薪酬调查包括案例分析

案例1诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。

在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。

造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。

”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。

而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。

小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

案例一：佳丽宝公司是‎由原来的三家‎企业合并而成‎的中型汽车配‎件企业。

近些年来，该公司的经济‎效益迅速提高‎，财务实力明显‎增强。

但由于领导层‎重视生产轻视‎管理，使公司各项管‎理的基础工作‎十分薄弱，规章制度也不‎够健全完善，特别是在人力‎资源管理方面‎，绝大部分员工‎对公司目前的‎薪资制度怨声‎载道，严重地影响了‎公司生产经营‎活动的正常进‎行。

为此，公司董事会决‎定对员工薪资‎制度进行一次‎全面调整。

该公司目前一‎般员工实行的‎是技术等级工‎资制，采用计时工资‎加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实‎行的是职务等‎级工资制，按照职务高低‎支付工资，每个季度按照‎对各个部门的‎绩效考评结果‎，支付一定数额‎的季度奖，其奖金水平不‎得超过一般员‎工奖金水平3‎0%。

图1、图2和图3是‎一家管理咨询‎公司对该公司‎员工薪资满意‎度调查结果的‎分析图。

⑴根据薪资调查‎的结果分析图‎，说明三类人员‎薪资结构存在‎的主要问题是‎什么？⑵针对上述三类‎人员薪资管理‎存在的问题应‎如何进行整体‎性的调整？图1一般员工‎薪资满意度调‎查结果分析图‎图2中级管理‎人同薪资满意‎度调查结果分‎析图⑴问题分析：根据薪资满意‎度调查结果，可发现该公司‎存在以下几个‎问题：①与市场劳动力‎价位对比，该公司三类人‎员一致认为自‎己的薪资水平‎低于市场水平‎。

②对一般员工而‎言，由于该公司基‎础管理薄弱，现行的技术等‎级工资制加奖‎金的制度，只能反映员工‎的技能和绩效‎的差别，不能反映出各‎种岗位的劳动‎差别。

③对中级管理人‎员而言，由于该公司现‎行的职务等级‎工资制以及力‎度不大的季度‎奖金的制度，使中级管理人‎员所付出的劳‎动以及实际贡‎献，在薪资制度上‎得不到体现。

④对高级管理人‎员而言，除对“我的薪资反映‎了我的岗位特‎点”外，对其他方面较‎为不满意，这说明公司现‎行的工资不能‎最大限度地调‎动他们的积极‎性。

薪酬管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥1.某大型国有企业原有的工资制度概括如下： (2)2.F公司是一家生产电信产品的公司， (2)3.A公司是一家知名的家电生产企业， (4)4.A企业是一个制药公司， (5)5.HS (6)6.某公司设有9个职能部门和8个分公司 (7)7.佳丽宝公司 (8)8.YT公司 (9)9.F公司是一家生产电信产品的公司 (10)10.为何不断闹事？某公司由于发展受阻 (11)11.两位高才为何出走？ (12)12.某公司是一家加工企业， (13)13.AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司， (13)14.某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成 (14)15.最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升 (15)16.怎样制定一个合理的薪酬福利制度？原因是什么？ (16)17.今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (16)18.陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管， (17)19.某公司上年度相关费用如表1所示， (18)20.表1是某一机械制造企业2008年1 (19)21.某公司毛利金额为5400万元， (20)22.海虹化工厂是一家近年来发展起来的新型化工产 (20)23.某企业员工薪酬构成主要包括： (21)24.某企业销售部的一名司机 (21)25.某员工月度标准工资为2400元， (21)26.A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 (22)相关公式：盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：•盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率）•边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率）•安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成本比率）根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：•薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点•薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点•薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点•薪资比较比率＝实际支付的平均工资/工资区间中值1.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到早退误工现象管理技术人员流失）（ 1 ）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的 20% 处（ 2 ）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元（ 3 ）工资的调整采取“一支笔”政策总裁同意就可以（07.11）问：（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？（ 2 ）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？答：（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？①、核心技术 \ 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。

