409_人文145-当代集团关于发布《当代集团人力资源管理评定管理制度》并修订本制度作业标准书的通知

当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2004]第105号当代集团关于修订发布《当代集团招聘录用管理制度》并修改本制度作业标准书的通知当代集团各中心、各集团公司：为实现当代集团人力资源战略，贯彻“严进慎出”的原则，规范当代集团招聘录用管理，有效合理地配置资源，为公司业务发展提供人力资源保障。

当代集团人力资源中心修订了《当代集团招聘录用管理制度》，并于2004年10月1日起正式执行，请当代集团各中心和各集团公司遵照执行。

特此通知。

当代投资集团有限公司二○○四年九月二十四日主题词：人力中心招聘录用△制度作业标准书通知主送：当代集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、吴战民、周学钧、李晶签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团招聘录用管理制度1目的：1.1实现当代集团人力资源战略，贯彻“严进慎出”的原则，规范当代集团职员招聘的计划、实施及录用管理工作，为公司业务发展提供人力资源保障。

2适用范围：2.1本制度适用于当代集团的职员招聘录用工作的管理，包括用人需求的确定、招聘活动的组织、录用工作管理；2.2应届毕业生的招聘录用工作另见《高等院校毕业生管理制度》。

3原则：3.1招聘原则：3.1.1先内后外：是指内部晋升或调职为先，外部招聘为后。

3.1.2用人部门所有空缺或新增职位应首先进行内部晋升或调职，出现下列情形时则采取内部推荐和对外招募的形式：3.1.2.1当代集团内部无合适人选；3.1.2.2需求量大，内部人力资源不足。

3.1.3以推荐、介绍、寻访人才为主，以其他招聘方式为辅。

3.1.4招聘应届毕业生可面向全国。

3.1.5人才招聘本着公开、平等、竞争、择优录取的原则，注重人的素质、潜能、品格、实际能力、工作经验和学历。

3.2各集团公司依据本制度制定本集团公司的招聘录用管理制度，并报人力资源中心备案后执行。

4组织管理及权限：4.1当代集团总裁4.1.1具有对当代集团各中心和各集团公司的组织结构、岗位结构、职员编制、年度用人需求计划、招聘方案的最终审批权；4.1.2具有对当代集团各中心职员招聘录用的最终审批权；4.1.3具有对各集团公司副总经理级（含副总经理级）以上职员招聘录用的最终审批权。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2005]第075号当代集团关于发布《当代集团办公环境管理制度》并修改本制度作业标准书的通知当代集团各中心、各集团公司：集团信息管理中心依据《当代集团VIS（视觉识别系统）管理制度》《当代集团VIS管理制度实施细则》制订了《当代集团办公环境管理制度》，重点从办公区域标识管理、工位管理、办公桌面标准化管理、职员着装管理、职员仪容仪表要求、会议室管理、办公用品管理、办公家具管理等几个方面入手，对职员日常工作行为提出了明确的标准规范和指导。

现发布制订的《当代集团办公环境管理制度》。

特此通知。

当代投资集团有限公司二○○五年六月一日主题词：信管中心办公环境△制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：闫萌发布方式：OA当代集团办公环境管理制度1总则1.1集团办公环境是指在集团各中心、各集团公司所处的工作区域及环境形象，是集团VI系统中不可分割的重要组成部分；1.2集团信息管理中心负责本制度的拟订、解释和修订工作；1.3集团所属各集团公司可依据本制度，结合企业实际情况，制订适合本企业的办公环境管理实施细则，报集团信息管理中心审核、备案；1.4集团办公楼由集团信息管理中心负责管理，各集团公司办公区域环境（除集团办公楼外）由各集团公司信息管理部或相应行政部门负责管理；1.5集团办公环境要素包括：办公区域标识管理、工位管理、办公环境管理标准、职员着装管理、职员仪容仪表要求、会议室管理、办公用品管理、办公家具管理等。

2参考制度：2.1《当代集团智业大纲》2.2《当代集团职业化塑造》2.3《当代集团作业标准书》2.4《当代集团VIS（视觉识别系统）管理制度》2.5《当代集团VIS管理制度实施细则》2.6集团其他相关制度和规定3办公环境管理规定3.1集团、各集团公司办公环境管理应参照《当代集团VIS（视觉识别系统）管理制度》、《当代集团VIS管理制度实施细则》以及集团、各集团公司相应VI手册，在企业标识、颜色、办公用品、规格、使用位置等方面严格按照标准遵守执行。

