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吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
揭秘施耐德HR转型与HRSSC建设（多图）小编：施耐德HR如何转型，HRSSC长什么样呢，给大家分享之。
组稿：HR实名俱乐部编辑部主编：陈祖鑫(裙子)资料：智享会【写在前面】说起施耐德电气，得从2012年说起，那时候裙子同学在研究《员工关怀》课题，有一则微博写道：“施耐德电气中国望京地区的员工，只需要凭工卡就能在总部办公楼借到自行车，方便中午外出及就餐。
这个员工福利既绿色环保，又能锻炼身体，还能让员工在“求搭车”和搭“顺风车”之间促进团队建设……”后来有人贴出，施耐德法国总部提供的上下班的小汽车福利，楼上的自行车福利简直弱爆了。
好了，我们来说说施耐德是做什么的。
【施耐德电气简介】施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一， 1836年由施耐德兄弟建立。
如今，它的总部位于法国吕埃，施耐德电气是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。
长话短说，重点分享施耐德电气HR转型和SSC的建立。
【施耐德怎么做HR转型的？】近十年，施耐德电气经历快速发展，但是，在众多的并购过程中，很多事业部的系统、政策都未与全球总部实现统一。
为了让所有公司的并购活动进行的彻底，也让企业文化整合的更彻底，施耐德从全球总部角度出发，实行了“One Company”的项目，同时，也就开启HR 部门的转型。
在此背景下，施耐德建立了“One HR”模型，即行业内非常熟知的三支柱模型。
【施耐德三支柱怎么定位？】1、施耐德的SSC：最早建立于2009 年，向全球人力资源部门汇报，这个后续会重点讲。
2、施耐德的HRBP：面向实体管理，主要向当地HR主管或业务主管汇报，关键作用在于形成业务共识，与领导者密切协作，通过持续加强后备力量来创造业务价值。
3、施耐德的COE：主要负责“薪酬福利”与“学习发展”两大模块。
“学习发展”团队主要进行一些培训项目的设计，后期的执行交付由SSC 完成。
HR的三支柱模式，实践已经证明，这种运作模式能显著提升HR的效率和效能。
今天，我们重点说一说SSC。
进入新时代的人力资源，不应该只是被视为辅助性部门。
它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，能为公司当前面临的一些问题提供解决之道，也能为企业提供附加值更高的服务，SSC就是一个创新模式。
SSC到底是神马?共享服务，广义的SSC，是指企业将分散在不同部门（如财务，人力，行政、IT等部门）事务性工作整合起来，交给专门的部门去运作的组织变革模式。
而狭义的SSC，主要针对人力资源来说的，是指将分散在各人力资源模块和各业务条线的事务性、重复性工作（如员工入离职、社保、公积金等HR业务）整合起来，有专门的部门来运作。
SSC最核心的作用是，实现组织内部资源重组、提高运营效率、降低管理成本。
反之，如果SSC额外增加了管理成本，并没有提高运营效率，这样的SSC是伪SSC。
SSC为谁负责？为内部客户的满意度和卓越运营负责，它是HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。
为什么要建立HR SSC?1、组织变革人力资源转型向战略化，而战略化的实现是基于传统人力资源部门的角色、职责、过程阶段的转移。
共享服务中心的成立能够帮助这些转移内容聚集，进行统一化管理，提高服务质量，使得人力资源的管理职责逐步为战略作贡献。
显而易见，在传统的人力资源管理中，人力资源日常管理占主要部分。
企业内不同区域的人力资源从业者分别进行行政性的事务操作，例如：人员招聘、薪酬福利、培训、绩效方面等部门的职责执行。
相对人力资源通才与专才在管理层面呈金字塔状，多数人力资源从业者仍处于执行和日常管理阶段。
这样一来，既存在人员成本的增加，也存在各地各部门服务标准不统一等问题。
随之而来，公司费用会不断增加。
同时，工作服务效率也不高。
然而，通过人力资源的转型，人力资源从业者的工作职责将会重新整合，呈现倒三角的运营模式。
Z 集团 HRSSC 建设中的那些事儿沙莎摘要】：人力资源共享服务中心集中了行政性、事务性和服务性的工作，是一个窗口化、服务型的专职中心,通过标准化、流程化的方法，将实际工作中的最佳实践打造成面向客户服务的业务流程,将更多人力资源从纯粹的日常事务中解放出来,使组织可以倾斜更多的资源配置到战略规划、策略研究和咨询顾问等更高层次的专业性工作，实现从事务型到战略型的管理提升。
笔者作为人力资源从业者，亲历了Z集团组建"人力资源共享服务中心"的项目背景和实施过程，本文将结合项目实际与理论研究，为大家提供一些经验和借鉴。