薪资调查报告（9篇）调查人：刘伟_年_月_日薪资调查报告篇6案例一某教师，江苏省昆山市某重点初中普通教师，未担任班主任。

月入3000余元、年入4万元以上。

以下为几项调查情况：影响我的月收入的因素有职称、职务、岗位和本月的考评成绩（比如各项量化打分等）。

我的月收入由以下部分构成：基本工资（国拔），误餐费，伙食补助，还有教龄。

一年之中，不定期的收入会有：教师节，春节，国庆节，中秋节，我的生日（工会发送生日礼物），学校的福利，我在校外兼课（兼职），外出讲学的劳务费，以及发表作品的稿费等。

我感觉收入状况还可以，属于那种比上不足比下有余的。

我还要说的是，整体上老师的收入低，但是老师可以通过自己的努力增加收入。

比如，提高自己的教学水平，用好自己的智慧来教学，收入会提高的。

我本人就是通过自己的教育教学努力，从贫困地区走出来的。

如果没有十多年的教育研究，我也不会有今天的收入。

我希望自己的年收入能达到8万元。

案例二我是一名教师兼班主任。

我们的学校是西部地区一个中等城市的普通中学,我在初中部。

我每个月的收入是600元左右,包括基本工资、班主任津贴和教龄。

每个月满足基本生活需要之后就没有啥剩余了,得处处小心节约,偶尔会入不敷出。

我希望的收入水平是每个月1500元。

至于年收入,按照你调查表的选项,我只能选“1万元以下”这一档。

实际上,我的收入离1万元还远着呢。

一年里,教师节、春节、劳动节、国庆节,学校多少都会发些钱。

有时候还有些别的“福利”。

我们这里老师收入基本没有差别,大家都是国家干部嘛。

但是从我们省里来说,不同地方同样岗位的老师收入差距还是很大,超过一倍以上了。

本来,作为一线的教师,我们的工资就算是很低了,每月600元左右。

让人气愤的是,还要定期或是不定期的克扣,有时都不知道所扣的是什么名目。

每年还有各种高额的培训费用,让人真的有点吃不消。

调查说明教师薪资收入是人们关注的一个话题。

按照一般的看法，教师属于中高收入阶层，好一些的学校还会有许多福利。

薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。

鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。

如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。

这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。

众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。

但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。

人力资源中薪酬管理案例分析题与答案全面版资料薪酬管理案例分析题1.佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。

该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。

0%20%40%60%80%100%非常满意较为满意不满意图1一般员工薪资满意度调查结果分析图0%20%40%60%80%100%非常满意较为满意不满意图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图0%20%40%60%80%100%非常满意较为满意不满意与市场对比对自己薪资总水平的满意度我的薪资反映了我的岗位特点我的薪资反映了我的业绩我的薪资反映了我的能力图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？答：（1）问题分析根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。

② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。

第五篇薪酬福利管理案例分析题及答案案例1：背景综述A 煤矿是有2000 余人的年产120万吨原煤的中型煤矿2006 年上级主管部门特拨下15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大员工。

在这15 万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"的会议。

这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作：尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。

因此，会议决定，将奖金根据责任的大小分为五个档次．矿长3000 元，副矿长2500 元，科长800 元，一般管理人员500 元，工人一律50 元，奖金刚好发完。

奖金下发后全矿显得风平浪静．但几天后矿里的安全事故就接连发生。

当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说："我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!" 还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。

"请结合本案例回答下列问题：(1)请剖析A 煤矿的奖金分配方案．并说明它产生负激励作用的原因。

(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?(3)如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?并说明理由。

(1)A 煤矿的奖金分配方案．并说明它产生负激励作用的原因：①安全奖金的分配按行政级别，得不到广大基层矿工的认同。

②对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。

③A煤矿的员工人数多，每个员工得到的奖金不多，尤其是基层员工。

每个人才50元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。

(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑的因素：安全责任①区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。

②区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。

③借此机会完善安全责任制。

分配方式①不同分配方式的激励力度不同。

《员工薪酬福利管理（第2版）》习题答案第一章员工薪酬管理概论第二章案例分析IBM公司的工资管理IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。

1．激励文化激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。

这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

2．薪资与职务重要性、难度相称每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。

IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

3．薪资充分反映员工的成绩每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。

上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。

评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。

”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人力资源及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊上刊载的关于IBM的报道加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