当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2005]第027号当代集团关于修订发布《当代集团职员推荐人才奖励制度》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：为了加大招聘力度，鼓励集团职员推荐符合发展需要的优秀人才加盟集团，满足集团对人才的迫切需要，根据当代集团“五才”战略和“三才”策略，特制定《当代集团职员推荐人才奖励制度》，并于2005年3月1日起试运行，请当代集团各中心和各集团公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团职员推荐人才奖励制度》当代投资集团有限公司二○○五年二月二十三日主题词：人力中心人才奖惩制度作业标准书通知主送：当代集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团职员推荐人才奖励制度1目的1.1为实现集团战略目标，加大招聘力度，鼓励全体职员参与推荐优秀人才加盟集团，满足集团对人才的迫切需要，根据当代集团“五才”战略和“三才”策略，特制定本制度。

2释义2.1推荐人才是由集团职员向集团推荐人才的一种招聘形式，不同于集团的任职管理和竞聘管理，属于对外招聘的一种方式。

集团所有职员都可以推荐人才；2.2推荐责任人是承担为集团推荐人才的责任的职员，包括集团人力资源委员会委员、集团人力资源中心职员、各集团公司人力资源部门职员。

3原则3.1自愿推荐原则；3.2推荐有奖原则；3.3不追究责任原则。

4组织管理及权限4.1人力资源委员会4.1.1具有对集团职员推荐人才实行奖励的最终审核权；4.1.2具有为集团发展推荐人才的义务和责任；4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员推荐人才实行奖励的最终审批权；4.3集团人力资源中心4.3.1具有对集团职员推荐人才实行奖励的审核权；4.3.2具有为集团发展推荐人才的义务和责任；4.3.3具有本制度的修订和解释权；4.4各集团公司人力资源部门4.4.1具有为集团发展推荐人才的义务和责任；4.4.2负责各集团公司推荐人才奖励的申报。

当代集团发文稿纸当代集团发[2002]第052号关于下发《集团二○○二年度人力资源发展战略》的通知在集团实施“二次创业”战略之际，人力资源工作和以往任何时期都有所不同。

2002年是集团人力资源体系升级的重要阶段，也是集团人才高地建设的关键一年。

人才高地的建设就是人才战略的具体实施，就是在做人力资本的积累，集团只有通过吸纳人才、留住人才、培养人才、用好人才和流动人才，才能在各个层级形成人才高地，满足集团“二次创业”对人才的需求。

集团各级管理者与集团人力资源中心一起，经过艰苦努力，在集团的人力资源工作领域，特别是在人力资本的积累方面，业已形成一些具有当代集团特质的东西。

但是我们必须不断反思、总结和调整、不断否定自我、精益求精，才能把握工作方向。

集团人力资源中心经过反复实践，深入研究和探讨，每年形成年度人力资源发展战略报告，以此指导集团年度人力资源工作。

一、人力资源工作与集团未来战略的关系1、人才战略支持集团发展战略制定集团人力资源的战略规划，应依据集团的发展战略，充分理解组织的远景，才能产生人力资源管理的目标。

集团已完成财务资本的原始积累阶段，进入人力资本积累阶段，目前，机遇、关系、业务品种的独特性等因素都不能帮助我们完成财务资本再次飞跃，只有积累人力资本，完成人力资本的原始积累，才能实现财务资本的迅速增长。

现代企业人力资本定义是为企业所用的、有价值的管理人才和技术开发人才的总和，是企业的人力资本。

集团的人力资本就是集团的人才高地。

集团下一阶段的人力资源战略就是人才战略，即积累人力资本，形成人才高地，满足集团战略发展需求。

2、集团人力资源管理模式的转变集团人力资源工作经过几年的探索和磨砺，管理的理念和角色已经发生了巨大的变化，如同许多跨过企业的人力资源管理模式一样，已经在由专家型管理模式逐渐向业务伙伴型过渡。

集团人力资源管理模式的转变，使人力资源工作从单一的管理职员转向业务伙伴，人力资源管理将从繁琐的行政事务中解脱出来，从而专注于服务、战略规划和人力资本的积累。

附件三：当代集团职位、职能评估管理制度1目的及适用范围1.1本管理制度是针对集团各中心、各集团公司职位、职能评估管理工作原则、组织管理权限、实施流程、申诉、结果应用的统一规定；1.2本制度适用于集团各中心、各集团公司。

