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平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
现代经济信息60运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践徐 芸 南京理工大学摘要：青岛市委、市政府自20世纪90年代末开始创建高绩效机关，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等绩效管理模式。
依据青岛市直机关工委的实践情况，分析高级领导层促进变革、制定战略地图、制定部门平衡计分卡、制定个人平衡计分卡、全面管理五个原则的作用，探究运用平衡计分卡打造战略中心型组织在公共部门的适用性，提供一个运用平衡计分卡进行绩效管理的范本。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略中心中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0060-01一、案例概况青岛市委市直机关工委是市委派出的代表机关，在市委的统一领导下开展工作。
其主要职能是抓好全市93个市直单位和12个区市的机关建设工作。
自20世纪90年代末开始，青岛市委、市政府就在为创建高绩效机关探索，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等模式，绩效管理发展历程大致如表1所示。
2006年，青岛市委市直机关工引入运用平衡计分卡，极大地提升了机关工作效率，成为新时期机关建设的一个典范。
2007年，英国绩效管理大会对青岛市的实践进行专题报道，机关工委还成为唯一入选“2007中国战略执行明星组织”的党政机关。
二、理论基础（一）平衡计分卡的由来和发展“平衡计分卡”这一概念在1992年由美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿提出，在反复的实践运用和理论研究中不断丰富发展，逐渐从单纯的绩效评估工具转变为全面的战略管理工具，从运用于营利部门扩展到政府和非营利组织[1]。
沿着卡普兰和诺顿的研究轨迹，BSC 的演变过程可以分为绩效评估工具、管理系统、战略管理系统三个阶段。
（二）平衡计分卡的内涵１．ＢＳＣ的基本内容BSC 是一个战略管理工具，它以财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的可测量指标体系，将组织的使命、愿景、核心价值观、战略逐层分解、传递给组织成员，并实施不同时段的考核借此凝聚成员的精力、能力和知识来实现长期目标，是一个沟通、告知和学习系统。
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。
美孚石油北美营销与精炼事业部如何把战略转化为可操作的行动？美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。
鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。
他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。
这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。
更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。
由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。
美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。
把战略转化为可操作的行动这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。
因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。
以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。
然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。
由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。
当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。
由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。
美孚需要的是增长和差异化战略。
他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。
因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。
2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。
─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。
每个分部下属五家支行。
2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。
4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。
5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。
HY公司平衡计分卡实施案例忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。
平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。
本文通过湖北HY公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍企业成功导人平衡计分卡的实战经验。
战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。
研究显示，美国约70%的企业的败因在于战略没有被有效执行。
据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年寿命的中国企业已经剩下不多了。
从中国民营企业来看，2004年的平均寿命是5年，2005年的平均寿命是3.8 年，2006年下降到2.9年。
中国民营企业何以如此〃短命〃? 缺乏战略和战略执行不力是两大重要原因。
战略执行不仅成为投资者研判企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业管理者的疑难问题。
由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首创的平衡计分卡（简称BSC）正是一种帮助企业有效执行或校正战略的绩效管理工具。
它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。
