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发展策略分析模式的目的本文整合了Pｏrｔer的竞争策略矩阵、企业价值链,及Scｈuｍanｎ的「创新矩阵」的模型,并融入Hａmｅｌ与Prａhalad核心能力的概念,建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法,有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。
在所提出的分析架构中,提出了产业关键成功因素的分析重点。
针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究,期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。
除此之外,本书并以宏碁计算机公司为个案,进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。
具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项:(１）综合各理论模型及管理概念,构建一套具备整体性、系统性及具有创新概念的科学分析方法。
（2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算机公司来进行实证的研究,以验证此策略分析模式之可行性与有效性。
(3）归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素,协助个人计算机厂商进行企业定位。
(4）针对模式的创新SWOＴ矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营策略及现况提出说明及分析。
第3節模式建构方法在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。
一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。
但对于分析不在于说明变量之间的关系,而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型,或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。
由于建构模式的目的,在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法,而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。
作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上,采取「个案研究」的方式来进行研究论证。
作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法,来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。
战略规划的目的和意义是什么战略规划的目的和意义是什么？通过制定企业战略规划，明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化。
系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置。
战略规划的目的和意义一、什么是战略规划?根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。
二、战略规划有什么特点？◆战略规划和整个管理体制是不可分割的。
◆战略规划是个系统性工作。
◆规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑。
◆战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划。
◆战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性。
◆战略规划具有很强的指导性。
三、战略规划的目的是什么?企业进行战略规划主要有以下目的：(1)剖析企业外部环境。
(2)了解企业内部优势和劣势。
(3)帮助企业迎接未来的挑战。
(4)提供企业未来明确的目标及方向。
(5)使企业每个成员明白企业的目标。
(6)拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
四、战略规划的意义是什么?1、确定公司目标：明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化。
2、确定公司决策制定的框架：系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置。
3、提供全面的业绩管理标准：除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系。
4、提供绝佳的沟通渠道：通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用共同的语言对公司、部门]的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利于上下级、各部门之间的协调。
以上是关于战略规划的目的和意义的相关介绍。
战略规划的核心问题是什么?战略规划的核心问题是什么?(1)根据业务特点进行规划；(2)设计情境检查方法；(3)注重绩效管理；(4)以计划实施为导向；(5)提高效率战略规划的核心问题是什么?接下来我们来看看!良好的战略规划使企业更加一致，良好的一致性无疑会增加企业的价值。
发展策略分析模式的目的1.了解外部环境：帮助组织了解市场的竞争状况和潜在机会。
通过对行业趋势、竞争对手、客户需求等因素的分析，可以找到组织所处的市场位置，从而更好地把握市场机会。
2.评估内部资源和能力：通过对组织内部资源和能力的评估，可以确定组织的核心竞争力和竞争优势所在。
同时，也可以发现组织存在的问题和短板，为改进提供参考。
3.明确发展目标：通过分析市场和组织的状况，可以为组织制定明确的发展目标和战略方向。
这些目标和方向应该与组织的资源和能力相匹配，并且能够适应外部环境的变化。
4.选定发展策略：根据组织的目标和资源，选择适合的发展策略。