关键词：HRSSC；E-HR；区域；以客户为中心传统意义上的人力资源管理一般都是按人员招聘、薪酬福利、社保管理、档案信息、劳动合同和员工培训等职能进行划分。
目前企业流行打破各业务模块的传统壁垒，将不同业务模块所有行政性、事务性和服务性的人力资源管理工作进行资源整合，建立一个跨业务模块的新机构——人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”）。
HRSSC的组建或者改造工作是一个涉及范围广、专业化程度高、优化周期长的系统化项目，并不是单纯地整合各业务单元的碎片化职责和流程。
一．HRSSC建设的背景Z集团是一家以电气设备、绿色能源、智能家居和工业控制自动化为主的高端制造业集团。
全球范围内雇员超过30000名，在一百多个国家和地区均有业务开展和合作伙伴，集团下属的一级公司超过30家。
因集团各下属公司的人力资源管理范围、管理标准和管理水平等多方面参差不齐，集团缺乏整体协调与全面管控，甚至无法实现人员信息共通、共享等基础功能，导致人力资源运营风险大、效率低。
为了统筹资源、统一模式、专业服务、高效交付，Z集团决定组建人力资源共享服务中心（HRSSC）。
二．HRSSC建设的启示1.以E-HR建设为基础搭建数字化平台人力资源管理信息系统（以下简称“E-HR”）是集团公司HRSSC实现多地区、跨时区处理人力资源工作的技术基础。
HRSSC：优化人力资源
HRSSC（人力资源共享服务中心）是一种集中化的人力资源管理方式，它将人力资源管理的日常事务性工作集中处理，以提高工作效率和降低成本。
以下是一个关于HRSSC的案例：
某全球领先的科技公司决定在其亚太地区总部建立HRSSC，以优化人力资源服务并提高效率。
这个中心的目标是提供一站式的人力资源服务，包括员工入职、离职、福利管理、薪酬发放等。
在实施HRSSC之前，该公司的员工需要分别向不同部门咨询各类人力资源问题，例如薪酬福利、请假申请等。
这些部门往往不能及时回答员工的问题，导致员工的工作效率受到很大影响。
此外，该公司还面临着一系列人力资源挑战，例如高员工流动率、复杂的福利管理以及不断变化的法规要求等。
建立HRSSC后，该公司的问题得到了有效解决。
首先，员工可以随时通过自助服务平台查询自己的薪资、福利等信息，无需再向多个部门咨询。
其次，HRSSC提供了标准化的服务流程，例如请假申请、报销申请等，大大提高了工作效率。
最后，HRSSC还负责与政府机构、行业协会等沟通，确保公司能够及时了解并遵守相关法规要求。
此外，该HRSSC还引入了一系列先进的技术和工具，例如自助服务平台、智能机器人等，为员工提供更加便捷和高效的服务。
这些技术和工具的使用也使得该HRSSC能够更好地应对员工流动率高和福利管理复杂等问题。
最终，该公司的HRSSC成功地提高了人力资源服务的效率和质量，优化了员工的工作体验。
同时，该HRSSC也成为了该公司应对人力资源挑战的重要手段之一。
《钟博士·HR三支柱》系列课程——国家版权局颁发知识版权证书《HRSSC让企业效率倍增》培训导师：钟虹添博士（中国HR三支柱首席培训师/中国人才梯队建设第一人）《向世界500强学HR三支柱》获国家版权局证书（中国仅一本）版权号：2018-A-00506932一、课程收益1.掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法；2.掌握HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略；3.了解SSC面临的问题类型，掌握问题分析技术与问题解决方法，将为HRSSC提高工作效率。
4.了解和掌握没有建立SSC信息系统的企业如何运作HRSSC，了解升级为SDC的必要条件，掌握升级的方法。
5.掌握三支柱运营模式在企业推动的思路、方法和策略；特别收获：你将获得西门子/IBM/华为/阿里/百度/腾讯等企业在使用的HRSSC专用的工具包。
二、学习对象总裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各级直线经理。
三、培训导师钟虹添博士。
四、培训课时一天。
五、授课方式案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。
六、课程大纲第一讲：HRSSC——HR效率提高者◆HRSSC的主要功能和职责；◆HRSSC对业务部门的作用和贡献；◆HRSSC与三支柱模型；◆HRSSC的人员配备方法；◆HRSSC的人员编制测算方法；第二讲：HRSSC实践应用◆HRSSC共享体系设计；◆HRSSC如何开展服务；◆HRSSC共享运作流程；◆HRSSC与业务部门的工作互动；◆HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合；第三讲：HRSSC的问题解决技能背景：三支柱后，人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了，事多繁杂是常态，面临各种各样的问题，如何解决问题，提高服务效率和满意度，是SSC需要掌握的重要技能。