2释义2.1集团职位、职能评估是对职位进行正态评估，同时也对任职者工作能力和职业化素养进行测定的系统性管理工作。

通过对职位标准要求和任职者实际工作能力、职业化素养的评价和分析，为组织管理、职位管理、职业生涯开发与管理、薪酬激励等人力资源管理工作提供指导。

3原则3.1职位、职能评估既测定职位在组织中的相对价值，体现业务调整和组织变革对职位在职责、贡献方面的影响，同时也对任职者的能力和职业化素养进行评价；3.2集团各中心、各集团公司必须每季度进行一次职位、职能评估，并依据职位、职能评估结果调整职员任职职级、职能能级。

如未能及时进行职位、职能评估，则作为授权外薪酬发放，由集团人力资源中心进行正态评估和任职职级、任职职能调整，并报集团审批后方可进行薪酬发放；3.3职位、职能评估应当根据评估权限的设定逐层级实施，原则上，任职者不能自评；3.4职位、职能评估结果用于薪酬调整时，应当严格执行集团计划预算管理制度，薪酬总额控制在年度计划预算范围内。

4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1具有对《当代集团职位、职能评估管理制度》的审批权；4.2集团总裁4.2.1具有对集团各中心职位、职能评估结果的调整及审批权；4.2.2负责会同人力资源中心共同对集团各中心首席官、各集团公司首席执行官进行职位、职能评估；4.3集团人力资源中心4.3.1具有对《当代集团职位、职能评估管理制度》的制定、修改和解释权；4.3.2具有对集团各中心职位、职能评估结果的复核权；4.3.3负责协助集团总裁对各集团公司首席执行官、集团各中心首席官进行职位、职能评估；4.3.4负责对各集团公司职位、职能评估结果的备案；4.4集团各中心职位、职能评估小组4.4.1集团各中心职位、职能评估小组由集团各中心首席官、经理及骨干职员共同组成；4.4.2集团各中心职位、职能评估小组负责在人力资源中心指导下，对本中心首席官以下职位及任职者进行评估；4.5各集团公司首席执行官4.5.1具有对本公司职位、职能评估结果的调整及审批权；4.6各集团公司人力资源管理部门4.6.1负责本集团公司职位、职能评估工作的组织、协调、实施的工作；4.6.2负责汇总本集团公司职位、职能评估结果，并报集团人力资源中心备案。

附件：当代集团人力资源文件归档管理制度1目的及适用范围1.1集团人力资源文件归档管理制度是针对集团各中心、各集团公司人力资源档案的管理、真实全面记录职员的全部工作经历，使档案管理标准化、制度化;1.2集团各中心、各集团公司及其子公司须严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应实施细则,报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2释义2.1职员档案：指集团全体职员劳动合同、培训、福利等所直接形成的对企业有存储价值的各种文字、凭证、证件等不同形式的历史记录.3原则3.1统一管理原则：集团全体职员档案由集团人力资源中心分不同情况存档或备案；3.2职员档案完整原则:确保职员档案完整、准确，反映职员的真实内容和历史过程；3.3时限原则：集团全体职员入职、转正、调动、离职后7个工作日内，人力资源部门需更新该职员的职员档案，并报集团人力资源中心备案。

