管理创新的特点与方法介绍|管理创新的特点管理创新就是不同于一般的“创新”,其特点来自于创新与管理两个方面。
下面小编告诉您管理创新的特点与方法。
管理创新的特点创造性以原有的管理思想、方法与理论为基础,充分结合实际工作环境与特点,积极地吸取外界的各种思想、知识与观念,在汲取合理内涵的同时,创造出新的管理思想、方法与理论。
其重点在于突破原有的思维定式与框架,创造具有新属性的、增值的东西。
长期性管理创新就是一项长期的、持续的、动态的工作过程。
风险性风险就是无形的,对管理进行创新具有挑战性。
管理创新并不总能获得成功。
创新作为一种具有创造性的过程,包含着许多可变因素、不可知因素与不可控因素,这种不确定性使得创新必然存在着许多风险。
这也就就是创新的代价之所在。
但就是存在风险并不意味着要一味地冒险,去做无谓的牺牲,要理性地瞧待风险,要充分认识不确定因素,尽叮能地规避风险,使成本付出最小化,成功概率最大化。
效益性创新并不就是为了创新而创新,而就是为了更好地实现组织的目标,要取得效益与效率。
通过技术创新提高产品技术含量,使其具有技术竞争优势,获取更高利润。
通过管理创新,建立新的管理制度,形成新的组织模式,实现新的资源整合,从而建立起企业效益增长的长效机制。
艰巨性管理创新因其综合性、前瞻性与深层性而颇为艰巨。
人们观念、知识、经验等方面的及组织目标、组织结构、组织制度,关系到人的意识、权力、地位、管理方式与资源的重新配置,这必然会牵涉到各个层面的利益,使得管理创新在设计与实施中遇到诸多“麻烦”。
管理创新的方法1、头脑风暴法头脑风暴暴法就是美国创造工程学家奥斯本在1939年发明的一种创新方法。
这种创新方法就是通过一种别开生面的小组畅谈会,在较短的时问内充分发挥群体的创造力,从而获得较多的创新设想。
当一个与会者提出一个新的设想时,这种设想就会激发小组内其她成员的联想。
当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后,各种各样的构想就像燃放鞭炮一样,点燃1个,引爆一串。
这种方法的规则有以下几个方面。
不允许对别人的意见进行批评与反驳,任何人不作判断性结论。
鼓励每个人独立思考,广开思路,提出的改进设想越多越好,越新越好。
允许相互之问的矛盾。
集中注意力,针对目标,不私下交谈,不干扰别人的思维活动。
可以补充与发表相同的意见,使某种意见更具说服力。
参加会议的人员不分上下级,平等相待。
不允许以集体意见来阻碍个人的创造性意见。
参加会议的人数不超过10人,时间限制在20分钟到1个小时。
这种方法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境,诱发创造性思维的共振与连锁反应,产生更多的创造性思维。
讨论1小时能产生数十个乃至几百个创造性设想,适用于问题比较单纯,目标较明确的决策。
这种方法在应用中又发展出“反头脑风暴法”,做法与头脑风暴法一样,对一种方案不提肯定意见,而就是专门挑毛病、找矛盾。
它与头脑风暴法一反一正正好可以相互补充。
2、综摄法综摄法就是由美国麻省理工学院教授戈登在1952年发明的一种开发潜在创造力的方法。
它就是以已知的东西为媒介,把毫不相关、互不相同的知识要素结合起来创造出新的设想,也就就是吸取各种产品与知识精华,综合在一起创造出新产品或知识,叫做综摄法。
这样可以帮助人们发挥潜在的创造力,打开未知世界的窗口。
综摄法有两个基本原则。
异质同化,即“变陌生为熟悉”。
这实际上就是综摄法的准备阶段,就是指对待不熟悉的事物要刚熟悉的事物、方法、原理与已有的知识去分析对待它,从而提出新设想。
同质异化,即“变熟悉为陌生”。
这就是综摄法的核心,就是对熟悉的事物、方法、原理与知识去观察分析,从而启发出新的创造性设想。
3、逆向思维法逆向思维就是顺向思维的对立面。
逆向思维就是一种反常规、反传统的思维。
顺向思维的常规性、传统性,往往导致人们形成思维定式,就是一种从众心理的反映,因而往往使人形成一种思维“框框”,阻碍着人们创造力的发挥。
这时如果转换一下思路,用逆向法来考虑,就呵能突破这些“框框”,取得出乎意料的成功。
逆向思维法由于就是反常规、反传统的,因而它具有与一般思维不同的特点。
突破性。
这种方法的成果往往冲破传统观念与常规,常带有质变或部分质变的性质,因而往往能取得突破性的成就。
新奇性。
由于思维的逆向性,改革的幅度较大,因而必然就是新奇、新颖的。
普遍性。
逆向思维法适用的范围很广,几乎适用于一切领域。
4、检核表法检核表法几乎适用于任何类型与场合的创造活动,因此又被称做“创造方法之母”。
它就是用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对,从各个角度诱发多种创造性设想,以促进创造发明、革新或解决工作中的问题。
实践证明,这就是一种能够大量开发创造性设想的方法。
检核表法就是一种多渠道的思考方法,包括以下一些创造技法:迁移法、引入法、改变法、添加法、替代法、缩减法、扩大法、组合法与颠倒法。
它启发人们缜密地、多渠道地思考与解决问题,并广泛运用于创造、发明、革新与企业管理上。
它的要害就是一个“变”字,而不把视线凝聚在某一点或某一方向上。
5、信息交合法信息交合法通过若干类信息在一定方向上的扩展与交合,来激发创造性思维,提出创新性设想。
信息就是思维的原材料,大脑就是信息的加工厂。
通过不同信息的撞击、重组、叠加、综合、扩散、转换,可以诱发创新性设想。
要正确运用信息交合法,必须注意抓好以下二个环市。
搜集信息。
不少企业已设立专门机构来搜集信息。
网络化已成为当今食业搜集信息的发展趋势。
如日本三菱公司,在全世界设置了115个海外办事处,约900名日本人与2000多名当地职员从事信息搜集工作。
搜集信息的重点放在搜集新的信息,只有新的信息才能反映科技、经济活动中的最新动态、最新成果,这些往往对企业有着直接的利害关系。
拣选信息。
包含着核对信息、整理信息、积累信息等内容。
运用信息。
搜集、整理信息的目的都就是为了运用信息。