1.SSC的问题的来源和类型；。
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
区域公司人力资源共享服务方案思路一、区域公司人力资源共享服务中心(HRSSC )项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多,各HR 基础工作按业务体系分工,造成人员配比极不均衡;（2）HR基础事务较多,无法更好熟悉业务、支持业务,为业务服务;（3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强,劳动风险监控难度大;（4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致,基础数据难以保证及时性、准确性。
二、区域公司人力资源共享服务中心(HRSSC)项目实施的目的及意义目的:以同一区域(办公区域)为基础,将人力资源基础事务(员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金)剥离,通过建立区域HR共享服务组,整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务,提高HR事务服务效率,促进区域人力资源部门承担与发挥BP功能,更好地服务业务,进行战略转型。
意义:(1)通过梳理、优化现有人力资源工作流程,建立标准化工作流程并运行,优化人力资源工作环节,提升员工工作效率;(2)通过持续维护PS系统,实现系统有效运行,BI与PS直接关联输出报表,提高数据一致性、准确性;(3)为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。
三、HRSSC项目的实施举措(一)目前可以共享的工作内容(1)员工异动服务员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。
(2)薪酬福利服务员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。
(3)风险控制管理PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。
(4)文化活动管理文化活动组织、管理就是否加上:(2)员工招聘甄选(二)HRSSC服务范围以工作区域进行划分,对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合,人员整合、组织架构整合。
成立区域公司共享服务组,服务共享范围内全部员工的基础人力事务。
内部资料请勿外传战略研究【微研究—课题研究系列】2016年第4期(总第188期阳光保险集团战略转型办公室 2016年3月30日本期导读腾讯人力从SSC到SDC的转型腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十多年以来,腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念,始终处于稳健发展的状态。
腾讯不断尝试人力资源管理创新,自2009年起建立人力资源管理新型组织结构,逐步建立起COE、SDC和HRBP三支柱体系,成功实现了人力资源的转型。
目前,三支柱体系成为腾讯人力资源体系的三大重要基础职能, 相辅相成,缺一不可,也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织架构。
为此,我们以腾讯的人力资源体系为研究对象,回溯其发展演变之路,总结其三支柱体系的特点和运作机制,探寻其产品化管理模式特点,以期为阳光的人力资源转型提供一些参考。
文/企业文化部朱仁健王婧腾讯人力资源案例研究文/企业文化部朱仁健王婧一、腾讯人力资源发展的三个阶段首先,让我们简单梳理一下腾讯人力资源发展的演变:第一阶段:人力资源管理建立期(从1998年到2003年1998年,腾讯创立初期,由于员工人数较少,人力资源管理职能还较为简单,腾讯并没有设置独立的人力资源管理部门,由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
到2001年时,腾讯的人力资源工作还与财务、行政统称为财务行政人事部,公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是招聘员工和内部审计。
到2003年时,腾讯的员工人数不断膨胀,人力资源管理也越来越重要,腾讯正式成立人力资源部,人力资源管理职能正式独立。
当时的人力资源部只有7、8个员工,但“员工是企业第一财富”的观念已深入人心。
第二阶段:人力资源管理发展转型期(2003年-2009年腾讯发展到2003年,企业已经无法凭借自身魅力感染所有员工,公司势必要统一方向。