这些策略可以是市场导向的，也可以是资源导向的。
同时，还需要考虑风险和可行性，确保策略的实施能够取得预期的效果。
5.实施和监控：确定发展策略后，需要对其进行实施和监控。
实施包括资源配置、组织设计、流程优化等方面的工作；监控包括对目标和指标的跟踪和评估，以及对外部环境和竞争对手的观察。
发展策略分析模式的目的是为了为组织的决策者提供决策和实施的指导。
它可以帮助组织避免盲目行动和决策，从而降低风险并提高成功的可能性。
通过对外部环境和内部资源的全面分析，它可以帮助组织找到适合自身发展的方向，并制定相应的策略来实现目标。
此外，发展策略分析模式还可以帮助组织评估和调整策略的效果，以及及时应对变化的外部环境。
发展策略分析模式的目的是为了帮助组织做出明智的决策并实施有效的发展策略。
通过对外部环境和内部资源进行综合分析，它可以帮助组织清晰地认识自己所处的市场环境，发现机会和挑战。
同时，通过评估组织的资源和能力，它还可以帮助组织确定其核心竞争力和发展优势，并找到适合的发展方向和策略。
最终，通过实施和监控，它可以帮助组织实现其发展目标，增强竞争力并取得成功。
因此，发展策略分析模式是一个重要的工具和方法，可以帮助组织在日益激烈的竞争环境中获得优势。
企业战略的目的基于战略视角下的企业项目管理模式为企业经营管理者的观念更新，改变以往落后陈旧的决策方式提供了新的途径。
企业进行战略规划有哪些目的?店铺把整理好的企业战略的目的分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!战略规划的主要目的企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标;6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用;第二种是自下而上，以事业单位为核心制定;第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定;第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的;第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
企业战略目标的核心是什么在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
1、市场目标。
一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。
企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。
( 1 ) 产品目标。
包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等;( 2 ) 渠道目标。
包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。
( 3 ) 沟通目标。
包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。
2 、创新目标。
在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。
创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和发展的生机和活力。
企业发展策略分析随着市场的不断变化和竞争的日益激烈，企业发展策略的制定变得尤为重要。
企业发展策略是指企业为实现长期目标而确定的行动计划和方向。
它涉及到市场定位、产品规划、竞争分析、资源配置等多个方面，对企业的发展具有重要的指导意义。
首先，市场定位是企业发展策略的基础。
市场定位是指企业在市场中所占的位置和角色。
通过市场定位，企业能够准确地把握市场需求，找到自己的竞争优势，并制定相应的市场推广策略。
对于企业而言，选择一个合适的市场定位非常重要，只有找到独特的定位，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，产品规划是企业发展策略中的重要环节。
产品规划涉及到企业的产品线、产品定位、产品创新等方面。
企业需要根据市场需求和竞争情况，合理规划和调整产品线，确保产品的竞争力和市场份额。
同时，企业还需要进行产品创新，不断推陈出新，适应市场的变化。
只有通过不断的产品规划和创新，企业才能在市场中保持领先地位。
第三，竞争分析是企业发展策略中的重要一环。
竞争分析是指对竞争对手进行全面细致的研究和分析，包括对竞争对手的资源优势、市场策略、产品特点等进行评估。
通过竞争分析，企业能够找到自身的竞争优势和劣势，并据此制定相应的竞争策略。
同时，竞争分析还能帮助企业预测市场发展趋势，为企业未来的发展提供有力的依据。
最后，资源配置是企业发展策略中的重要内容。
资源是企业实现发展目标的基础，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
企业需要根据自身的实际情况，合理规划和配置资源，以支持企业的发展战略。
在资源配置中，企业需要权衡不同资源之间的利益和关系，并制定相应的资源整合策略，实现资源的最优配置。
综上所述，企业发展策略的制定对于企业的发展至关重要。
通过准确的市场定位、合理的产品规划、全面的竞争分析和有效的资源配置，企业可以在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现持续稳定的发展。
同时，企业还需要不断适应市场变化，灵活调整发展策略，以适应不断变化的商业环境。
企业战略规划中的SWOT分析与目标设定企业战略规划是指企业根据外部环境和内部资源进行分析，并在此基础上确定未来发展的方向与目标的过程。
其中，SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
结合SWOT分析的结果，企业可以制定明确的目标和策略，并在实施过程中进行调整和改进，以实现战略目标。
I. SWOT分析的概念和方法SWOT分析是对企业内外环境进行全面评估和分析的方法，它由四个要素组成：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities （机会）和Threats（威胁）。
通过梳理企业的优势和劣势，以及把握外部的机会和威胁，企业能够更好地制定战略，整合资源，提高竞争力。
