺乏战略素养，在战略管理上不用心、不投入、不成熟，正因为此，象鬼打墙一样企业总是既做不好，也长不大。

国美去年要干体育，规划在北京开27家店，销售目标10亿元。

结果，没开几个店，连房租都挣不够，到今年初已全部关闭。

这是国美不知道自己该干什么的后果。

联想的杨元庆说：“制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。

”执行的全部意义在于管理和战术。

你有再好的战略，再漂亮的想法，如果不能去落实，一切目标都会是一场空，因为你不能把该做的事情做对。

谁应该对公司的战术负责，是中层管理人甚至是全体员工。

所以，中基层管理者要把70%精力放在管理思考、管理创新、管理提升上。

施乐公司在战略转型过程中，选择了和IBM类似的策略，并请了IBM的财务总监来当CEO，但由于施乐缺乏有效的组织保障，下边的人不知要采取哪些应对措施，战略意图不能执行到位，结果施乐转型失败，企业走向衰落。

为什么马云说宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行？编者按马云曾说他和孙正义有同一个观点：在“一流的idea、三流的实施”和“一流的实施、三流的idea”间，他们共同选择后者。

这个实施（执行）就是运营。

运营一点儿都不高大上，但是关系到企业的生死存亡。

文 / 王鹂协立投资合伙人今天，我们尝试解读一下最不起眼又最难定义的“运营管理”。

横着切一刀运营是干什么？我特别喜欢“横切一刀”的说法。

多年前，我去拜访沃尔玛的首席运营官，问他 COO到底在干吗。

他说：“我呢什么事都干，什么事都不干，你让我定义自己的职位是最难的。

”他告诉我说，“做这件事就相当于在所有业务和职能的纵向面，横着切了一刀，当所有人从纵向看自己职能的时候，我横向切下来，我就看他们的互动、关联、协调和系统化是不是最优”。

做过企业的人，对他说的这个状态会秒懂。

在企业所有的动作里，每一个业务和职位，只对自己本位的结果负责，本能地追求本位结果的最大化、资源的最大化。

谁都想要更多的人、更多的钱来把自己的目标做好，屁股决定脑袋，这是规则与人性，不是境界问题，不是人品问题，更不是能力问题，所谓“在其位谋其政”。

但是，资源给到什么程度才是一个合适的配比？给你300人你可以完成30%的增长，这是真的吗？300人最好吗？150人可不可以？或是150人再做一些系统化的工作就可以完成30%的增长？CEO不能依靠职能系统老大作做这样的判断，只能靠CEO自己去做，或者很幸运，CEO有一个可以“横切一刀”的COO来帮他做。

但，若是老大不重视，即使有这个神一样的COO，也会被废了武功，毫无建树。

“老大关注的重点才是真正的重点。

”做运营的人，不仅仅要了解什么是信息流、物流、资金流（砥砺会的运营派学霸称之为“三流”），还要特别透彻了解企业的业务，具备系统化思维，举一反三地用工具与数据解读诠释甚至预测运营状况。

他们客观追求边际效应最大化，逼近高效投入产出的边界，而不是一味地配置豪华资源。