企业薪酬调查报告近年来，薪酬问题一直是企业关注的重点，因此企业薪酬调查报告也逐渐成为企业不可或缺的工具。

一份好的调查报告不仅能够帮助企业了解市场趋势，还能够为企业提供决策参考。

以下是三个案例，展示了企业薪酬调查报告的重要性和价值。

第一个案例：某互联网公司的薪酬调查报告这家互联网公司在2019年的招聘季节中发现，他们的薪资标准已经无法满足市场要求，导致在招聘时竞争力不足。

为了更好地了解市场趋势，他们进行了一次薪酬调查，通过对同行业不同公司薪资情况的比较，得出了他们的薪资水平偏低，并对此进行了适当的调整。

调整后，公司不仅获得了更多高素质的求职者，工作绩效也得到了进一步提升。

第二个案例：某零售公司的薪酬调查报告这家零售公司向员工分发了一份匿名调查表，调查表中涉及员工薪资和福利待遇。

结果表明，公司中有一部分员工因为在同等岗位中薪资偏低，心态不够稳定，影响了他们的工作表现和职业发展。

公司在薪酬调查报告的基础上，对员工薪资偏低的问题进行了整体调整和优化。

员工相信公司将会更加重视他们的辛勤工作，也更有信心地为公司创造更大的利润。

第三个案例：某咨询公司的薪酬调查报告这家咨询公司在招聘过程中遇到了一些问题，他们无法吸引顶尖人才进入公司。

此时，公司决定开展一次薪酬调查，以便能够找到他们在市场上的不足之处，进而进行针对性优化。

调查表明，公司薪资水平虽然较高，但缺乏透明度，没有给员工感觉公司欣赏他们的工作。

因此，公司重新制定了一个薪酬方案，增加了透明度，让员工更好地理解自己的薪资结构，并且创造了更好的职业发展机会。

综上所述，薪酬调查报告对于企业来说，是一个非常重要的工具，它能够帮助企业了解市场趋势，更好地吸引人才，并且在确保员工忠诚度的同时，提升企业的绩效表现。

此外，薪酬调查报告也能够帮助企业了解员工的期望，并且优化福利待遇，提高员工的满意度。

一个良好的薪酬计划不仅能够吸引和保留高素质人才，而且也能够促进员工的工作绩效和工作幸福感。

公司的薪酬设计案例分析The document was prepared on January 2, 2021XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司,公司成立于1995年,目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升.公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出.在早期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上.于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计.普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理,认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平.不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定.二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平.给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底.三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化.固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何如何有效地设立保险和福利项目这需要细化.四是需要建立统一的薪酬政策.普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题,需要一系列步骤,首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定,最终形成公司职级图.再次,公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查,获得薪酬市场数据.另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力,我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等.最后形成公司可执行、公布的薪酬政策.经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑,增强了其工作热情.分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论,XX公司薪酬方面存在不少问题,上面已有论述,那么该怎么解决呢案例写到这儿就没了下文,普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样,我们不得而知.抛开普尔摩公司的设计思路不谈.我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法.我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤.一般来说,薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略明确企业的总体战略这是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用.它包括对职工本性的认识人性观,对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小.薪资.奖励、与福利费用的分配比例等.二、职务分析与工作评价职务分析又称工作分析,任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素,选择评价方法,大多数观点把这两块分开表述.这是薪资制度建立的依据,这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件.这是上述过程中保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求.需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的.三、市场薪酬调查主要指地区及行业的调查这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前.这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集.调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况.参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性.四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级,分数或象征性的金额.工作的完成难度越高,对本企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大.使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,便保证了企业薪资制度的内在公平性.但找出了这样的理论上的价值后,还必须据此能转换成实际的薪资值,才能有使用价值.这便需要进行薪资结构设计.所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系.这种关系不是随意的,是服从以某种原则为依据的一定规律的.这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示,因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制,更易于理解.五、薪资分级和定薪或称确定薪酬水平,主要内容是薪酬范围级数值的确定这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级或称职级系列.通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性.六、薪资制度的控制与管理或称薪酬评估与控制,主要内容是对薪酬的评估及成本控制企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作.XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300余人,在全国有17个办事处,我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计.第一步是制定薪酬策略,由于对该公司的具体情况我们并不了解,所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观,所以我们这儿也不好说什么.但是任何一项薪酬策略都有它的.所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性,对外具有竞争力,这样我们后面的分析就有方向了.