案例背景HRSSC（Human Resources Shared Services Center）是一个为组织提供人力资源服务的中心。
它通过集中管理和处理人力资源相关的任务和流程，为组织的各个部门提供支持和服务，提高了工作效率和员工满意度。
某公司A是一家全球化的跨国企业，拥有数千名员工，分布在多个国家和地区。
由于公司规模不断扩大，人力资源部门面临着越来越多的挑战，包括人力资源管理的标准化、流程的优化、员工服务的提升等。
为了应对这些挑战，公司A决定建立一个HRSSC来集中管理和处理人力资源事务。
案例过程阶段一：规划和准备在建立HRSSC之前，公司A进行了充分的规划和准备工作。
首先，他们成立了一个由高层管理人员和人力资源专家组成的项目团队，负责HRSSC的建设和实施。
团队成员具有丰富的人力资源管理经验和项目管理能力。
团队首先进行了市场调研，了解了其他公司的HRSSC建设经验和最佳实践。
他们还与公司内部的各个部门进行了深入的沟通，了解了各个部门的需求和期望。
在规划阶段，团队制定了HRSSC的目标和范围，并编制了详细的实施计划。
他们确定了HRSSC的职能和服务范围，包括薪酬管理、员工关系、招聘和入职、绩效管理等。
他们还确定了HRSSC的组织结构和人员配置，并制定了相关的流程和标准。
阶段二：建设和实施在规划阶段完成后，团队开始了HRSSC的建设和实施工作。
首先，他们对HRSSC的组织结构进行了调整和优化，确保各个职能部门的协调和协作。
然后，他们招聘和培训了一批专业的人力资源人员，以确保HRSSC的运营和服务质量。
同时，团队还进行了相关系统和工具的选择和实施。
他们引入了一套先进的人力资源管理系统，用于薪酬管理、绩效管理和员工自助服务等。
他们还建立了一个在线服务平台，方便员工随时查看和申请相关信息和服务。
在建设和实施阶段，团队还进行了一系列的测试和调整，确保HRSSC的各项功能和流程能够正常运行。
他们还与各个部门进行了紧密的合作和沟通，收集反馈意见，并不断改进和优化HRSSC的服务。
hrssc 案例HRSSC案例是指人力资源共享服务中心的案例，它是指企业将人力资源管理中的某些功能或流程通过外包的方式交由专业的人力资源服务机构来处理，以实现资源优化、成本控制和服务效率的目标。
下面将列举HRSSC案例的一些具体内容。
1. 简化流程：HRSSC案例中，企业将人力资源管理流程交由专业机构处理，通过优化流程、减少繁琐的操作，提高处理效率和质量。
比如，员工入职、离职、薪资核算等流程可以通过HRSSC来处理，减少企业内部人力资源团队的工作量，提高工作效率。
2. 提供专业服务：HRSSC案例中，人力资源服务机构会提供专业的人力资源管理服务，包括招聘、培训、绩效管理等。
通过专业团队的支持，企业可以获得更好的人力资源管理服务，提高员工的工作效率和满意度。
3. 降低成本：HRSSC案例中，企业可以通过外包人力资源管理流程来降低成本。
相比于建立内部人力资源团队，外包人力资源管理流程可以减少企业的运营成本和人力资源管理成本。
4. 提高数据分析能力：HRSSC案例中，人力资源服务机构会提供数据分析和统计报表等服务，帮助企业更好地了解员工的情况和企业的人力资源状况。
通过数据分析，企业可以更好地制定人力资源管理策略，提高企业的竞争力。
5. 保障合规性：HRSSC案例中，人力资源服务机构会提供法律法规咨询和员工合同管理等服务，帮助企业保障人力资源管理的合规性。
通过借助专业机构的支持，企业可以更好地遵守法律法规，避免因人力资源管理不合规而产生的风险。
6. 优化员工体验：HRSSC案例中，人力资源服务机构会提供员工服务平台和员工自助系统等工具，方便员工查询和申请相关事项。
通过优化员工体验，提高员工满意度，增强员工对企业的归属感。
7. 提供专业培训：HRSSC案例中，人力资源服务机构可以提供专业的培训和发展计划，帮助企业提升员工的能力和素质。
通过专业培训，企业可以培养更多的人才，提高企业的竞争力。
8. 优化组织架构：HRSSC案例中，人力资源服务机构可以通过研究企业的组织架构和人力资源需求，提出优化方案，帮助企业优化组织架构，实现人力资源的合理配置。
【2019中国⼈⼒资源共享服务中⼼价值⼤奖“创新实践奖”】案例分享——同程艺龙SSC案例分享SSC“⼀站式”服务创新运营⼿册本案例荣获2019中国⼈⼒资源共享服务中⼼价值⼤奖“创新实践奖”（本⽂为精简版）1同程艺龙⼈⼒资源SSC简介同程艺龙⼈⼒⾏政中⼼专注于公司长期的业务发展⽅向和规划，同时确保组织核⼼⽂化的传承。
同程艺龙的⼈⼒资源部门按三⽀柱模型分为三⼤部门，即COE、HRBP、HRSSC。
2016年为SSC的筹备阶段，主要是促进⼈⼒资源各模块之间的磨合，以及确定信息化系统的开发⽅向；2017年为SSC的落地和适应阶段，将各事业群的⼯作转移到共享中⼼，各事业群保留具有当地特⾊的业务；2018年，SSC专注于政策制度融合、服务团队融合和信息系统整合；2019年，SSC的运营相对完善和稳定，所以更加注重运营效率的提升以及有业务价值产出的项⽬。