A. 优势（Strengths）优势是指企业在行业内相对于竞争对手具备的独特和有利的资源、能力、技术或品牌等。
通过分析企业的优势，可以了解企业在市场上的竞争地位和核心竞争力。
例如，企业拥有先进的技术、专业的团队、成熟的供应链管理等，都可作为企业的优势。
B. 劣势（Weaknesses）劣势是指企业相对于竞争对手在资源、能力、技术或品牌等方面存在的不足或不利因素。
分析企业的劣势可以帮助企业了解自身的薄弱环节，从而有针对性地进行改善或优化。
例如，企业的管理体系不完善、产品质量不稳定或市场知名度不高等都可视为企业的劣势。
C. 机会（Opportunities）机会是指企业外部环境中可能带来利益或具有发展潜力的因素。
通过了解市场趋势、行业发展动态、政策变化等，企业可以抓住机会，扩大市场份额，实现增长。
例如，市场需求扩大、技术进步、新兴市场开放等都是带来机会的因素。
D. 威胁（Threats）威胁是指企业在外部环境中可能对其造成影响或构成威胁的因素。
通过对竞争对手、市场变化、政策调整等因素的分析，企业可以进行风险评估，防范潜在的威胁。
例如，市场竞争加剧、技术变革、政策限制等都会对企业的发展构成威胁。
发展策略分析模式的目的本文整合了Porter的竞争策略矩阵、企业价值链，及Schumann的「创新矩阵」的模型，并融入Hamel与Prahalad核心能力的概念，建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法，有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。
在所提出的分析架构中，提出了产业关键成功因素的分析重点。
针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究，期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。
除此之外，本书并以宏碁计算机公司为个案，进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。
具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项：(1)综合各理论模型及管理概念，构建一套具备整体性、系统性及具有创新概念的科学分析方法。
(2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算机公司来进行实证的研究，以验证此策略分析模式之可行性与有效性。
(3)归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素，协助个人计算机厂商进行企业定位。
(4)针对模式的创新SWOT矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营策略及现况提出说明及分析。
第3節模式建构方法在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。
一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。
但对于分析不在于说明变量之间的关系，而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型，或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。
由于建构模式的目的，在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法，而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。
作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上，采取「个案研究」的方式来进行研究论证。
作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法，来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。
此外，在产业构面各关键成功因素的研究上，为使所提出的关键成功因素能更为客观及有效，所以采取结构式问卷之设计方式，以多变量统计及因素分析等客观的定量分析统计来进行分析。
第二章策略规划与分析策略分析源自于策略规划的概念，因此在本章中，将首先针对策略规划的概念做一概括性的探讨。
竞争优势策略分析模式的理论基础，是根据Porter，Schumann，及Hamel 与Prahalad等学者，所提出的策略分析模型、管理概念等学说加以整理而成。
第1节策略规划的概念策略(Strategy)这个名词本是军事上的用语，最早源起于希腊文Strategos，指统帅运队的将领。
一九六二，美国著名的管理学者陈德勒(Chandler)【i】发表其名著「策略与组织结构」(Strategy and Structure)，策略管理才逐渐受到重视。
学者McNichols【ii】认为，策略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。
至于策略规划(Strategy planning)，则是从企业基本目标与使命、侦测外在环境、订定公司资源分配原则，此策略规划之结果将决定生产、行销、财务等功能性政策。
以下就分别从策略规划的涵意及模式，予于说明。
第2節策略规划的涵意1.策略规划的意义由于学者对「企业策略规划」之意义看法分岐，使得各学说虽然在定义上、原则上极为相近，但在策略规划的程序、方法上仍略有差异。
本书从规划之性质、程序、哲学及结构等四个观点来探讨「企业策略规划」之意义。
(1)策略规划的性质(Nature)「策略规划之性质」是指它的一般性、普遍性及共同性。
事实上，所有规划都是在考虑「未来」，也就是说策略规划是用于解决未来的问题。
因此，规划之性质可用以下两种定义来说明。
a.「规划」之目的在于检讨企业未来永续经营与发展之可行方案。
b.「规划」是检定目前决策所可能产生之因果关系，同时说明企业如何来达成其所想要完成的目标。
由此可知，「企业策略规划」是把管理者所预期在未来发生之事项，透过「规划」呈现于现在。
所以「规划」无法脱离评估未来及为未来做准备之工作，而它的工作着重于发掘未来之机会与威胁，并审视自己的优势及弱势，进而加以利用或克服。
(2)策略规划的程序(Process)概念「规划」是一种「程序」(process)。