HY公司推行平衡计分卡的背景HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，营业收入为25亿元。
该公司发展迅猛，其战略目标是到2017年营业收入达到100亿元。
公司成立以来，遵循航空为本、多元发展的原则，在航空防护救生/空降空投/ 环控制冷领域取得了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。
伴随公司的快速成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。
他们发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难度加大，矛盾日益突出；第二，公司决策的意图和目标得不到有效执行。
战略绩效管理中的平衡计分卡———以平安银行的应用为例■张梦晗哈尔滨商业大学摘要：平衡计分卡是75年以来最重要的绩效管理工具。
从上世纪90年代，平衡计分卡理论被提出以来，平衡计分卡就备受学术界和政府企业的关注。
本文基于国内外平衡计分卡研究和应用现状，以平安银行为案例，分析平安银行如何成功的将战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、创新和学习四个维度的战略地图，从中概括出我国平衡计分卡作为绩效管理工具在企业应用中的优势和存在的问题。
关键词：平衡计分卡；战略绩效管理；平安银行随着中国经济的高速发展，传统的财务业绩评价指标已不能满足我们企业的经营和发展。
在平衡计分的在国外应用的热潮下，我国也逐渐将目标转移到这个日渐成熟的战略绩效的评价工具。
一、国内外研究和应用现状本章节从国内外研究、国内外应用和平衡计分卡的应用意义三个角度分析平衡计分卡目前的理论研究现状和实践的成果。
1.国内外研究现状（1）国外研究现状平衡计分卡（BSC)是由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰在1990年共同开发出的一个新的绩效评价指标。
两位专家将平衡计分卡发展阶段概述如下：①1990年，平衡计分卡主要是用于绩效考核。
②1996年，平衡计分卡是战略管理工具。
此时，卡普兰和诺顿构思出了关于平衡计分卡理论的另一个重要概念:战略地图，战略地图分为四个维度：财务、客户、内部业务流程、创新与学习。
将四者通过因果关系的逻辑连接起来建成企业完善价值链的有效工具，促进企业战略目标的实现。
③1996年至现在，卡普兰和诺顿围绕着战略中心型组织，研究如何将平衡计分卡更完善应用于企业执行过程中。
战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，三者是影响企业执行力的关键因素。
假如企业不能很好的利用战略地图的四个维度，就不能准确描述企业的绩效管理制定的是否正确，执行的是否到位，人员绩效考核是否合理等等。
（2）国内研究现状在平衡计分卡在国外研究的热潮下，我国的学者们也加快了研究平衡计分卡的步伐。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡案例分析平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。
下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。
公司简介该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。
目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。
视野和目标该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。
在视野和目标方面，公司制定了以下指标：1.市场份额：目标市场份额为25%。
2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。
3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。
4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。
财务和运营该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。
以下是该公司针对财务和运营制定的目标：1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。
2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。
3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。
4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。
员工和内部流程员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。
为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。
为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。
3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。
4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。
总结通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。
通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。
平衡计分卡应用案例之联想集团[案例分析]2016-07-19 15:03:21下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
平衡计分卡应用案例之联想集团平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。
联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。
2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
战略中心组织与平衡计分卡应用案例- 美孚
上一次分享了怎么利用战略中心型组织和平衡卡重塑战略执行力。
可能描述的比较理论，很多朋友在看了之后给我反馈，说：虽然看上去很厉害的样子，但基本不懂你在说什么。
确实，当我刚开始接触的时候，也会觉得比较难以理解。
所以，为了让更多的项目管理者了解到其中的魅力，我这次找到美孚这个老牌的世界500强企业对平衡计分卡的应用案例，给大家进行分享。
主线也是从战略中心型组织的5个原则展开。
希望让大家有一个更感性的认识，欢迎拍砖。
1. 把战略转化为可操作的行动
这一过程是从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。