同程艺龙共享服务中⼼的服务对象为该集团在中国所有公司的员⼯，并为海外员⼯提供系统平台⽀持与HR事务⽅案⽀持。
SSC内部部门名称为“服务平台部”，旨在打造强⼤的中台服务，快速⽀持业务的需求和服务的交付。
同程艺龙SSC于2017年5⽉正式建⽴，以⼀站式服务为⽬标，以“⼀站式、快响应、暖服务”为⼝号，以“共享、协作、共赢”为服务理念，基于各个服务渠道向员⼯提供全⾯的⼈事⾏政服务。
共享服务中⼼分为前台⼀站式服务（⼀线服务），后台运营中⼼和质量管理/系统管理三个部分：⼀站式服务（⼀级⽀持服务）是在国内苏州、北京、合肥这三个⼈员集中的地⽅，设⽴三个共享服务运营点，⽀持当地员⼯的⼊转调离、考勤、员⼯咨询和⼈事外包管理等⼯作。
除了常规的⼈事⾏政服务，IT、财务等职能的服务也整合到⼀个⼊⼝，真正实现为员⼯提供⼀站式服务。
以此来弥补线上服务在⾯对⾯沟通和响应速度上的缺失。
另外，⼀站式服务可以将HRBP 从⼤量繁琐的事务中解脱出来，集中精⼒做更重要的事。
还可以代替集团总部处理好当地的特殊情况，⽐如北京会有落户问题，供应商管理问题等。
一、选题背景概述1.HR 三支柱模型HR 三支柱模型，是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE （专家中心）、HRBP （人力资源业务伙伴）和SSC （共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR 更好地为组织创造价值。
HR 三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的建立及应用，可以更好地提升HR 效能和HR 效率。
建立该模型的企业的适用条件主要有：（1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门。
（2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
（3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
2.人力资源共享服务中心（HRSSC ）人力资源共享中心的设立，是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、对华为HRSSC 的研究1.华为HRSSC 建立背景概述据官方资料记载，2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，帮助员工更好更快的成长。
2011年10月份开始，华为逐渐开始进行中国区共享服务，到2012年开始逐渐把华为的海外业务纳入到服务交付中心，2013年，人力资源转型基本完成。
小编：HRSSC到底怎么建设，给大家分享中兴通讯公司的案例。
转载者需标明来源HR实名俱乐部。
组稿：HR实名俱乐部编辑部
1储备知识
什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。
而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。
三支柱分别是：
人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC），
人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），
人力资源专家（Center of Experts，COE）
基于共享中心的三支柱分工如下：
1、人力资源服务中心HRSSC。
它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。
主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。
这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。
2、人力资源业务合作伙伴HRBP。
HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。
它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。
这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。
3、人力资源专家职能COE。
COE是共享中心的战略层。
它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。
它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。
2中兴公司HRSSC落地前提
中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:
1、业务规模：公司的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个
集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化，提高管理效率。
2、业务差距：公司的组织创新现状与期望达到的目标之间存在较大的差距。
3、管理基础：具有较高的流程管理水平和 IT技术手段，拥有能够理解这种变革的
管理人员和执行人员，有能力制定并进行自我调整以适应新的业务流程和规则。
4、成功经验：已经引入了财务共享服务管理模式并取得了很好的效果，在共享服
务的管理上有了一定的经验。
3HRSSC组织架构
中兴通讯的 HR 共享服务中心的运作模式是在借鉴国外跨国企业成功经验上，根据
本集团公司的实际情况来运作的。
中兴通讯人力资源中心经过机构调整，在运营服务部下设立了“HR共享服务中心”，整合现有总部、体系以及基层单位分布在各地的人力资源业务人员和力量。
基于现有的职能模块设置进行分析，分离并整合简单、重复性的事务处理与业务管
理工作，通过建设HR共享服务中心的模式向业务单位和员工提供集中的人力资源共享服务。
中兴通讯HR共享服务中心由一个总部HRSSC和设在深圳、上海、南京、京津、西安及川渝等区域的六个平台构成。
各地区以平台为中心进行区域辐射，逐步完善和服务本地区相近区域。
总部HRSSC主要负责统一政策平台的建立、服务与工作规范、咨询热线、IT业务处理平台、计件标准与规范、全流程跟踪与监控等工作，设有一个总部HRSSC总监；
六个HRSSC平台主要负责工作常驻地及辐射区域当地的人事业务办理工作，分别各设一名SSC平台经理。
总部 SSC 总监及各外地平台经理直接向运营服务部部长汇报， SSC 总监对各平台经理在业务上进行指导和考核。
同时，为了支持公司海外的业务拓展，中兴通讯开始了在海外进行HR 服务扩延，逐步实现了服务公司与公司经营业务的同步。
4HRSSC运营模式
中兴通讯HRSSC 的工作运营三个方面。
1、业务面：分为前端和后端，主要负责入职手续、劳动合同、社保、公积金、户证、档案等人事业务处理，前端和后端的员工互相配合实现对员工的界面及有效服务：
前端的员工直接面对顾客，收集和发放各项人事材料、接受顾客的咨询，后端的员工承接前端的员工，负责各政府部门联络，办理调户和各项社会证件以及劳动合同审核盖章、数据核算等后台业务。
前端和后端员工定期实行岗位轮换机制，以实现工作间的无缝衔接。
2、监控面：主要进行人事业务流程的管理和监控，提升业务处理与快速反应能力。
3、服务质量评估与员工投诉面：负责对服务中心业务的服务质量及时评估与优化，同时负责顾客投诉，形成闭环，不断提升 SSC 的服务质量。
5HRSSC考核激励
中兴通讯的共享服务中心是组织变革后引入市场机制的一个新的独立单位，它与公司外部第三方人力资本外包公司是竞争的关系，为了使共享服务中心更具有竞争力，共享中心内部也必须有一套部门特色的考核和激励机制。
HR共享服务中心的职工实行计件工资，以“按量计酬”推进业务办理的绩效。
总部HRSSC 与各分 HRSSC 平台，针对具体岗位，逐步实施“计件工资制”。
第一步，定额标准：HRSSC在积累了一定历史数据的基础上，对各岗位的平均工
作量进行测量分析，确定各岗位的工作定额标准；然后再根据各岗位的工作定额标准，
第二步，工资标准：结合各岗位现行的工资水平、工作复杂、难易、繁重程度、责任大小等因素，确定各岗位的计件工资标准；
第三步，考核标准：最后建立各岗位的工作量统计系统与考核标准，将员工工资与工作完成的数量、质量直接挂钩，以达到有效激励员工、提升工作效率和质量的目的，同时将“服务质量与客户满意度”列入绩效考核指标，与计件工资挂钩。
6HRSSC实施效果
中兴通讯的HR共享服务中心自成立之初，就将“为公司员工提供满意的 HR 共享服务”作为基本的价值目标，经过一段时间的运作，这一价值基本实现。
主要效果如下
调研数据显示：2009年上半年SSC客户综合满意度为91.38% ，较成立之前有较大提升，提升13% ，也比上一年初定的目标有明显突破，高出目标值6.38% 。
SSC在流程梳理、服务延伸及创新、服务范围拓展等方面做了较多工作，这些工作的有效开展，确保了员工满意度的提升。
在流程梳理方面， HRSSC明确了服务规范标准，服务质量得到了有效保证，服务态度、处理效率、信息反馈等方面有了明显的改善；成立了“机要文控室”，规范了人事档案管理，并在逐步实现档案数字化信息化管理。
在服务延伸方面， HRSSC 开展了多样化的服务，除了传统的柜面服务外，还设有7000 多条热线服务和贵宾上门服务等方式；推出了“入职服务前后延伸”，为新员工办理入职、参加培训、融入组织提供便利和保障，一定程度上增强了新员工的归属。
以下是中兴人力资源管理PPT内容
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