此程序的第一步骤为设定「目标」；第二步骤为进行企业内外环境的分析了解，即所谓的「SWOT」(Strengths ,Weaknesses ,Opportunities, Threats)分析；第三步骤为决定「策略」、「政策」以及细步之「计划」来达成该目标；第四步骤为设立「组织」来执行「策略」、「政策」以及「计划」；第五步骤为考核绩效并将资料回馈到新的规划循环里。
由于企业经营环境之变动是持续不断，而企业规划必须因应环境之变迁而加以修正，所以规划活动应为持续不断之程序，而非单仅执行一次即可停止。
(3)策略规划的哲学(Philosophy)概念企业策略规划是一种「哲学」，也是一种工作态度。
规划必须致力于思考未来之行动，决定去作不断的、系统化的计划。
此种规划过程不仅是一套预定之程序、结构或技术，而且是一种思想程序、一种心智的演练。
为了获致最佳成果，管理者及其幕僚必须相信策略规划值得去做，而且必须竭尽所能去做。
(4)策略规划之结构(Structure)企业策略规划之结果，可反映于一组多种「计划」之结构系统上。
它是一种整合策略与长短程作业计划之结构，在考虑环境可能改变的前题下，企业必须拟定其企业整体之长期目标，并进一步拟定具体计划以达成此等目标。
此企业策略规划之具体意义，包括下列四种方面：a.在时间方面：企业策略规划包括长期、中期、短期等不同期间之规划。
b.在组织方面：企业策略规划包括企业总公司、分公司、各部门及其它分支机构之规划。
c.在实质方面：企业整体规划包括生产、研究与开发、新产品发展、财务、市场、人力资源开发及设备等企业机能之规划。
d.在形式方面：企业策略规划包括公司章程、基本信条、目的、策略、政策、计划、程序、规、预算、办法及规定等。
第3节策略规划的思维程序(1)先有策略再行动的意图性策略(Intended Strategy)传统的策略规划是以理性为基础，在策略的规划程序依照「使命与目标→内外部环境分析→策略选择→组织配合→策略执行」等一定的先后次序关系(图1)。
举例来说，在Glueck【iii】等学者的规划模式中，其规划的程序从目标的制定开始，进而分析与了解企业之相对优劣势、外在环境的机与与威胁等条件限制，而最后再拟定出策略方案、与执行和评估的配合。
这是一种先进行策略构想、规划，产生策略执行活动的过程，即所谓由上而下(top-down)的策略规划思维程序。
(2)先有行动才有策略的突发性策略(Emergent Strategy)在实务应用上，策略的形成常与理性模式并不一致，策略的拟定并非遵循由上而下的策略规划的程序，而是先有策略行动，再对所采取的策略行动进行组织目标、外部环境机会与威胁、组织内部优势与劣势的评估。
最后，验证此策略行动是否能符合组织的需求及组织是否具备有执行的能力，是一种由下到上(bottom-up)的策略规划思维程序。
先有策略再行動的意圖性策略先有行動才有策略的突發性策略圖1兩種策略規劃不同的思維程序資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic ManagementTheory-an integrated approach , 3rd ed. , HoughtonMifflin , Boston, 1995, pp10此外，在组织目标、外在环境、内部三项条件的评估过程中，其顺序上经常没有先后的关系，而是互动的关系。
尤其是在目标的制定上，往往是组织内部利益的协调结果，而使得目标其实是一种「限制条件」，而非企业追求的标的。
另外在环境及条件的检验上，若企业没有先构思未来可能执行的策略，则对环境及条件的检验项目将无从下手。
因此先有各种可能的策略方案，再对各种可能策略方案所要求的环境及条件前提做检验，再逐一与各项目标之要求做比较，以决定最后的策略，是较符合实务上的策略规划思维程序。
第4节策略规划的模式传统上的策略规划以理性为基础。
举例来说，在Glueck的规划模式中，策略分析的逻辑及理性的规划是其精髓，包括从目标的制定、环境之机会与威胁评估、企业条件之相对优劣势评估、策略之评估与选择、发展组织结构及中短程计划、结果之评估与控制等一连串合乎「目标-环境-条件-策略-组织-执行-回馈」逻辑观念的理性过程。
然而，由于学者对企业整体规划之定义不尽相同，因此各学者所提出的企业策略规划模式也在形式上略有不同。
以下我们以较为完整且被广范的使用与接受的Hill & Jones及Boar所提出的策略规划模式，来予以简单说明。
1.Hill & Jones策略规划模型Hill & Jones【iv】以整体面的角度，提出一套完整的策略规划架构(如图2)，并将此一策略规划程序区分成五大部份：(1)组织使命与目标的选择；(2)组织外部环境机会与威胁的分析；(3)组织内部优势与劣势分析；(4)策略选择；(5)策略执行。
以下针对此五大策略分析部份予以说明：(1)组织使命与目标策略规划的第一部份在于清楚的明白组织的使命与目标。
使命确立组织存在原因及目的，而目标则说明组织中、长期的所欲达成的期望与目标。
(2)外部环境分析策略规划的第二部份在于对企业所面对的外在营运环境进行分析，其主要的目的在于辨别企业所面对的策略性机会与威胁，包括总体环境、产业环境、及竞争环境等三大外部环境。
(3)内部环境分析策略规划的第三部份为企业组织内部优势与弱处之分析，也就是组织资源与能力的分析。
在组织的分析中，Hill & Jones特别提出组织独特性专长(distinctive competencies)观点，认为企业独特性专长的建立，有赖于组织的资源(resources)与能力(capabilities)的累积与培养，以形成企业的竞争优势。
除此之外，Hill & Jones并提出以效率、品质、创新程度、反应顾客需求等四大组织能力的衡量指针，管理者可藉由此四大衡量指标，了解并判断出企业在其价值链所具有的竞争优势。
他们认为，唯有在价值链上各阶段均能满足效率、品质、创新、反应顾客需求等四大要求，企业才能真正建立起所专属的竞争优势(Competitive Advantage)。
圖2 Hill & Jones的策略規劃架構資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management Theory-anintegrated approach , 3rd ed. , Houghton Mifflin , Boston, 1995, pp1(4)策略选择当企业藉由内、外环境分析，了解企业所面临外部环境机会、威胁及企业内部优势与劣势后，便可对此机会、威胁、优势与劣势进行比较分析，也就是SWOT分析【v】。