4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1审批《当代集团人力资源文件归档管理制度》；4.2集团总裁4.2.1审核《当代集团人力资源文件归档管理制度》；4.3集团人力资源中心4.3.1《当代集团人力资源文件归档管理制度》的制定、解释、修改；4.3.2集团各中心职员档案的建立、监约、审核、备案;4.3.3各集团公司副总经理级以上职员档案原件归档；各集团公司副总经理级以下职员档案复印件备案；4.3.4各集团公司子公司副总经理级以上职员档案原件归档;各集团公司子公司副总经理级以下职员档案复印件备案；4.3.5计划财务中心全体职员、各集团公司及其子公司负责印信、证照管理的职员档案原件归档.4.4各集团公司人力资源管理部门4.4.1本集团公司职员职员档案的维护管理；4.4.2各集团公司副总经理级以上职员档案复印件备案；4.4.3各集团公司副总经理级以下职员档案原件归档；4.5各集团公司子公司人力资源部门4.5.1负责本公司职员档案的维护管理;4.5.2各公司副总经理级以上职员档案复印件备案；4.5.3各公司副总经理级以下职员职员档案原件归档；5档案管理5.1职员档案内容5.1.1职员档案自职员报到之日起由各级人力资源部门建立,职员须保证职员档案资料内容的完整性、实效性、真实性，并有责任向人力资源部门提供所要求的一切资料.5.1.2基本类5.1.2.1身份证(或户口卡)原件及复印件；5.1.2.2毕业证书、学位证书原件及复印件；5.1.2.3职称证书原件及复印件；5.1.2.4驾驶执照原件及复印件；5.1.2.5近期1寸照片4张；5.1.2.6体检表原件；5.1.2.7入职准备工作安排单；5.1.2.8入职手续办理单；5.1.2.9职员入职登记表;5.1.2.10新职员入职引导确认书；5.1.2.11职员转正申请审批表;5.1.2.12转正述职报告书；5.1.2.13转正评审会议记录单；5.1.2.14转正评估表；5.1.2.15劳动合同；5.1.2.16职称证明.5.1.3人事变动类5.1.3.1职员调动、借调表;5.1.3.2人事变动手续办理单；5.1.3.3劳动关系转移通知单；5.1.3.4工作移交清单;5.1.3.5离职申请和审批表；5.1.3.6离职手续办理单；5.1.3.7工作交接单；5.1.3.8终止/解除劳动合同通知单；5.1.3.9辞退建议表；5.1.3.10辞退通知书;5.1.3.11解除劳动合同的证明;5.1.3.12协商解除劳动合同协议书；5.1.3.13职员离职补偿金发放通知单.5.1.4福利类5.1.4.1购房申请表5.1.4.2购房补助金额通知单5.1.4.3购房协议书5.1.4.4公务购置申请表5.1.4.5公务车使用协议书5.1.5培训类5.1.5.1培训协议书5.1.5.2当代集团MBA学习推荐表5.1.5.3借款协议5.1.5.4外派培训申请表5.1.5.5培训成效总结表5.1.6其它5.2归档时间5.2.1入职职员档案5.2.1.1新职员入职后7个工作日之内人力资源部门为新职员建立职员档案；5.2.2调动职员档案5.2.2.1内部调动职员调动后7个工作日之内人力资源部门完成调动手续的办理，并更新职员档案；5.2.3离职职员档案5.2.3.1离职职员离职后7个工作日之内人力资源部门调整职员档案存放位置，及更新职员档案；5.3人力资源文件的归档管理5.3.1集团人力资源中心负责职员档案相关材料的收集、整理和维护工作，保证职员档案的完整性和准确性；5.3.2每月15日前，各集团公司人力资源部门汇总职员档案通报集团人力资源中心归档、备案；5.3.3集团人力资源中心为每位职员按职员编号设立职员档案册。

427_:《当代集团五级管理制度》1：当代集团五级管理制度1目的及适用范围1。

１本制度是对集团XX中心、XX集团子五级管理的目的及适用范围、组织管理及权限、五级评定标准、五级管理程序的统一规定；1．2集团XX中心、XX集团子需严格执行本制度。

2释义2．1集团五级战略:集团以“五口咸菜缸”中的盐和水,即计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化目标、其他目标等五个维度，对集团XX中心、XX集团子进行综合评定,五星级管理；2.2集团策略：第一、认同集团文化，出色圆满完成企业目标-重奖、重用、提升星级；第二、认同集团文化，业迹平平—调动、培训、重新评定星级；第三、认同集团文化，没有完成企业目标-降职、撤职、降低星级;３原则３．1五级评定两个阶段原则:第一个阶段是五级规划评定阶段,指在经营周开始时依据企业或单位“五书”的制定情况进行星级评定,确定集团XX中心、XX集团子星级，并依据星级确定集团XX中心、XX集团子的年度薪酬总额;第二阶段是五级考核评定阶段，指在每半年和经营周期结束后依据企业或单位“五书"的完成情况进行星级评定，确定集团XX中心、XX集团子星级，并按照评定的星级对集团XX中心、XX集团子领导者进行策略兑现，同时对集团XX中心、XX集团子年度薪酬总额进行兑现；3.2统一标准、统一评定原则：统一标准指严格按照统一的五级评定标准对集团XX中心、XX集团子进行评定，确定集团XX中心、XX集团子的星级；统一评定指由人力XX委员会统一对集团XX中心、XX集团公司子进行五级评定;3。