第二步是职务分析和工作评价.通过职务调查和职务分析,把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来,写入职务说明书.进行职务评价根据此划分职务等级.评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法,即依据评价要素确定其点数,然后加以汇总,再根据总点数确定职务等级.我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定.我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的,那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业,所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理.工作评价的重要性上面已有论述,而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法.我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价.下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素学历技能体力责任特殊知识700 总工程师董事长600 总经理500 工程师400 部门经理技师技师300 技工工人200 班组长业务主管技工100 文员工人车间主任50 班组长工人第三步：进行薪酬调查.理论上面已经说了,我们谈谈具体操作吧.数据来源及渠道是我们最应该解决的问题.首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集.但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况,我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员,来获得其他企业的奖酬状况.当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策,这也不失为来源之一.第四步是进行薪资结构设计,我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业,而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处,由于不同地区基本生活费用,业余文化生活,生活便捷程度方面的差异,所以不同地区应该有不同水平的薪酬,即使其他条件相同,不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异,所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条,而是可能有几条.如上图,即使薪点同为1500,在CD线上,相应的薪酬有为2500的,也有是3500的.第五步是薪资分级和定薪,到这时候方案就快要出来了,薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点,相对而言,薪点更具有科学性.由于XX公司规模并不是很大员工300余人.我们把XX公司的薪点设为30个.列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成,相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示,我们在后面会用文字来说明.类别职务基本工资工龄工资职务工资总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500副总经理 350 同上 2000总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550普通工人 350 同上 400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰,内部不公平而提出的,在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励.连续一年年终给予50各薪奖励.对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励.连续一年年终给予50各薪奖励.对与一般管理人员,连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励.对于营销人员,销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励.对于中级技术人员,参与研究开发新产品成功者给予400个薪点.对于高级技术人员,指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励. 对于中级管理人员,由上层管理者进行评估给予相应奖励.对于高级管理人员,由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励.我们设定XX公司的薪酬系数为2,则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数.假设一个员工的薪点为1000,那么他的薪酬总额就是2000元.第六步是薪资制度的控制与管理,薪酬制度一经建立,就应严格执行,发挥其应有的功能.在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算.我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算.在制定和实施薪酬体系过程中,我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传.要让员工满意.这样的薪酬政策充分体现了公平性,有助于消除员工之间的猜疑,增强其工作热情,也有利于XX公司内部的团结,从而创造一个和谐满意的工作环境.以上就是我对XX公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想,由于没有具体资料,所以这一切都是在假设的前提下进行的,我想上面的措施充分体现了分配的公平性,有一定的科学依据,可以消除XX公司内部的矛盾,加强员工们的工作热情,也有利于公司内部的团结,对竞争对手来说,XX公司的薪酬无疑更具有竞争力,所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的原则,也一定会发挥合理的它的促进作用的。

第1篇一、案例背景甲公司是一家成立于2005年的民营企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。

随着公司业务的快速发展，员工数量不断增加，薪酬管理问题逐渐凸显。

2017年，公司因薪酬管理问题引发了一起劳动争议案件。

二、案例经过1. 员工A入职甲公司，签订了一份为期三年的劳动合同，约定每月工资为5000元，年终奖根据公司效益发放。

2. 2016年底，公司效益下滑，决定取消年终奖，并调整员工A的工资为4000元。

员工A对此表示不满，认为公司单方面调整工资违反了劳动合同约定。

3. 员工A向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付调整工资期间的工资差额及赔偿金。

4. 劳动仲裁委员会审理后，认为公司单方面调整员工A的工资违反了《劳动合同法》相关规定，裁决公司支付员工A调整工资期间的工资差额及赔偿金。

5. 公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。

法院审理后，维持了劳动仲裁委员会的裁决。

三、案例评析1. 违反《劳动合同法》规定根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

变更劳动合同，应当采用书面形式。

变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

在本案中，甲公司未与员工A协商一致，单方面调整其工资，违反了《劳动合同法》的相关规定。

公司应承担相应的法律责任。

2. 薪酬调整程序不规范根据《劳动合同法》第四十条规定，用人单位因生产经营需要调整劳动者工资的，应当与劳动者协商一致，并采取书面形式。

在本案中，甲公司在调整员工A工资时，未与员工协商一致，且未采取书面形式，程序不规范。

3. 薪酬调整幅度过大根据《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位调整劳动者工资，不得低于当地最低工资标准。

在本案中，甲公司将员工A的工资从5000元调整为4000元，降幅达到20%，超过了合理的调整幅度。

四、启示与建议1. 规范薪酬管理企业应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬调整的条件、程序和幅度，确保薪酬调整的合法性和合理性。