运用信息,一要快,快才能抓住时机;二要交汇,即这个信息与那个信息进行交汇,这个领域的信息与那个领域的信息进行交汇,把信息与所要实现目标联系起来进行思考,以创造性地实现目标。
信息交汇可以通过本体交汇、功能拓展、杂交、立体动态四个方式进行。
总之,信息交汇法就像一个“魔方”,通过各种信息的引入与各个层次的交换会引出许多系列的新信息组合,为创新对象提供了千万种的可能性。
6、模仿创新法人类的发明创造大多就是由模仿开始的,然后再进入独创。
勤于思考就能通过模仿作出创造发明,当今有许多物品模仿了生物的一些特征,以致形成了仿生学。
模仿仅被用于工程技术、艺术,也被应用于管理方面。
管理创新的有利因素有三类因素将有利于组织的管理创新,它们就是组织的结构、文化与人力资源实践。
1)从组织结构因素瞧,有机式结构对创新有正面影响;拥有富足的资源能为创新提供重要保证;单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
2)从文化因素瞧,充满创新精神的组织文化通常有如下特征:接受模棱两可,容忍不切实际,外部控制少,接受风险,容忍冲突,注重结果甚于手段,强调开放系统。
3)在人力资源这一类因素中,有创造力的组织积极地对其员工开展培训与发展,以使其保持知识的更新;同时,它们还给员工提供高工作保障,以减少她们担心因犯错误而遭解雇的顾虑;组织也鼓励员工成为革新能手;一旦产生新思想,革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。
管理创新的四个阶段一般来说,管理创新过程包含四个阶段。
第一阶段:对现状的不满在几乎所有的案例中,管理创新的动机都源于对公司现状的不满:或就是公司遇到危机,或就是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁,或就是某些人对操作性问题产生抱怨。
例如,Litton互联产品公司就是一家为计算机组装主板系统的工厂,位于苏格兰的Glenrothes。
1991年,GeorgeBlack受命负责这家工厂的战略转型。
她说:“我们曾就是一家前途黯淡的公司,与竞争对手相比,我们的组装工作毫无特色。
惟一的解决办法就就是采取新的工作方式,为客户提供新的服务。
这就是一种刻意的颠覆,也许有些冒险,但我们别无选择。
”很快,Black推行了新的业务单元架构方案。
每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。
她们学习制造、销售、服务等一系列技能。
这次创新使得客户反响获得极大改善,员工流动率也大大降低。
当然,不论出于哪一种原因,管理创新都在挑战组织的某种形式,它更容易于产生于紧要关头。
第二阶段:从其她来源寻找灵感管理创新者的灵感可能来自其她社会体系的成功经验,也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。
有些灵感源自管理思想家与管理宗师。
1987年,MurrayWallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。
在惠灵顿危机四伏的关键时候,Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》。
她将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式,这就就是人们熟知的“惠灵顿革命”。
Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。
还有些灵感来自无关的组织与社会体系。
上世纪90年代初,总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型:没有正式的层级与汇报关系;资源分配就是围绕项目小组展开的;组织就是完全开放的。
几年后,奥迪康取得了巨大的利润增长。
而这个灵感却来源于公司CEO——LarsKolind曾经参与过的美国童子军运动。
Kolind说:“童子军有一种很强的志愿性。
当她们集合起来,就能有效合作而不存在任何等级关系。
这里也没有勾心斗角、尔虞我诈,大家目标一致。
这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’,这种意义远远超越了养家糊口。
同时,建立一个鼓励志愿行为与自我激励的体系。
”此外,有些灵感来自背景非凡的管理创新者,她们通常拥有丰富的工作经验。
一个有趣的例子就是上述那家ADI的经理ArtSchneiderman,平衡计分卡的原型就就是出自她的手笔。
在斯隆管理学院攻读MBA课程时,Schneiderman深受JayForrester系统动态观念的影响。
加入ADI前,她在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问,负责贝恩在日本的质量管理项目。
Schneiderman深刻地了解日本企业,并用系统的视角瞧待组织的各项职能。
因此当ADI的CEORayStata请她为公司开发一种生产质量改进流程的时候,她很快就设计出了一整套的矩阵,涵盖了各种财务与非财务指标。
这三个例子说明了一个简单的道理:管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。
很多公司盲目对标或观察竞争者的行为,导致整个产业的竞争高度趋同。
只有通过从其她来源获得灵感,公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。
第三阶段:创新管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起,组合方式通常并非一蹴而就,而就是重复、渐进的,但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