３客观实际、综合管理的原则：客观实际指完全按照企业的实际情况客观公平地评定星级；综合管理指依据集团“五书”对企业或单位五级进行综合管理；3。

4动态管理原则：集团对五级管理实行动态管理,项目经营周期开始、半和经营周期结束后，按照企业或单位“五书”规划制定和完成情况进行星级评定，确定星级；3.５集团五级管理的周期与集团“五书"管理周期保持一致性，集团“五书”规划制定和考核完毕后,依据结果进行五级评定；3.6五级管理应用于集团XX中心、XX集团子的薪酬管理，也用于职位、职能评估,绩效考核,确定任职薪金、绩效，体现月度薪酬的差别.４组织管理及权限４．1人力XX委员会４．１．１负责集团XX中心、XX集团子五级的评定和审批；4.1．2负责《当代集团五级管理制度》及实施细则的制定和解释；4.２人力XX中心４。

附件：当代集团人力资源开发、交流管理制度1总则1.1人力资源开发、交流是集团推行的一项人力资源管理政策，旨在科学规范集团的人力资源开发、交流工作，为集团培养复合型人才，构建集团职员职业生涯通道，拓展发展空间；1.2为职员提供多样化的工作内容，提高职员持久的工作动力，是职员获得认识、评价自身能力与潜能的客观依据；1.3彻底打破不同行业、不同部门、不同单位间的工作壁垒，树立大局观和全局意识，最终实现集团和谐统一的工作氛围；1.4提高集团内部互为客户的服务意识，使职员能够换位思考、相互理解，达到充分的沟通与协作；1.5本制度适用集团全体职员。

2释义2.1人力资源开发、交流是指通过能力素质模型分析、职业生涯开发与管理分析、绩效考核分析，在集团不同企业、不同部门、不同工作性质的领导层、管理层、中坚层之间的调整，实现人适其岗、人尽其才，培养集团复合型人才。

集团人力资源开发、交流分为领导层人力资源开发与交流，管理层人力资源开发与交流，中坚层人力资源开发与交流。

3原则3.1职业生涯开发与管理原则：集团五才战略中留人战略的核心是职业生涯开发与管理，集团致力于为职员提供无边界舞台，人力资源开发与交流是其中组成方法之一，坚持充分结合职员职业生涯开发与管理目标，推动职员实现职业生涯开发与管理目标的原则；3.2统筹安排原则。

打破产业与产业之间、公司与公司之间、部门与部门之间、系统与系统之间的界线，在全集团范围实现人力资源开发、交流；3.3全面评估原则。

从能力素质模型、绩效考核成绩、职业生涯开发与管理三个方面对人力资源进行全方位评估，形成对人力资源的科学评价，为开发与交流确定依据；3.4重在培养原则。

集团人力资源开发、交流重在培养人才，没有培养接班人的领导层、管理层应进行交流，推动集团人力资源在规定期限内培养接班人；领导层人力资源开发与交流是培养全面的领导者；管理层人力资源开发、交流是培养复合型的管理人力资源；中坚层人力资源开发与交流是选择后备人力资源，培养接班人；3.5强制性交流原则。

当代集团全面绩效考核管理制度1目的及适用范围1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2释义2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。

3绩效考核实施原则3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。

4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3人力资源中心4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4各集团公司人力资源管理部门4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5集团各级管理者4.5.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3负责对下级进行绩效考核；4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2005]第041号当代集团关于发布《当代集团退休、返聘管理制度》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：《当代集团退休、返聘管理制度》是针对集团各中心、各集团公司退休、返聘管理工作原则、组织管理权限、退休条件及待遇、返聘条件及待遇、审批权限和流程的统一规定，请集团各中心、各集团公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团退休、返聘管理制度》当代投资集团有限公司二○○五年三月三十一日主题词：人力中心社会保障退休△返聘△制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团退休、返聘管理制度1目的及适用范围1.1退休、返聘管理制度是针对集团各中心、各集团公司退休、返聘管理工作原则、组织管理权限、退休条件及待遇、返聘条件及待遇、审批权限和流程的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2释义2.1国家法定的企业职工退休年龄是：男年满60周岁，女工人年满50周岁，女干部年满55周岁。

从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作(以下称特殊工种)的，退休年龄为男年满55周岁、女年满45周岁；因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满50周岁、女年满45周岁。

3原则3.1职员达到国家法定的退休年龄时，按照集团的相关规定办理退休手续；3.2职员办理退休手续后，退休职员可依据国家相关规定享受养老保险金和其他社会福利；3.3对于符合集团发展需要且本人愿意与集团合作的达到退休年龄的职员，集团可进行返聘，并办理相关手续。

4组织管理及权限4.1人力资源委员会4.1.1具有对集团各中心、各集团公司副总监级和副总经理级(含)以上职员退休返聘的最终审批权；4.1.2负责对本制度进行修订。