因此管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。
队战略性信息系统准备度
平衡计分卡的开发并不是要找到最好的衡量指标，也不是参考其他标杆企业所采用的衡量指标，而是要有步骤的进行开发：
1. 评估竞争环境
2. 了解客户喜好与细分
3. 制定能够带来突破性财务绩效的增长战略
4. 明确描述增长战略与生产力战略之间的平衡关系
5. 确定目标客户群
6. 确定目标客户群的价值定位
7. 确定哪些是能够支持目标客户价值定位和成本与生产力战略的关键内部流程
8. 开发优化内部流程和驱动客户价值所必须的技能，素质，激励机制，数据库和技术。
2. 使组织围绕战略协同化
大多数组织都是由多个事业部，业务单元和一系列共享服务部门组成。
这类组织需要将他们的公司或事业部层面的战略地图和计分卡向下分解到各个单元。
这将促进部门间加强合作，提升协同效应。
作为新战略的组成部分之一，美孚将原来的集权型组织按照地域分成18个业务单元，这样每个业务单元可以根据当地的市场情况做出快速反应。
另外，他们还把原来集中的职能部门重新划分为14个共享服务部（信息服务部，财务部，规划语分析部，人力资源部，环保安全部），这些部门通过内部结算的方式为各个地区的业务单元提供服务，在服务价格和水平上与各业务单元达成协议。
一旦新的组织架构形成，随之而来的是两个新的挑战：
1．如何让32个部门聚焦于相同的战略
2．如何提升新任命的业务单元和职能领导部门的技能
高管团队共同开发的战略地图和计分卡很快成为其他各个单元制定战略的模板，并将战略目标贯穿到组织的所有单元。
然后，每个业务部门再针对自己的目标市场规划了相应的战略，但原则只有一个，部门层面的战略应符合公司整体战略的主题和目标的优先级。
但需要注意的是，不一定要各个业务单元的指标汇总起来之后完全等于事业部的指标。
业务单元的经历可以根据自己的情况，选择不同的指标，只要这些指标能影响并支持事业部。
下一阶段就是将美孚的战略分解到所有共享服务部门，这些部门现在需要向其他独立的业务单元推销他们的服务，并且与他们就服务的价格和水平达成协议。
为了满足业务部门所提出的需求，美孚设立了内部采购委员会，每个委员会由来自于业务单元的3-5名代表组成，委员会负责制定年度服务协议。
这时会发生两个有趣的现象：
1．委员会与服务部门每年的谈判都非常激烈，尤其在提供哪些服务项目，需要多少费用上2．采购委员会会经常发现一些对于他们来说非常重要的服务需求，而服务部门并没有在他们的建议书中包含这些项目。
这时一个不断重复的过程，帮助我们根据业务部门的目标来逐步修改我们的服务项目清单，并重新配置人力和财务资源。
服务最终确定之后，接下来14个共享服务部门开始他们的本部门计分卡。
每个部门可以指定自己的战略以实现优异运营，但是必须以帮助业务单元和事业部实现战略为指导方向。
3. 让战略成为每个人的日常工作
平衡计分卡用来把战略目标传达给员工，而不是以命令的形式告诉他们做什么。
它提供了一个桥梁，帮助公司把高层的战略转化成基层的具体行动。
美孚基于平衡计分卡，建立了一套全面，持续的沟通流程，确保每个人都理解战略，在每个点上都会给员工一份教育手册。
手册以4个角度挑选了8个新的战略主题，并列出了衡量指标。
1. 财务（投资回报）
2. 客户（愉悦客户，与经销商的双赢关系）
3. 内部业务流程（低成本，安全可靠，准时正确交付，良好的企业形象）
4. 学习与成长（受到激励并准备充分）
手册以简单可信的方式传达了美孚的方向。
希望避免员工以前曾出现过的对实施新的行动方案的怀疑和嘲讽情绪。
走访各地的高层向员工解释新的战略方向，并回答他们对于战略主题或衡量方法的问题。
比如：卡车司机是如何会对内部流程指标产生影响的。
如果他们能按预定的线路驾驶，他们就可以保持低成本，并确保按计划到达。
如果能够准时，正确的送货，保证没有经销商出现断货的情况，那么他们就在“完美购物体验”上做出了贡献。
不久，人们发现一些卡车司机在为加油站送货之后开始给区域公司打电话，告诉区域经理，最好尽快派一个人来加油站，因为如果“神秘客户”到了那加油站肯定会不及格，我们的“愉悦客户”的分数也会很差。
因为，一半的灯坏了，厕所也很脏，招牌也破了，食物变质。
这些完全都是自发的，变成了一些市场调查的重要部分。
在双赢思想的指导下，对于卡车司机尽管他们无法控制购买体验，但是可以间接的影响，只要他们知道并理解其重要性。
这大大超出了高管团队的意料。
战略沟通项目还带来了另一项重要成果。
美孚的技术组开发了一个快速支付的加油卡，可以装在钥匙上，当顾客经过加油站时，只要晃动一下钥匙，就可以自动支付。
这是由技术组提出的研究项目，公司高层清楚公司战略，但对技术并不了解，因此不可能提出这些巨头的创新方案。
（战略是从上至下的，但创新必然是从下至上）
但一旦员工们清楚的理解了战略目标以对消费者和经销商的定位，一系列创新的建议和想法就会像选谁一样从一线员工和技术人员中涌现出了，帮助组织取得成功。
最后，在完成了战略沟通，并把个人目标和战略联系起来后，美孚又把薪酬体系和平衡计分卡联系起来，以进一步强化战略。
浮动薪酬计划由三部分组成：
1. 公司绩效奖10% ：基于公司财务绩效的竞争性排名
2. 事业部绩效奖6% ：基于营销与精炼事业部的平衡计分卡的指标
3. 业务单元绩效奖14% ：基于业务单元或共享服务部门计分卡的主要绩效指标
4. 使战略成为持续的流程
在计分卡投入使用之后，高管团队要每年对计分卡进行回顾，并根据公司内部管理水平和外部竞争环境的变化对计分卡进行更新。
事业部层面的计分卡更新以后，各个业务单元开始制定他们下一年度的计划和目标，包括要实施哪些行动方案，要投入多少钱等。
实际上，各业务单元和事业部相当于为计分卡的财务和非财务指标制定了一套“绩效预算”。
然后通过与薪酬体系的联系，最终形成了从战略到运营的循环。
更重要的是，在过去管理层会议只局限于财务指标的讨论，但是现在会围绕平衡计分卡。
这让各个经理人非常有针对性的汇报各自部门的绩效和战略执行情况。
而CEO的工作就是在他们制定和执行战略的过程中帮助他们纠正错误，并在未来发展道路上扫清障碍。
回顾会的目的是指导经理们，帮助他们更好的理解并执行高层战略，而不是批评某个人的过失。
5. 高层推动变革
在创建战略中心型组织的过程中最让人头疼就是如何保持它的持续性。
很多企业确实在学习平衡计分卡之后开发出了很出色的战略性的方案。
但是不是所有企业都坚持，也没有取得突破性的绩效。
这主要是因为高层是否在推动这场变革上保持了前后一致的态度。
当由于不良业绩是由于气候等不可抗力因素导致，但其他非财务指标有所提升时，能否对团队加以肯定与鼓励。
我们经常把计分卡中的非财务指标称为“领先指标”（财务叫滞后指标），事实上，这些指标不仅具有领先性，还同时具有可持续性。
如果企业能够在经济下滑的情况下，继续对客户关系维护，流程改进，新产品开发，员工技能等投资，一旦外部环境转好，就能马上超越竞争对手，获得比行业平均水平更高的利润。
高层团队在企业遇到波谷时的反应，决定了企业能否取得长期的可持续的成功。
尾声
到此结束，大家是否对平衡积分卡，有了进一步的认识呢？
我想肯定还是或多或少有些疑问吧，欢迎直接给我发消息，进行讨论。
同时，在下一次我会具体分享我在目前互联网公司应用平衡积分卡的具体案例。
让大家了解到这个平衡计分卡是怎么一步一步在我们部门进化与发展的，以及大家对此的反映和遇到的问题。
敬请期待。