薪酬违规案例分析报告薪酬违规案例分析报告1. 案例背景该案例发生在某知名公司，涉及到该公司高级管理人员的薪酬违规问题。

根据内部调查，该公司在执行薪酬政策时存在严重失职，导致了薪酬违规行为的发生。

2. 案例描述该公司薪酬政策规定高级管理人员的薪酬应按照绩效考核结果进行调整，但在实际执行过程中，一些高级管理人员的薪酬调整并未根据绩效考核结果确定，而是根据个人关系和亲近程度进行决定。

这种没有根据绩效考核结果而进行薪酬调整的行为违反了公司的规定，并且严重影响了该公司的员工士气和工作积极性。

3. 案例分析薪酬违规不仅仅违反了公司内部的规定，还损害了公司的声誉和形象。

首先，违规行为的发生会对其他员工造成不公平感，降低员工的工作积极性和士气。

其次，公开的薪酬违规行为会给外界传递出公司管理不规范的信息，影响公司的声誉和形象。

4. 案例影响该公司薪酬违规案例对公司的影响是非常负面的。

首先，员工对公司的信任度和认可度会大幅度降低，从而导致员工流失和招聘困难。

其次，薪酬违规行为会影响到公司的业绩和竞争力，因为没有根据绩效考核结果进行薪酬调整，会导致员工工作动力不足，影响到公司的效率和效益。

5. 案例应对措施为了避免类似的薪酬违规问题再次发生，该公司需要采取以下应对措施：- 加强薪酬政策的执行和管理，确保薪酬调整符合绩效考核结果，避免主观因素的介入。

- 建立完善的薪酬管理制度，包括明确的审核流程和责任分工，确保薪酬调整的公正和透明。

- 定期进行薪酬调整的回顾和评估，及时发现和纠正问题，避免薪酬违规行为的滋生。

- 加强员工培训和教育，提高员工对薪酬政策的理解和接受度，增强员工对公司的归属感和认同感。

6. 结论薪酬违规案例的发生给该公司带来了严重的后果，不仅损害了公司的声誉和形象，还影响了员工的工作积极性和公司的业务表现。

为了避免类似问题再次发生，该公司应该加强对薪酬政策的执行和管理，建立完善的薪酬管理制度，并定期进行薪酬调整的回顾和评估。

企业薪酬管理案例分析一、H 公司薪酬管理现状在目前房地产行业蒸蒸日上的市场经济中建材行业的市场也日渐红火起来，H 公司便是在这样的对经济背景以装修装饰公司的身份起家,公司筹建于2003年,经过五年的市场运营于2008年正式成立为H装饰材料有限公司,之后在市场的驱动下，公司开始成为美国某品牌家具在中国西北地区集生产、销售、售后为一体的独家代理商,公司还主要承接室内外装饰装修工程、园林绿化工程的设计、施工等。

经调查及走访总经理得知，在这近十年的经营中，公司在不断发展壮大，年产值突破一千万元.公司全体员工以优质高效的服务在行业内树立了良好的企业形象，受到了广大消费者的普遍赞扬,并且在相关领域取得了显著的成绩.二、H公司员工薪酬体系存在的问题H公司的薪酬管理中的问题：公司薪酬满意度现状调查中显示有80％的员工对薪酬状况不满意,其中生产车间工人占到70％左右，销售人员占30％。

1。

薪酬制度不健全H公司的薪酬结构公司没有切实明确的薪酬制度,人员薪酬主要分三个部分：1）一般生产车间员工采用岗位工资加计件工资的薪酬形式；2）管理人员按职务高低支付工资，有全勤奖金，考勤是考核的唯一因素，没有其他考核内容;3）销售人员按年销售额提成，加上一定的基本工资(占总收入的90％）。

2.薪酬构成不合理公司现阶段实行“以岗定酬”的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬.各岗位薪酬固定，无上下浮动范围，员工考核的唯一凭借便是考勤,并未与员工岗位绩效挂钩,既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。

基层员工薪酬构成过于单一，完全与公司效益脱节.这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资面言,平均主义思想严重,有点吃“大锅饭”的现象，随即产生想留的人留不住,不想留的人一个也不走；员工工作积极性低的问题.3 缺乏内部公平性由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向,非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。